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????作者: 周展宏

????中國建筑工程總公司（以下簡稱“中建”）能成為下一個中國的世界 500 強公司嗎？對于中建總經(jīng)理孫文杰而言,，這基本上沒有什么懸念,，因為中建 2003 年收入達 756 億元，今年中建的增長率只要達到 20%,，就可以越過了《財富》世界 500 強約 900 億元的門檻,。自 2001 年孫上任以來，中建每年的增長都超過 20%,，今年上半年的收入為 429 億,，比去年同期增長了 25%?！敖衲耆绻话l(fā)生像非典之類的特殊事情,，我們就能達到世界 500 強的標準,?！睂O文杰如是說,。

????與以前中國絕大多數(shù)的 500 強公司不同，中建來自海外的收入超過了 20%,，50% 以上的利潤來自海外業(yè)務(wù),。這一點也是孫文杰的驕傲。他曾經(jīng)是中建下屬的香港上市公司中國海外集團的董事長,，在香港工作了 20 年,，一手建立了中建在香港的業(yè)務(wù)，目前香港是中建最大,、最穩(wěn)定的海外收入來源,。從香港回到北京擔任總經(jīng)理之后，孫文杰提出了在 2010 年以前實現(xiàn)“一最兩跨”的發(fā)展目標,，“兩跨”是跨入世界 500 強和國際 10 大承包商之列,，“一最”即成為最具國際競爭力的建筑集團。孫文杰尤其重視成為國際 10 大承包商,，因為建筑在中國屬于完全競爭行業(yè),，利潤率極低，而且還面臨著拖欠施工款的風險,，而國際業(yè)務(wù)不僅利潤率高,，而且施工回款風險也低。

????作為中國最大的國有建筑商,，中建的海外業(yè)務(wù)拓展一開始便與中國的外交政策有千絲萬縷的聯(lián)系,，其主要海外業(yè)務(wù)是為中國政府在海外修建使、領(lǐng)館以及中國政府對第三世界國家的經(jīng)濟援助工程,。與政府聯(lián)系的緊密性,，從中建總部中建大廈坐落在北京三里河路就可以看出端倪，因為其北面便是中國建設(shè)部的辦公大樓,，事實上,，以前中建就在建設(shè)部辦公樓內(nèi)辦公，至今在建設(shè)部辦公樓里仍然有中建的辦公室,。正是因為與政府緊密合作,，中建迅速在 160 多個國家建立了營業(yè)機構(gòu)，但多數(shù)營業(yè)機構(gòu)并不能貢獻利潤,。中建將這種海外經(jīng)營稱為“外交布局”,。孫文杰上任之后，決定改“外交布局” 為“商業(yè)布局”,，對海外經(jīng)營機構(gòu)進行梳理整合,，關(guān)閉了不能貢獻利潤的營業(yè)機構(gòu)，重點培育一些亮點市場,，如阿爾及利亞,、新加坡和港澳等市場,，并且力圖在發(fā)達國家市場有所突破。

????孫文杰的策略取得了不小的成績,。去年,，中建在紐約接到了一個引人注目的建筑工程──建造 1.9 億美元的萬豪酒店，該項目被視為中建進入美國主流建筑市場的標志,。最近,，中建還在競爭一些更大的建筑工程，如 10 億美元的紐約聯(lián)合國總部大樓翻修工程,。進入美國主流市場對中建的國際化來說意義十分重大,，因為現(xiàn)在乃至在可見的未來，美國仍然是建筑市場容量最大的國家,，美國建筑業(yè)投資總額占北美市場的 90% 左右,，占全球建筑業(yè)投資總額約 20%。

????另外,，有點出人意料的是,，中建在經(jīng)濟并不發(fā)達的阿爾及利亞的活多得忙不過來。孫文杰告訴財富（中文版）,，中建在阿修建的高質(zhì)量建筑為其贏得了極高的聲譽,。例如，去年阿爾及利亞發(fā)生強烈地震,，而中建修建的建筑都經(jīng)受了考驗,，無一發(fā)生整體倒塌。當然,，因為當?shù)氐慕ㄖ靖偁幜^差,，而上世紀 80 年代末和 90 年代初的政治動亂又使許多外國的建筑公司都退出了阿爾及利亞，也讓中建獲得了鶴立雞群的優(yōu)勢,。中建在阿爾及利亞遇到的最大困難是人手不夠,，當?shù)卣泄け容^難，中國勞工又不愿意去,，因此雖然有很多工程要交給中建,，但是中建不敢接?！澳壳凹s有 1 萬名工程師和工人在阿爾及利亞,，如果再增加 1 萬，營業(yè)額肯定翻番,?！睂O文杰說道。在新加坡，中建遇到的問題也一樣,，就是缺少勞工,，雖然現(xiàn)在中建已經(jīng)向新加坡派了 3,000 多名勞工。

????盡管海外業(yè)務(wù)是中建最重要的利潤來源,，但卻不是孫文杰最關(guān)心的業(yè)務(wù)，他認為管理海外業(yè)務(wù)雖然會遇到政治,、經(jīng)濟風險,，但是相對簡單，只要派個得力的人,，給他一個目標,，讓他去經(jīng)營就可以了，而中建的公司化和法治才是擺在孫文杰面前最大的難題,。

????2001 年回到北京的孫文杰發(fā)現(xiàn)他的責任遠不是經(jīng)營一家企業(yè)那么簡單,，作為一家老牌的國有企業(yè)，中建的員工不能辭退,，而下屬的一些虧損的公司也不能破產(chǎn),。雖然對困難孫文杰有一定的心理準備，但沒有想到會面臨如此大的挑戰(zhàn),，他說: “如果當時我意識到回到總部這么難的話,，可能早就打退堂鼓了?！?/p>

????孫文杰屬于喜歡迎難而上的人,，于是他在中建開始了義無返顧的變革。他提出“結(jié)構(gòu)公司化”的措施,，大力推進“裁短管理鏈條,、整合同級企業(yè)”。例如,，在國內(nèi),，通過對同城分公司的整合，對異地沒有經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)出能力的分公司的關(guān)閉,、托管和歇業(yè),，以及改海外經(jīng)營的“外交布局”為“商業(yè)布局”，中建已經(jīng)削減了 700 多個分支機構(gòu),，年節(jié)約管理費達 1.7 億元,。另外，孫文杰還在中建全系統(tǒng)組織優(yōu)勢企業(yè)重點突圍,，如中建整合國內(nèi)外優(yōu)勢資產(chǎn),，組建了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的“中建國際建設(shè)公司”，同時整合國內(nèi)優(yōu)勢地產(chǎn)和承包業(yè)資源，并引進外資組建了“中海地產(chǎn)股份有限公司”,、“中建三局工程建設(shè)股份公司”,、“中建保華工程建設(shè)股份公司”等公司?！爸攸c突圍”使這些公司都實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化,，建立了規(guī)范的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，也促使它們的業(yè)績大幅提升,。例如,，去年中建國際建設(shè)公司的合同額、營業(yè)額以及利潤分別增長了 91%,、68% 和 88%,。孫文杰認為，國有企業(yè)最大的問題在于它們不是真正的公司,，公司治理結(jié)構(gòu)很不完善,，企業(yè)決策不是一個人說了算就是沒有人說了算，他對正在修訂的《公司法》改變國有企業(yè)治理現(xiàn)狀寄予了厚望,，而他目前在中建所做的改革仍然只是局部優(yōu)化而已,。

????孫文杰的管理理念是法治。他認為,，法治雖然犧牲了一定的速度,，但是保證了不發(fā)生大的錯誤，而人治可能在某一個時段發(fā)展很快,，但卻隱藏著發(fā)生大錯誤的可能,。在中國海外集團工作時，孫文杰規(guī)定,，重大決策都要經(jīng)過討論,，如購買土地的決策由總經(jīng)理和兩個副總一起討論決定，而當定分包商的時候,，總經(jīng)理則不參加,。這種體制保證了不大容易發(fā)生腐敗，因為總經(jīng)理不參與選擇分包商,，就可以監(jiān)督下屬,，而購地決策也不是由總經(jīng)理一個人說了算?！半m然是一個小小的變化,，但決策的人、執(zhí)行的人和監(jiān)督的人分開了,，情況就大不一樣了,?！睂O文杰說。現(xiàn)在,，孫文杰在中建也大力推進法治,，制定了不少規(guī)章制度。作為中建的總經(jīng)理,，他自嘲說自己既是中建最有權(quán)的人,，同時又是最沒有權(quán)的人，因為所有的事都要按照制度辦,。例如,，星期日用車，孫文杰自己并不能定,，必需向辦公室主任申請。今年 58 歲的孫文杰每天 8 點半準時上班,，本來因為年紀有點大,，晚上應(yīng)酬又多，他想晚點上班,，但最終他也沒有給自己格外“開恩”,。“制度如此,，我也不能違反呀,！”孫文杰說。

????中建制定的發(fā)展目標是在 2010 年進入世界 500 強,，而且目前孫文杰絲毫也沒有改變這個計劃的意思,。他希望中建講效益、講質(zhì)量,、講管理,，在此基礎(chǔ)上順其自然地進入《財富》世界 500 強，而不是“虛胖”著進入,。