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????暢銷書作者拉里?博西迪和拉姆?查蘭在新作中認(rèn)真總結(jié)了 EMC 公司的經(jīng)驗(yàn)：災(zāi)難往往是由于高層不能正視現(xiàn)實(shí)而造成的

????兩年前,，霍尼韋爾公司（Honeywell）前董事長兼首席執(zhí)行官拉里?博西迪（Larry Bossidy）和當(dāng)紅的企業(yè)顧問拉姆?查蘭（Ram Charan）合著了一本暢銷書,，名叫《執(zhí)行：辦事的學(xué)問》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）。眼下,，他倆又推出了新作《正視現(xiàn)實(shí)：抓大事,，辦好事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）,。兩位作者寫道：“我們繼續(xù)思考，深入挖掘了自己成功與失敗的原因,，以及我們了解和關(guān)注過的人的成敗得失,。”他們的結(jié)論是：“對于企業(yè)及其所有者來說,，經(jīng)常給他們造成最大損失的不是管理技術(shù)方面的欠缺,，而是沒有正視現(xiàn)實(shí)。有時是他們故意為之,?！?/p>

????從理論上講，經(jīng)營的要義就是正視現(xiàn)實(shí),。企業(yè)經(jīng)營者往往認(rèn)為自己比大多數(shù)人更加現(xiàn)實(shí),。他們的所作所為看上去也十分現(xiàn)實(shí)：努力收集相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)，認(rèn)真研究可行的方法,，用自己積累的知識和經(jīng)驗(yàn)來處理事務(wù),。他們檢驗(yàn)自己的想法，然后做出結(jié)論,。

????但是,，這些結(jié)論通常是不合理的。除非你所在的企業(yè)非同尋常,，否則你自己就會發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn),。我們積數(shù)十年之經(jīng)驗(yàn)，在數(shù)百家公司和許多行業(yè)親自對這一點(diǎn)做了認(rèn)真的觀察,。最好的戰(zhàn)略,、最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶接憽⒆蠲鞔_的經(jīng)營方案遭到失敗,，無一不是因?yàn)閷?shí)施這些工作的關(guān)鍵人物出于這樣或那樣的原因,，沒有認(rèn)清面臨的實(shí)際情況。

????以數(shù)據(jù)存儲巨頭 EMC 公司為例,。在 20 世紀(jì) 90 年代,，EMC 的業(yè)務(wù)蒸蒸日上：營業(yè)收入從 1990 年的 1.9 億美元猛增到 2000 年的 88 億，股票價格在這十年中的上漲幅度是紐約股票交易所歷來上市的公司中最高的,，它生產(chǎn)的 Symmetrix 占據(jù)了高端存儲器市場約 75% 的份額,，賺了大筆的現(xiàn)金，毛利潤率在 60% 以上,，經(jīng)營毛利率高達(dá) 25%,。

????接踵而來的卻是一場大崩潰。在 2001 年第一季度里,，公司的銷售額急劇下降,，利潤和收益率也隨之跌落,。起初，EMC 的高管人員并沒有認(rèn)識到他們面對的現(xiàn)實(shí),。

????造成這一失敗最常見的原因是信息經(jīng)過了加工（領(lǐng)導(dǎo)們一般不直接從源頭收集信息,，也可能這些信息被人按照自己的設(shè)想加以扭曲）、偏聽偏信,、自以為是,、杞人憂天、過度情緒化以及對資本市場期望過高,。EMC 高管人員的行為表現(xiàn)出了許多以上的特點(diǎn),。比如，季度報(bào)告交上來后,，首席營運(yùn)官喬?圖齊（Joe Tucci）與手下的高級經(jīng)理和工程師們碰頭后認(rèn)定,，他們面臨的無非是增長曲線中的一個 V 形波折而已。他們認(rèn)為,，訂單僅僅是來得晚一些,，因?yàn)榭蛻魰簳r控制了一下開支。

????EMC 公司干勁十足的銷售隊(duì)伍定期與客戶的信息技術(shù)人員進(jìn)行交流,，但他們卻未能完全了解實(shí)際情況,。原因之一是，他們與之打交道的人在各自的企業(yè)里地位很低,，無法直接了解到最高管理層的想法,。第二個原因是，EMC 擁有的先進(jìn)技術(shù)和以往的成功經(jīng)歷使其銷售人員自以為是一支無往不勝的隊(duì)伍,。認(rèn)為銷量會再度增長的樂觀情緒和急切心理，使他們誤認(rèn)為聽到的都是好消息,。此外,，EMC 公司制定每個季度經(jīng)營重點(diǎn)的依據(jù)是每個月的設(shè)想，而不是去關(guān)注客戶資本支出安排中的結(jié)構(gòu)性變化,。

????EMC 當(dāng)時亟需一位能迫使公司正視現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人,。于是，圖齊便于 2001 年初被任命為首席執(zhí)行官,。他以前在王安實(shí)驗(yàn)室（Wang Laboratories）工作時有過相似的經(jīng)歷,。80 年代，盡管個人電腦早已使王安公司的高端,、厚利產(chǎn)品因售價高昂而毫無招架之力,，王安卻仍然堅(jiān)持生產(chǎn)。王安公司破產(chǎn)后,，圖齊被任命為首席執(zhí)行官,，為王安收拾殘局,，然后把公司一賣了事。他上任時并不清楚 EMC 究竟是處于周期性下降還是處于結(jié)構(gòu)性變化之中,，所以決定要弄個明白,。

????圖齊需要了解并幫助他做出判斷的事實(shí)在公司之外，于是他直奔其源頭：客戶企業(yè)的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官（他們聽取首席信息官的匯報(bào)）以及為他們出謀劃策的公司顧問,。從那兒得到的信息令他茅塞頓開,。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩和苦于電信業(yè)生產(chǎn)能力過剩，客戶們的經(jīng)營方式也發(fā)生了重大變化,。他們不再為取得最優(yōu)良的性能而支付昂貴的價格,，也不再抱著專利軟件不放；他們需要的是能夠鏈接不同制造商生產(chǎn)的存儲設(shè)備軟件,。

????與主要決策者的交流,，使圖齊明白了另一個不容忽視的外部現(xiàn)實(shí)：IBM 和日立（Hitachi）公司當(dāng)時正在銷售一些設(shè)備，它們具有 EMC 生產(chǎn)的 Symmetrix 系列產(chǎn)品所具備的許多甚至大部分性能,，而售價卻低得多,。客戶紛紛轉(zhuǎn)向 EMC 的競爭對手,，許多人因?yàn)椴辉偈芫鞯?EMC 銷售人員長年壓榨而松了口氣,。圖齊根據(jù)他對技術(shù)發(fā)展趨勢的評估，又增加了幾條造成這一困境的原因：像所有形式的信息技術(shù)一樣,，硬件成本將進(jìn)一步下降,；客戶總是需要能夠超脫于單一供應(yīng)商的設(shè)備的服務(wù)。

????圖齊看到的外部現(xiàn)實(shí)是：EMC 不再擁有它以前的市場了,。高成本技術(shù),、高價格和高利潤的游戲已經(jīng)結(jié)束。新的博弈不僅僅包括硬件,，還包括─而且占據(jù)越來越大的比例─軟件,、服務(wù)和解決方案?？傊?，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有商業(yè)模式已經(jīng)死亡。他必須建立新的模式,，而且要快,。到 2002 年，EMC 在高端市場的份額已經(jīng)下降到 41%,，毛利潤率也降低到 32%,。營業(yè)收入從 2000 年的最高水平 89 億美元降低到了 2002 年的 54 億，利潤也從 18 億美元變成虧損 1.19 億。

????圖齊的新商業(yè)模式與三個方面有關(guān)：財(cái)務(wù)目標(biāo),、外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部作業(yè),。他探討了這三者之間合理的平衡關(guān)系，并且在進(jìn)行改動時不斷審視這三者的相互關(guān)系,。

????財(cái)務(wù)目標(biāo)顯然必須改變,。為了具備競爭能力，他必須把毛利率定為 30%,，至少在最初階段應(yīng)該如此,，同時把重點(diǎn)放在回籠現(xiàn)金上。圖齊裁減了 30% 的員工,，取消了兩個管理層次,，減少了許多方面的開支，把資本支出削減了一半,，并且放棄了無利可圖的非主營系列業(yè)務(wù),。這些措施使 EMC 的年度成本結(jié)構(gòu)降低了 13 億美元，增加了 6 億美元的流動現(xiàn)金─而且非常重要的是,，保住了硬件的毛利率水平,，盡管售價降低了（有一件事情圖齊沒有做，那就是沒有削減研發(fā)費(fèi)用,，如今仍占公司營業(yè)收入的 15%）,。

????在舊的商業(yè)模式里，76% 的營業(yè)收入來自硬件,，17% 來自軟件,，7% 來自服務(wù)。新制定的計(jì)劃旨在把硬件收入所占的比例縮小到 45%,，軟件增加到 30%,，服務(wù)增加到 25%。在執(zhí)行過程中,，圖齊把公司分成硬件和軟件兩個業(yè)務(wù)部門,，并且把專業(yè)服務(wù)和系統(tǒng)工程合并到一起。EMC 公司還將其潛在市場分割成高,、中、低三個層次,，同時著手不同的設(shè)計(jì)產(chǎn)品平臺,，來滿足這三個層次的需求。它還加大了分銷力度,，比如與戴爾簽約,，由后者分銷其低端的 Clarion 存儲系統(tǒng)。

????銷售不同的東西意味著要采用新的銷售方式。EMC 的銷售人員一向有傲慢的惡名,。這一點(diǎn)顯然得改變,。公司把培訓(xùn)預(yù)算增加了兩倍多，以便培養(yǎng)出一支更加以客戶為中心的銷售隊(duì)伍,。EMC 還為每一個產(chǎn)品部門成立了跨職能的“業(yè)務(wù)管理小組”,，從一開始設(shè)計(jì)就把負(fù)責(zé)產(chǎn)品、銷售和市場營銷人員組織到一起,。新實(shí)行的季度審查工作,，要求把所有的相關(guān)人員集中在一起，討論定價,、客戶價值和市場營銷等問題,，并且探討公司有哪些該干的事情還沒有干。

????圖齊面臨的最棘手問題之一,，是這樣一種現(xiàn)實(shí)：有些在公司以往的成功中起著關(guān)鍵作用的人卻不合乎新商業(yè)模式的要求,。在這些難以迅速改變觀念的人當(dāng)中，有兩位是高級管理層中備受信任的成員,，圖齊不得不請他們離職,。結(jié)果是，到 2004 年初,，EMC 的市場份額以過去兩倍的速度增長,。它出資 13 億美元并購了 Legato 系統(tǒng)公司，從而極大地提高了其軟件生產(chǎn)能力,；它與休斯頓的 BMC 軟件公司建立伙伴關(guān)系,，使其在系統(tǒng)管理方面增添了新的實(shí)力。圖齊說,，EMC 公司眼下的目標(biāo)是“擴(kuò)大市場并從中獲取更大的份額”,。EMC 的競爭對手的目標(biāo)當(dāng)然也完全一樣。但是,，從目前的跡象來看,，EMC 已經(jīng)完成了相當(dāng)一部分的改造工作，這將使它成為一個難以打敗的對手,。圖齊把公司從一蹶不振中挽救了過來,，給了它東山再起的機(jī)會。

????我們從中得到的教訓(xùn)是：第一,，在危機(jī)來臨時,，了解自身當(dāng)前所處的境地和今后可能遇到的問題而不是過去如何，是絕對必要的,。了解你的企業(yè)面臨的是結(jié)構(gòu)性變化還是周期性變化,，這是正視現(xiàn)實(shí)的一個至關(guān)重要的方面。第二，在決定采取哪些行動之前,，必須徹底重新了解你的基本客戶,。第三，必須毫不留情地評估你的企業(yè)組織狀況：它是否具有推動必要改革所需的人才和態(tài)度,？如果不具備,，你必須做些什么來保證任用合適的人員？第四,，必須嚴(yán)格檢查改革的進(jìn)展情況,，密切關(guān)注任何偏離既定路線的現(xiàn)象。

????最后也是最重要的一點(diǎn)是,，不要先入為主地處理任何危機(jī)：在這種時候依賴過去的經(jīng)驗(yàn)或常識,，只會使你更快地陷于滅頂之難。在這個瞬息萬變,、全球競爭極其激烈,、價格不斷下降、利潤空間不斷縮小的時代,，老辦法是行不通的,。新的威脅和機(jī)遇來得比以往更快，也更加頻繁,。下一個對你賺錢能力的考驗(yàn)可能來自幾乎任何一個領(lǐng)域,。你必須研究你所在的、范圍已經(jīng)擴(kuò)大的行業(yè),，其中包括所有影響該行業(yè)的行為和經(jīng)濟(jì)狀況的因素,，它們會越來越多地推翻你的舊觀念。十年以前,，誰曾料想到沃爾瑪（Wal-Mart）在 2003 年居然會成為美國最大的日用品,、書籍和音樂產(chǎn)品經(jīng)銷商呢？

????在大多數(shù)企業(yè)里,，人們在分析其機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)時,，一般只會草草地了解一下經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的“外部性”，他們的調(diào)研內(nèi)容也多半是總的經(jīng)濟(jì)狀況和行業(yè)增長預(yù)測,。他們把大部分時間放在研究主要對手的優(yōu)點(diǎn)和弱勢上面,。他們尋找的是打敗對手的辦法：建立新的低成本生產(chǎn)能力，開發(fā)新技術(shù),，制定新的營銷戰(zhàn)略,，等等。

????毫無疑問,，分析對手是重要的，但這只是剛開了個頭。你必須不斷提出更加重大的問題：你能看到本行業(yè)中的盈利增長點(diǎn)嗎,？用什么方法能使它商品化,？你能預(yù)見到有可能改變從業(yè)規(guī)則（來自你自己的企業(yè)或其他地方）的技術(shù)變革嗎？誰還有可能成為你的競爭對手,？政府正在醞釀哪些可能有利或不利于你的政策,？你所在行業(yè)是否存在結(jié)構(gòu)性缺陷或是正在朝著這個方向惡化？最重要的是,，你的客戶在想什么,？令我們感到吃驚的是，居然有那么多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不了解購買其產(chǎn)品的最終用戶的需求和要求,。這些最終用戶也許不像這些公司領(lǐng)導(dǎo)那樣,，看得出不同產(chǎn)品之間的區(qū)別。

????要想了解和預(yù)測到這些問題,，你必須提高收集信息的水平,。從外部收集信息不是一次性行為或者每年只做一回就行了。你得用兩種不同的方式來收集信息：從宏觀了解外部環(huán)境到具體了解你的處境,，同時通過你對客戶和最終用戶的了解來綜觀大局,。

????最重要的是，你必須與人交流,。還有比這個更簡單的嗎,？可是，你會發(fā)現(xiàn)那么多人不與人交流─就是說,，他們沒有通過提出問題,、聽取意見和開誠布公地了解各種答案來進(jìn)行前瞻性的交流。你不能僅僅在日常會議上進(jìn)行交流,，還要在與企業(yè)各部門的員工交談中,、在交易博覽會上或者在與供應(yīng)商共進(jìn)午餐時進(jìn)行交流。要聽取別人的意見,。他們在想什么,？他們看到了什么變化、什么機(jī)遇,？他們擔(dān)心的是什么,？在這種交流過程中，你的大腦會無意識地,、自然而然地這樣想：“他在這件事上的看法與我不一樣,。我尊重他的判斷，那么我有什么沒有考慮到呢,？”

????做到這一切,，需要有才干的領(lǐng)導(dǎo),。但是，大多數(shù)公司用來發(fā)掘能正視現(xiàn)實(shí)的人才的傳統(tǒng)方法都起不到太大作用,。只要世界依然復(fù)雜多變,，領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)前應(yīng)該具備（且今后可能依然重要）的品格是：一個商業(yè)頭腦所應(yīng)具備的各種素質(zhì)─特別是通過商業(yè)模式了解行業(yè)全局的能力，以及推動求知需求的強(qiáng)烈好奇心,。

????譯者：王恩冕