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帶大雅虎
????塞梅爾用舊媒體的劇本，培育新媒體的寵兒,。一個好萊塢式的大團圓結(jié)局將是：雅虎進入 500 強 ????作者：Fred Vogelstein ????當特里?塞梅爾（Terry Semel）2001 年 5 月 1 日（他就任首席執(zhí)行官的第一天）在加州森尼維爾雅虎公司（Yahoo）總部露面時,，他還幾乎沒有用過電腦或在網(wǎng)上沖浪過。他讓助手把電子郵件打印成一摞文件來閱讀,，在紙的邊空寫上潦草的字跡作為回復(fù),，再讓助手錄入電腦。難道這就是公司創(chuàng)始人之一楊致遠選來挽救公司的人,？當時,，在很多投資者和員工看來,，雅虎沒有脫離險境，而是在走向深淵,。 ????作為華納兄弟公司（Warner Bros.）前任主管之一,，塞梅爾當時在好萊塢以電影業(yè)最大膽、最具創(chuàng)造性和最成功的商人而聞名,。他曾冒險攝制像《蝙蝠俠》 （Batman）這樣的電影,，而且使其帶來巨大回報。他曾為克林特?伊斯特伍德（Clint Eastwood）這樣的想當導(dǎo)演的老邁明星提供支持,，贏得了奧斯卡獎,。他做的那些交易，從前在別人看來近乎瘋狂,，現(xiàn)在卻被人們普遍效仿,。他很擅長應(yīng)付這個行業(yè)里的自視極高的大腕，那些人稱樂于與他共事──電影廠老板很少能得到這樣的評價,。 ????然而三年前,，正當互聯(lián)網(wǎng)泡沫行將破滅之際，人們很難明白曾與電影明星一起周旋的人生經(jīng)歷,，會對塞梅爾混跡硅谷有什么幫助,。即使說起什么作用的話，那只是一種妨礙,。在好萊塢,，他的辦公室用桃木裝飾，面積相當于普通人家的一半那么大,，他的一切都有兩位助手打理,。而在 雅虎，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的所有人都在隔斷里上班,。塞梅爾信奉的是要想掙錢先得花錢,，他隨隨便便就動用華納的私人用飛機結(jié)隊出游，住進公司在阿卡浦爾科（墨西哥旅游勝地──譯注）和阿斯彭（美國旅游勝地──譯注）的別墅里,，把那些電視明星伺候得舒舒服服,。而雅虎似乎需要的是一名削減成本的能手，以改善這家亂成一團的的企業(yè)的經(jīng)營狀況,。而且,，與其他媒體巨頭不同，塞梅爾羞于宣傳：在一大群公眾面前,，他帶布魯克林口音的死板演講讓大多數(shù)人提不起精神,。硅谷──Oracle 的埃里森（Larry Ellison）、蘋果（Apple）的喬布斯（Steve Jobs）和 Sun 公司（Sun Microsystems）的麥克尼利（Scott McNealy）等人的大本營──喜歡夸夸其談的首席執(zhí)行官。 ????可想而知,，他帶來了文化的沖擊,。雅虎公司曾是高技術(shù)新創(chuàng)企業(yè)的典范。楊致遠 1994 年在斯坦福大學(xué)讀書時與他學(xué)工程的同學(xué)戴維?菲羅（David Filo）創(chuàng)立了這家企業(yè),。開始時它只是一個網(wǎng)站索引,，在技術(shù)泡沫時期曾成為大眾寵兒，并迅速成長為全球性的因特網(wǎng)門戶網(wǎng)站──相當于網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò),。而即使在那場泡沫于 2001 年破裂以后,，它仍是一家由網(wǎng)絡(luò)奇客把持的公司。 ????正如很多投資者現(xiàn)在了解到的那樣,，塞梅爾已經(jīng)證明,，大多數(shù)懷疑他的人錯了。塞梅爾徹底的重組,、一系列精明的交易以及網(wǎng)絡(luò)廣告市場的反彈,，這些因素共同作用，使得雅虎的收入和利潤大幅增長,。塞梅爾來到的那一年,，公司營業(yè)收入 7.17 億美元，虧損近 1 億美元,；兩年半后,，在 2003 年，營業(yè)額為 14 億美元,，盈利 2.39 億美元。今年,，它首次步入美國 1,000 家最大公司之列,。而且，如果它每年增長 20%──網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)的預(yù)計增長率,，是雅虎目前增長率的約三分之一──那么五年之內(nèi)它將躋身美國 500 強,。目前它有 15 萬家廣告客戶，其中有 70 家在 100 家美國最大廣告客戶之列,。注冊用戶（每月至少使用一次雅虎的用戶）自塞梅爾到任以來增著了一倍多,，達到 1.33 億，他們在雅虎上花的錢也幾乎翻番,。塞梅爾上任之后,，雅虎的股價曾跌到 10 美元以下，后來上漲至 50 美元,，目前是 40 多美元,。 ????但是，并不是塞梅爾的高技術(shù)才干讓他贏得喝彩。他現(xiàn)在知道怎么用電腦了,，這當然起到了作用,，但這一切背后的因素是他那些與經(jīng)營雅虎所需的技能類似的技能，即他在好萊塢學(xué)會的技能,。怎么講呢,？透過好萊塢的特征與表象，你看到的塞梅爾是一個天生的生意人,，一個苛刻卻放權(quán),、人們喜歡為之工作的經(jīng)理人。確實,，塞梅爾很樂意跟人們說,，他最大的優(yōu)勢之一就是缺乏技術(shù)知識。他說,，“我把自己視為一個普通的雅虎用戶,，希望事情能輕松順利。如果我在獲取一項服務(wù),，光注冊就花了十分鐘以上,，我就知道出了問題?！边@也就是說,，與大家的想法正好相反，事實證明塞梅爾的背景恰恰是雅虎所需要的,。 ????像塞梅爾這樣一個“阻礙技術(shù)進步”的人,，竟然掌管起了硅谷標志性的新創(chuàng)企業(yè)，這其中的故事并不很復(fù)雜,。自從塞梅爾和楊致遠 1997 年在赫伯?艾倫（Herb Allen,，美國著名投資家──譯注）組織的一年一度愛達荷陽光谷媒體首席執(zhí)行官會議上見面以來，塞梅爾就成了楊致遠的朋友和非正式顧問,。楊致遠想擷取塞梅爾關(guān)于媒體業(yè)務(wù)的智慧,，塞梅爾想對因特網(wǎng)知道得更多。例如,，當美國在線（AOL）和時代華納（Time Warner）合并的時候,，兩人曾就雅虎應(yīng)如何作出反應(yīng)談了很多。2001 年 4 月,，在雅虎決定將董事長兼首席執(zhí)行官蒂姆?庫格爾（Tim Koogle）換下來之前,，楊致遠在午餐時間問塞梅爾能否做這份工作（楊致遠在雅虎沒有擔任負責運營的職位，但他總是在總部,。他擁有公司 6.5% 的股份,，也是最有影響的非執(zhí)行董事）。他很清楚，塞梅爾的背景會引起爭議,，但他說,，他相信這些擔心不會長久。楊致遠說,，“人人都在談?wù)撍c電影和娛樂,，而他真正做的事情是開拓性的，是怎樣把一項內(nèi)容落到實處,。他有著發(fā)行的思維,，雅虎最終在因特網(wǎng)要做的也是發(fā)行。所以,，當我們論及雅虎在本質(zhì)上是一家發(fā)行公司時,，我們兩人一拍即合，我們都說：｀沒錯,。這真是一個很酷的想法,。＇” ????塞梅爾很快就接受了這份工作。一方面,，他能承擔得起風險,。當他和一位首席執(zhí)行官鮑勃?戴利（Bob Daly）1999 年退出華納兄弟公司的時候，很多人估計他們的身家達到數(shù)億美元 [至于他和戴利是像他們自稱的那樣是主動離開華納,，還是被當時的首席執(zhí)行官杰拉爾德?萊文 （Gerald Levin）攆走,，說法不一]。更重要的是,，盡管塞梅爾缺乏使用計算機或電子郵件的技能,，但他懂得因特網(wǎng)正在成長為一種傳播和娛樂媒介。畢竟,，他曾在 1996 年支持過華納公司建立自己的網(wǎng)站,。而且他能正確地理解新技術(shù)的影響，所以他不顧行業(yè)的強烈抵制,，支持華納利用 DVD 技術(shù)擴展業(yè)務(wù),。塞梅爾說,，雅虎這份工作真正吸引他的地方在于,，雅虎能讓他在感覺上回想起 20 世紀 70 年代時候的華納兄弟公司：“它有一個了不起的品牌，一群了不起的人,，但其業(yè)務(wù)卻混亂不堪,。”與此同時,，雅虎的廣告賺錢法同娛樂業(yè)一樣古老,。“出任首席執(zhí)行官的想法并沒有讓我害怕，因為我感覺好像我以前曾在那里待過,?！?/p> ????人們很容易認定，塞梅爾 40 年前初次進入娛樂業(yè),，是因為他極力想給他在布魯克林的平淡成長經(jīng)歷注入一些精彩,。而事實上，當他的朋友丹?羅馬內(nèi)利（Dan Romanelli）1965 年跟他談起華納兄弟公司的銷售培訓(xùn)項目時,，他根本不覺得那很精彩,。他學(xué)的是會計。他當時極其煩悶,，將華納公司那份工作視為“學(xué)習(xí)我當時感興趣的營銷和銷售的機會”,。 ????他最初從事電影推銷十分辛苦。在紐約市,、克利夫蘭和洛杉磯那些碌碌無為的日子里,，塞梅爾所做的一切，就是向連鎖影院的業(yè)主推銷電影,。他當時總是亮 出一張華納公司在接下來的幾個月里即將發(fā)行的電影的清單,，然后每位業(yè)主給出他看中的電影的報價。當時全國性的連鎖影院很少,，所以塞梅爾要與數(shù)十位影院業(yè)主做交易,，經(jīng)常要出差。他成了行家里手,，因此在 32 歲時,，已經(jīng)開始掌管哥倫比亞公司（CBS）和迪斯尼公司（Disney）的發(fā)行業(yè)務(wù)。1975 年,，在回到華納公司擔任發(fā)行主管后,，塞梅爾和戴利在五年之內(nèi)便為華納傳播公司（Warner Communications）首席執(zhí)行官史蒂夫?羅斯（Steve Ross）管理整個制片廠。 ????塞梅爾和戴利掌管華納的 20 年,，也許可以說是好萊塢歷史上歷時最長,、最成功的合作之一。兩人不僅決定拍什么電影,，而且還改變了電影的制作和營銷的方式,。塞梅爾極力提倡這樣一種想法：將華納公司過剩的電影發(fā)行力量租借給其他電影制片商，作為較穩(wěn)妥的創(chuàng)收途徑,。他和戴利先于其他人支持用 DVD 發(fā)布和發(fā)行電影,，不顧有人擔心這種舉動會破壞錄像帶出租業(yè)務(wù)。結(jié)果相反,，這個市場反而擴大了,。他們制作了《蝙蝠俠》,，這是部根據(jù)漫畫人物改編的電影，開支浩大,，風格另類,，而且由一位缺乏經(jīng)驗的導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)，這部電影成了收入豐厚的商品,。如今,，商品經(jīng)營已成為電影融資和營銷不可分割的部分。在他們兩人的任期內(nèi),，公司收入增著了十倍,，達到 110 億美元以上。塞梅爾談判交易的技能如此高超,，以致于好萊塢為此形成了一種專門的說法：“塞梅爾化”,。對此，曾與塞梅爾一起制作過大約 40 部電影的制片人阿爾農(nóng)?米爾肯（Arnon Milchan）是這樣描述的：“起初,，他先是一段時間內(nèi)不回你的電話,，這樣你就有點絕望了。接著,，當他終于同意見你時,，他讓你等上兩個小時。等到你被領(lǐng)進他辦公室的時候,，他熱烈地擁抱你,，問寒問暖，你就是有什么情緒也一掃而光,，甚至連你來干什么也給忘了,。他卻沒有?！?/p> ????塞梅爾離開華納之后,，幾乎每家電影制片廠都曾向他招過手。但因特網(wǎng)泡沫已 經(jīng)激起他對這種媒體的興趣,。他與四個來自華納公司網(wǎng)上分部的年輕同事組成了一個名為“溫莎媒體”（Windsor Media）的投資小組,，開拓新的業(yè)務(wù)。但其中一位合作伙伴吉姆?班尼斯特（Jim Bannister）說,，討論總是涉及到雅虎,。“它一直是我們的話題,?！?/p> ????有事實表明,，投資者和雅虎員工對塞梅爾的懷疑態(tài)度曾持續(xù)很長一段時間,。在他到任之前,，有人推測雇用他只不過是為了把雅虎賣給一家電影制片廠。員工們議論紛紛說,，他會要求每個人都稱呼他叫“先生”,。他決定將一間小會議室改造成辦公室，而不是像前任首席執(zhí)行官古格爾那樣在隔斷里辦公,， 引起了騷動,。很多人傳言他以前愛發(fā)火，塞梅爾穩(wěn)重,、講條理的作風開始的時候使人們的議論更著熱烈,。他否認了有關(guān)讓人叫他“塞梅爾先生”和常在辦公室里發(fā)火的傳言，不過他似乎不合群,，與人很疏遠──他從來不像古格爾那樣在大廳里走來走去,，跟大家打招呼。除了討論和處理文件量很大的季度收益員工會議之外,，他甚少在公開場合露面,。白天里，他關(guān)著門一個接一個地開會,，經(jīng)常邊吃午飯邊看演示,。晚上，他開著那部黑色的路虎車（Range Rover）回到舊金山四季飯店的公寓,。周末,，他就乘私人飛機到貝萊爾看望家人。 ????塞梅爾已經(jīng) 58 歲,、比雅虎雇員平均年齡大了一倍,。一些高級員工擔心他要學(xué)的東西太多，會跟不上有效領(lǐng)導(dǎo)所需要的節(jié)奏,?！八f的一些話總是讓我們吃驚地想：｀噢，天哪,！他不知道＇,，”雅虎前總裁、現(xiàn)為舊金山巨人隊老板之一的杰夫?馬利特（Jeff Mallett）說,?！拔覀兏労糜蚜斜砗脱呕⒎?wù)器協(xié)議（該公司數(shù)千臺計算機交流的標準）的時候，他會說：｀什么是好友列表,？什么是服務(wù)器,？什么是協(xié)議？＇他不知道不用美國在線客戶軟件,，從因特網(wǎng)上也能登錄美國在線,?！瘪R利特說，有一天晚上八點半的時候,，塞梅爾把他叫到辦公室,，因為他琢磨不明白怎樣登錄雅虎的 Geocities 站點。 ????然而,，盡管塞梅爾的形象受損,，但他卻靜悄悄地采取行動為企業(yè)的復(fù)興打好了基礎(chǔ)。雅虎在網(wǎng)絡(luò)泡沫期間的增長是極快速的,。其大部分來自因特網(wǎng)廣告的收入,，從 1997 年的 8,400 萬美元增長到 2000 年的 11 億美元。但在泡沫破裂的時候,，雅虎廣告收入的一半在一年內(nèi)就消失了,。確實，公司業(yè)務(wù)的命運發(fā)生如此突然的轉(zhuǎn)折,，以致于在塞梅爾到來時,，一些投資者擔心該公司也像許多網(wǎng)絡(luò)業(yè)難兄難弟一樣很快徹底消失。塞梅爾為這家企業(yè)設(shè)想的遠景并非異想天開,，他相信雅虎的目標──即打造一種給人們帶來娛樂和信息的新方式──是正確的,，但他認為公司并沒有沿著正確的道路走向目標。 ????在那段時間里他采取的最重要舉動之一與馬利特有關(guān),。作為總裁,，馬利特曾公開參與競選首席執(zhí)行官職位，對于落選,，他毫不掩飾自己的不快,。通常，失敗者會很快離開公司,，但馬利特又呆了整整一年,。時至今日，他還用贊賞的口氣談?wù)撊窢??！拔抑牢艺f的是老一套，但他聽進去了,，這贏得了我的心,。他就是有這種讓你感覺很舒服的辦法，甚至在困難的情況下也是如此,?！彼f，塞梅爾在了解雅虎的業(yè)務(wù)和技術(shù)時表現(xiàn)出的精力令人難以置信,，原本一個小時的會議會變成六個小時的馬拉松,?！坝袝r候，我們只不過是在領(lǐng)著他走到計算機跟前,，向他演示我們都在談些什么。然后他說：｀讓我再看一遍,。＇于是我們又重來一遍,。他會在會議室里呆上數(shù)個小時，直到弄明白為止,。我認為他在半年的時間里學(xué)到了通常需要三年來學(xué)的信息,。” ????只需聽聽他說些什么,，你就能說出塞梅爾對技術(shù)了解到了多少,。他可以隨口說出大多數(shù)人從未聽說過的搜索公司的名字，如 Espotting 和 FindWhat 等,。當他談到音樂在線播放和下載的時候,，做出很吃驚的表情?！把呕⒚吭缕骄魳吩诰€播放 1.5 億次,。想一想我們一天在 MTV 電視臺能看到多少音樂片嗎？ 150 部,？”他說,。他甚至開始發(fā)出自己的電子郵件──通常是在星期天晚上 11 點發(fā)出。隨著塞梅爾跟上了技術(shù)發(fā)展的速度,，他還著手重組雅虎開展業(yè)務(wù)的方式,。雅虎的收入以前完全依靠一種廣告方式，他則尋找使收入多樣化的新方法,。他創(chuàng)造了顧客付錢的有償服務(wù),，增著了在雅虎頁面上出現(xiàn)的廣告的種類。如今,，根據(jù)摩根士丹利公司（Morgan Stanley）統(tǒng)計,，在雅虎的收入中，17% 來自收費,，36% 來自圖像廣告,，40% 來自網(wǎng)上分類廣告。而且,，他對雅虎銷售隊伍進行大換血,，啟用曾長期從事傳統(tǒng)品牌廣告業(yè)的溫達?哈里斯?米勒德（Wenda Harris Millard）來掌管該業(yè)務(wù)。 ????雅虎成長如此之快,，以致于它沒有一支常規(guī)意義上的廣告銷售團隊,。在銷售人員當中,，擁有行業(yè)專門知識和關(guān)系網(wǎng)的人很少。大多數(shù)人只是通過電子郵件接訂單,。按道理,，銷售人員必須就某種理念提出一份正式的業(yè)務(wù)建議書，或親自請求某個廣告商或廣告機構(gòu)代理,，但這似乎是在大量浪費時間,。而且，如此多的廣告業(yè)務(wù)不請自來,，當你可以辦理業(yè)務(wù)的時候,，誰有時間吃午餐呢？當然,，當雅虎廣告業(yè)務(wù)枯竭的時候,，它的銷售人員也就既沒有關(guān)系網(wǎng)可以依賴，也沒有足夠的經(jīng)驗來重新制定銷售計劃,。塞梅爾回憶說,，“我會對娛樂廣告部門的負責人說：｀給我提案吧＇。十五分鐘后,，我不得不說： ｀我搞不明白你在說什么,。更嚴重的是，你也不明白,。＇”如今,，如果你沒有隔三差五乘飛機去拜訪廣告代理商和他們的客戶，花大把的招待費,，你就是不稱職,。如果你有新的理念，你最好懂得怎樣寫出一份商業(yè)計劃書,，如何在正式會議上提出提案,，這樣才可以拿得出手。 ????塞梅爾還著手重組雅虎的組織結(jié)構(gòu),。作為談判能手,，他的優(yōu)點之一是知道怎樣讓談判聚焦在兩三個點上，而不是聚焦在十個點上,。他認為談判的聚焦點太多,，就很難成交。當他開始處理雅虎的結(jié)構(gòu)時,，它當時采取的似乎就是那種聚焦點過多的方式,。“我到那里的時候，公司有 44 個業(yè)務(wù)部”,，他說,，“通用電氣有沒有 44 個業(yè)務(wù)部，我都不敢肯定,?！苯?jīng)過按部就班地與雅虎每個分部開會討論之后，他將組織精簡為五個集群,，接著又精簡為四個集群──媒體和娛樂,，傳播，有償服務(wù)和搜索,。他還創(chuàng)建了后來名為“產(chǎn)品評議組”的機構(gòu),。在他到來之前,，新產(chǎn)品通常從工程人員的頭腦中產(chǎn)生,，但不同部門之間幾乎沒有什么協(xié)調(diào)和規(guī)劃。產(chǎn)品評議組的目的,，是確保每個分部的負責人都知道有待處理的所有主要產(chǎn)品,。如今的雅虎，很大程度上已經(jīng)成為塞梅爾設(shè)想中的新時代媒體公司,。技術(shù)是重要的,，但技術(shù)并非就是一切。在他手下的高層經(jīng)理人當中,，很多──如首席運營官丹?羅森斯維格（Dan Rosensweig）和首席財務(wù)官休?德克爾（Sue Decker）──并不是技術(shù)人員,，但有媒體和財務(wù)方面的背景。 ????說到底,，正是塞梅爾的談判能耐對雅虎的業(yè)務(wù)和士氣貢獻最大,。塞梅爾的管理風格并沒有改變。很多雇員沒有與他面對面接觸過,，他的發(fā)言仍然令人厭煩,。然而，他一連串大膽而成功的締結(jié)合作伙伴關(guān)系和收購行動,，讓他成了大明星,。2001 年末，塞梅爾發(fā)起了對 Hotjobs 的敵意收購,。這一舉動,，使雅虎一躍而在利潤極為可觀的網(wǎng)上私事廣告業(yè)務(wù)方面占據(jù)第二把交椅，僅排 在 Monster.com 之后,。與此同時,，他說服所有通訊公司中最難對付、最不肯讓步的首席執(zhí)行官，即南方貝爾公司（SBC Communications）的埃德?惠特克（Ed Whitacre）,，同意在向南方貝爾客戶銷售復(fù)合品牌的接入服務(wù)方面與他結(jié)成伙伴,。2003 年，他收購了 Inktomi 和 Overture,，這些交易已經(jīng)使雅虎在搜索方面能夠向 Google 的主導(dǎo)地位發(fā)起挑戰(zhàn),。 ????這些搜索方面的交易，是說明塞梅爾如何設(shè)想,、駕馭并達成確實有用的交易的經(jīng)典案例,。一年半之前，雅虎甚至還不是搜索方面的玩家,。它當時要依賴合作伙伴：在結(jié)果搜索方面依賴 Google,，在與搜索相關(guān)的廣告方面依賴 Overture Services。如今,，在收購 Overture 和 Inktomi 之后,，雅虎有了自己的搜索服務(wù)，成了 Google 最大的競爭者,。另外兩個因特網(wǎng)門戶網(wǎng)站美國在線（AOL）和 MSN 很想成為 Google 的最大威脅,，但現(xiàn)在還不能這樣吹噓。雅虎一位前經(jīng)理人說,，“在各種會議上,，不知有人說過多少次這樣的話：｀Google 跑得太快了。我們是追不上的＇,。而塞梅爾說：｀我們得追＇,。”可是,，在這些交易做成后,，他拒絕匆匆忙忙將產(chǎn)品推向市場，盡管公司內(nèi)部有很大的壓力要求這樣做,。相反,，他讓雅虎的工程師幾乎從頭重新打造收購來的搜索技術(shù)。現(xiàn)在,，盡管 Google 仍然如日中天,，但從本地搜索和購物等特色方面看，雅虎的搜索服務(wù)實際上要更好一些,?！拔覀冞M入搜索領(lǐng)域，不是去做別人都在做的事,。我們進入搜索,，是為了改變這場游戲,，”塞梅爾說。 ????但并非一切都遂塞梅爾所愿,。他已經(jīng)不得不停止雅虎向公司銷售門戶網(wǎng)站技術(shù)的業(yè)務(wù),。他最大的賭注（稱為“鉑金雅虎”服務(wù)，消費者要為在線播放娛樂節(jié)目支付費用）也已經(jīng)擱淺,。而且他正承受著投資者不斷施著的壓力,，要求他擴大雅虎與寬帶運營商的關(guān)系。與南方貝爾的交易是一個分水嶺,，因為它讓雅虎可以接觸到美國三分之一的家庭,。但是，這筆交易已經(jīng)過去兩年,。盡管與英國 的英國電信公司（British Telecom）和著拿大的 Rogers Communications 做成了較小規(guī)模的交易,，但投資者正開始提出疑問：塞梅爾什么時候?qū)⒆鱿乱粏未蠼灰住＿@是一種合理的關(guān)切,。不過,，正如競爭對手從他的整個生涯中發(fā)現(xiàn)的那樣，塞梅爾是一個容易遭到低估卻很難打敗的人,。 ????譯者：水刃 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