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亞洲公司渴望領(lǐng)導力
????特約作者: 林杰文 ????華信惠悅公司（Watson Wyatt）最近公布的最新一次 WorkAsiaTM 員工意見調(diào)查，也許給亞洲公司的領(lǐng)導者敲響了警鐘,。來自亞洲 10 個國家或地區(qū)的公司員工表示,，除了薪酬,，他們最為不滿的是本公司的領(lǐng)導和管理效能。此次調(diào)查代表亞洲地區(qū)的 500 多家公司數(shù)十萬員工的心聲,，它顯示出亞洲員工對“領(lǐng)導力的渴望”,，并提出了與在該地區(qū)培育領(lǐng)導力有關(guān)的重要問題。WorkAsiaTM 員工意見調(diào)查是亞洲地區(qū)最客觀,、最全面的調(diào)查之一,。它調(diào)查的重點是員工的忠誠度（commitment）、目標的認知性（alignment）和工作的方便性（enablement）,，以及影響這些因素的 10 個人力資源問題,，如薪酬、領(lǐng)導力,、培訓與發(fā)展,、溝通等。 ????領(lǐng)導力的不足 此次態(tài)度調(diào)查涉及的國家在地理位置,、文化和經(jīng)濟發(fā)展程度上有很大差異,，但這一地區(qū)的員工在有一點上卻顯示出驚人的一致: 在調(diào)查中，他們對本公司中級管理層（management）和基層主管（supervision）的評價明顯低于其他問題,。員工的不滿之處主要集中在領(lǐng)導者的能力,，包括有效決策、執(zhí)行必要的變革,，以及品質(zhì)（包括培育員工的信任以及恪守公司的價值觀）等方面,。 ????針對高級管理層（senior management）的領(lǐng)導技能: 僅有 30% 的受調(diào)查員工認為，他們的經(jīng)理人讓他們參與了公司的決策過程,。 只有 35% 的人稱,，他們的經(jīng)理人能夠適時做出決策。 ????38% 的人認為,，他們的經(jīng)理人為了提高公司競爭力做出了必要的變革。 ????亞洲員工對公司經(jīng)理人品質(zhì)的評價也很低: 僅 30% 的人將高級管理層和員工之間信任度評為“好”或“很好”,。 ????只有 37% 的人認為他們公司領(lǐng)導的行為符合公司的價值觀,。 ????超過 40% 的員工表示，提起公司的道德問題會讓他們感到不自在,。 ????與世界的比較 ??? 同全球調(diào)查的結(jié)果相比,，亞洲員工對經(jīng)理人的刻薄評價十分突出。盡管不是所有的問題都具有可比性,，但在與領(lǐng)導力和管理效力有關(guān)的問題上,，大多數(shù)亞洲員工的滿意評價在程度上明顯低于美國員工。這包括本文提及的那些問題,，如是否為競爭做出了必要的變革,、是否信任高層領(lǐng)導力以及高管層與員工之間是否有足夠的信任度等,。 ????基層主管的缺陷 ??? 亞洲員工對領(lǐng)導力的不滿不限于公司的高級管理層，WorkAsiatm 亞洲員工意見調(diào)查還要求受調(diào)查的員工就執(zhí)行公司政策,、管理變革和指導下屬等方面評價他們的直接主管,。就像那些與高層領(lǐng)導力有關(guān)的問題一樣，亞洲員工對其基層主管的評價也比大多數(shù)問題要低,，在 10 個問題中排名第 8,。 ????評價低的原因之一在于亞洲員工認為，他們的基層主管無法有效管理變革,，只有 39% 的人對這個問題做了肯定的答復,。此外，很多員工看來都對頂頭上司的有效指導能力感到失望,。只有 1/3 多一點的員工給予了積極評價,，認為他們的主管為自己的工作提供了幫助、指導他們改善了業(yè)績并且激勵了團隊,。 ????文化間的差異 ??? 盡管各地區(qū)的亞洲員工意見調(diào)查的結(jié)果顯示出驚人的一致,，但也有一些顯著的差異。首先,，泰國員工對于公司的領(lǐng)導和管理效能的評價要比亞洲其他公司好得多,。在泰國，人們不愿批評當權(quán)者,，極為看重資歷,、講求尊重，也許正是這一點,，使泰國的員工對本公司的領(lǐng)導力做出了較高的評價,。 ????同樣，韓國和日本員工對基層主管的評價也比受調(diào)查的其他國家或地區(qū)的員工高得多,。這兩個國家的公司常常劃分成小型的工作團隊,，所以他們的主管可能看起來更像是“團隊領(lǐng)袖”，而不是“頂頭上司”,。這也許能解釋在主管這方面,，這兩個地區(qū)員工的評價比較高。 ????亞洲領(lǐng)導力的挑戰(zhàn) ??? 毋庸置疑,，領(lǐng)導力的重要性是超越國界和文化的,。然而在亞洲，發(fā)展公司的優(yōu)秀領(lǐng)導已經(jīng)成了尤為迫切的難題,。首先,，華信惠悅研究的許多國家都處于經(jīng)濟高速增長的階段。與更成熟的北美和西歐經(jīng)濟體不同,，中國大陸,、印度,、印度尼西亞、馬來西亞和菲律賓這些國家和地區(qū)仍然處在發(fā)展本國的天才公司領(lǐng)袖的階段,。另外,，在這些地區(qū)，制定出符合本國特有文化和發(fā)展需求的領(lǐng)導風格也是很重要的,。 ????許多亞洲國家的經(jīng)濟處在不斷變化之中,，這給亞洲公司的領(lǐng)導者帶來了更大的挑戰(zhàn)。北美和西歐的公司多處于相對穩(wěn)定的狀態(tài),，與之相比,，多數(shù)亞洲公司被認為正處于“過渡”或“增長”階段。因此,，亞洲公司在其經(jīng)濟狀況或所處行業(yè)經(jīng)常面臨結(jié)構(gòu)性變化的同時,，通常未及制定足夠的工作流程和變革管理機制。 ????此外,，文化也有一定影響,。亞洲的傳統(tǒng)文化價值觀注重資歷、尊重威權(quán),，帶有家長作風,，現(xiàn)代經(jīng)濟則要求公司的領(lǐng)導層能夠廣開言路，并且參與決策和指導工作,。這些傳統(tǒng)價值觀有可能妨礙公司領(lǐng)導勝任其職位,。 ????領(lǐng)導力的異同 ??? 無疑，在每種文化中,，最適于激勵員工并迎接經(jīng)濟挑戰(zhàn)的領(lǐng)導風格都是獨一無二的,。然而研究表明，盡管存在文化差異,，某些領(lǐng)導行為在亞洲都會帶來成功,。華信惠悅 2002 年人力資本指數(shù)（HCI）估測了 60 萬家亞洲公司的人力資本管理和領(lǐng)導行為對它們的財務(wù)業(yè)績的影響。HCI 發(fā)現(xiàn),，與提高股東回報有關(guān)的經(jīng)營措施,，與亞洲員工最感不滿意的那些方面完全相同，如明確的決策,、鼓勵員工參與、同員工建立起信任和恪守公司的價值觀等,。 ????有效領(lǐng)導的重要性表現(xiàn)在員工的忠誠度上,。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導力是激發(fā)員工忠誠度的關(guān)鍵因素,。也就是說,，提高忠誠度的訣竅,，在于確保你的公司具備有效的領(lǐng)導，可以與員工溝通,、指導他們,，向他們表明自己有能力在不斷變化的亞洲經(jīng)濟里做出必要的變革。 ????意義 ??? WorkAsiatm 員工意見調(diào)查顯示亞洲公司的一項需求所在,，即重新審視如何在其組織定義領(lǐng)導力以及在員工中發(fā)展領(lǐng)導技能,。要做到這些，在亞洲運營的公司需要關(guān)注幾個關(guān)鍵點: ????第一,，每家公司都必須在組織中確立起領(lǐng)導任職資格（leadership competencies）,。每家公司都有自己的戰(zhàn)略、商業(yè)環(huán)境和公司文化,。因此,，你必須用戰(zhàn)略性的眼光去確定你希望你的領(lǐng)導者具備什么樣的條件。這些條件包括那些你覺得對本公司長期成功至關(guān)重要的東西,，比如認知能力,、個性特點和商業(yè)才干等。在制定勝任能力模型的同時,，還要與本公司的價值陳述和管理原則緊密結(jié)合起來,。關(guān)鍵是要確定你想讓公司領(lǐng)導具備什么樣的特定行為，然后還要使這些條件在本組織每個級別都得到明確的規(guī)定,。 ????其次,，創(chuàng)建有效的評估機制也很重要，比如評估中心,、面試指導等,。這 些能幫助你的公司精確地衡量員工個人的領(lǐng)導才干。這些機制必須依據(jù)公司確定的任職資格來建立,。這些評估工具既可用來招聘新的領(lǐng)導,，也可用來評估在職的員工。 ????第三,，根據(jù)對領(lǐng)導力的評估,，建立起一條領(lǐng)導供應渠道，明確評估本組織未來對領(lǐng)導力的需求,。這也很重要,。這意味著，你要理解本公司的未來商業(yè)環(huán)境,、商業(yè)戰(zhàn)略和長期商業(yè)目標,。最終，你要清楚地知道你在未來需要什么樣的領(lǐng)導力,，你現(xiàn)在需要什么樣的領(lǐng)導供應渠道,，以及你要通過招聘填補哪些缺口,。 ????第四，你還必須根據(jù)勝任能力模型,，制定特別的培訓和發(fā)展計劃,。這些 計劃主要用來幫助你通過內(nèi)部培養(yǎng)填補領(lǐng)導供應渠道里的空白。不過,，重要的一點是,，你在制定這些計劃時，要注意將領(lǐng)導力發(fā)展計劃與普通培訓區(qū)分開來,。領(lǐng)導力培訓計劃應具備以下特點: ????注重培養(yǎng)組織未來所需的技能,，而不只是讓員工符合眼前的業(yè)務(wù)要求。 ????同業(yè)績掛鉤,，這樣被選進培訓計劃就會帶來榮譽感和成就感,。 ????讓公司未來的領(lǐng)導產(chǎn)生對公司的擁有感和歸屬感。 ????設(shè)法留住人才,，確保員工在掌握技能后不跳槽,。 ????最后，你必須制定戰(zhàn)略性獎勵計劃,，鼓勵業(yè)績出色的員工繼續(xù)為公司工作,，在公司自我完善。這就要求在組織里創(chuàng)建純粹的“按業(yè)績付酬”觀念,。要 讓公司生產(chǎn)力最高的員工──特別是那些會進入公司未來領(lǐng)導團隊的員工──知道,，公司會根據(jù)他們對公司業(yè)績的貢獻向他們提供酬勞。多變的亞洲經(jīng)濟使得培養(yǎng)出色的領(lǐng)導力成為頭等重要的大事,。然而,，由于我們調(diào)查中的許多公司都是以年青員工居多，尋找合格的高層管理人員可能是個更大的挑戰(zhàn),。解決辦法之一,，當然是建立有效的招聘機制和工具，確保你能找到合適的人選擔任公司的領(lǐng)導職位,。不過,，同樣重要的是，你的公司還要從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導團隊,。從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導力不僅可以培養(yǎng)出合適的領(lǐng)導,，還可以讓他們學到公司的價值觀和文化，從而有助于激發(fā)員工的信任感和自信心,。 ????譯者: 吳文耀 相關(guān)稿件
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