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通用汽車終于開(kāi)始步調(diào)一致
????全球最大的汽車公司改弦更張，向豐田模式轉(zhuǎn)變 ????作者： Alex Taylor III ????在杰克?史密斯（Jack Smith）的記憶中,，有件事讓他永遠(yuǎn)無(wú)法釋懷,。這位通用汽車公司（General Motors）的前首席執(zhí)行官在上世紀(jì) 80 年代初還是一位正迅速崛起的高級(jí)經(jīng)理人，當(dāng)時(shí)他去日本訪問(wèn),，研究豐田公司（Toyota）的車身沖軋和汽車組裝,。令人驚訝的是，杰克的這項(xiàng)工作在通用從來(lái)沒(méi)有人做過(guò),。在收集了相關(guān)數(shù)據(jù)后,，史密斯大吃一驚，他發(fā)現(xiàn),，如果生產(chǎn)與豐田公司同樣數(shù)量的汽車,，通用汽車公司需要的人力是豐田公司的兩倍多。但是,，當(dāng)史密斯向通用汽車公司的執(zhí)行委員會(huì)（由公司的資深人士組成,，負(fù)責(zé)管理整個(gè)公司）報(bào)告有關(guān)情況時(shí)，他們覺(jué)得是天方夜譚,。委員會(huì)否定了史密斯的調(diào)查結(jié)果,。史密斯回憶說(shuō)：“在一生當(dāng)中，我從未被人這樣快,、這樣粗暴地當(dāng)眾反對(duì)過(guò),。” ????通用汽車公司過(guò)去一直在閉門造車,。事實(shí)上,，通用汽車非常自閉，沒(méi)人費(fèi)心去想這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同,，而且也不同于福特（Ford）,、大眾（Volkswagen）以及其他所有的汽車制造商,。組織方式是導(dǎo)致通用汽車表現(xiàn)不佳的主要原因。20 世紀(jì)初,，通用汽車公司由獨(dú)立的汽車制造商──如雪佛蘭（Chevrolet）,、奧克蘭（Oakland）[也就是后來(lái)的龐蒂亞克（Pontiac）]、奧茲莫比（Oldsmobile）,、別克（Buick）和凱迪拉克（Cadillac）等公司──組合而成,，這些業(yè)務(wù)各行其是，即使到了 60 年后,，它們相互之間的競(jìng)爭(zhēng)依然非常激烈,。長(zhǎng)期以來(lái)，只有一個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)維系著這個(gè)難以管制的聯(lián)盟,，使它免于瓦解,。豐田公司從 1947 年開(kāi)始實(shí)行一個(gè)工廠只生產(chǎn)一種汽車的做法。在公司擴(kuò)張的時(shí)候,，它也只是由中心向外延伸,。全部決策均由公司總部做出，每個(gè)人的工作方式都是一樣的,。 ????因此,，當(dāng)豐田公司內(nèi)部統(tǒng)一、集中管理的時(shí)候,，通用汽車公司還是一盤散沙,、各自為政。通用汽車可能會(huì)在全世界的五六個(gè)市場(chǎng)中同時(shí)給八種中型高檔轎車做市場(chǎng)營(yíng)銷,，它們不僅名字各不相同,，連零部件也不一樣，而豐 田公司通常只為一兩種汽車做市場(chǎng)營(yíng)銷,。史密斯意識(shí)到,，通用汽車公司分散管理的組織結(jié)構(gòu)存在本質(zhì)上的缺陷，盡管其他人從未有過(guò)這樣的想法,。 ????因此,，當(dāng)通用汽車董事會(huì)于 1992 年任命他為公司首席執(zhí)行官時(shí)，他開(kāi)始著手對(duì)公司組織進(jìn)行變革,。“我有機(jī)會(huì)可以真正按照我的思路調(diào)整公司結(jié)構(gòu)”,，史密斯在佛羅里達(dá)州那不勒斯市的冬季住所接受《財(cái)富》電話采訪時(shí)回憶說(shuō),。“坦率地說(shuō),，我們當(dāng)時(shí)的情況與其他任何汽車公司都不一樣,?！?/p> ????史密斯和他的接班人里克?瓦格納（Rick Wagoner）花了 10 年的時(shí)間， 按照令它生畏的對(duì)手──豐田公司的形象,，對(duì)通用進(jìn)行了改造,。如果把這場(chǎng)變革改編成電視劇的話，我們可以給它起名為“通用人的豐田眼”,。史密斯和瓦格納又是推,，又是拉，又是懇求,，有時(shí)還要強(qiáng)行硬干,，終于把這個(gè)臃腫笨拙的組織重塑成了單一的公司，用史密斯的話來(lái)說(shuō),，它已經(jīng)“運(yùn)營(yíng)得精干而且步調(diào)一致”,。今天，在通用汽車上海公司負(fù)責(zé)制定輪圈蓋規(guī)格的工程師與在德國(guó)或密歇根的同事使用的是完全相同的計(jì)算機(jī)語(yǔ)言,，他們通過(guò)同一個(gè)全球采購(gòu)部搜購(gòu)零部件,，而且在他們所在地的工廠里安裝這些輪圈蓋的方法，也與通用公司在世界各洲采用的方法完全一致,。 在今年年初,，這次統(tǒng)一管理行動(dòng)的最后一些步驟仍在進(jìn)行。通用汽車公司散布在密歇根州東南部的 4,000 名工程師把自己的辦公地點(diǎn)遷到位于（密歇根州）沃倫市的技術(shù)中心,，加入到那里的近 1.4 萬(wàn)名同事中,。在公司 96 年的歷史中，通用汽車第一次作為一家公司進(jìn)行管理,。2000 年上任的公司首席執(zhí)行官瓦格納對(duì)看到的一切感到高興,。“在運(yùn)營(yíng)方面,，我們的表現(xiàn)非常好”,，他說(shuō)。 ????瓦格納早在成為掌門人并能控制大局的時(shí)候就洞悉一切了,。1998 年,，瓦格納接手總裁和首席運(yùn)營(yíng)官職務(wù)后不久，就創(chuàng)建了一個(gè)管理委員會(huì)──汽車戰(zhàn)略委員會(huì)（Automotive Strategy Board）,。借助這個(gè)委員會(huì),，瓦格納可以與所有高層運(yùn)營(yíng)經(jīng)理直接對(duì)話。瓦格納每個(gè)月都會(huì)把這 14 位經(jīng)理召集在一起,，舉行為期一天半的會(huì)議,。這個(gè)會(huì)議，通常是在底特律市中心那個(gè)老舊的文藝復(fù)興中心（Renaissance Center）塔樓的第 38 層舉行,，如今這座建筑已經(jīng)成為通用汽車的總部,。會(huì)議的日期在一年前就已確定,。應(yīng)與會(huì)人員必須全體出席。歐洲,、拉丁美洲和亞洲的地區(qū)運(yùn)營(yíng)主管要親自出席或者以電視會(huì)議的形式參加,。在沒(méi)有會(huì)議的星期里，瓦格納要與這些人舉行一個(gè)小時(shí)的電話會(huì)議,，介紹公司的最新情況,。 ????每次會(huì)議均按照相同的程序進(jìn)行。會(huì)議演示提案和相關(guān)材料會(huì)在周四中午之前公布在一個(gè)機(jī)密的網(wǎng)站上,。周末之前,，出席會(huì)議的所有人員都應(yīng)瀏覽過(guò)這些材料并做出評(píng)論。第一天的會(huì)議于早晨 8 點(diǎn)開(kāi)始,，下午 6 點(diǎn)結(jié)束,。會(huì)議內(nèi)容的大部分都是關(guān)于公司的日常業(yè)務(wù)，如預(yù)算,、產(chǎn)品計(jì)劃和銷售業(yè)績(jī)等,，但是討論也很熱烈。第二天的會(huì)議內(nèi)容主要集中在流程（提高生產(chǎn)率,、效率和質(zhì)量）和人員管理上,。“你千萬(wàn)不要低估與會(huì)者坦誠(chéng)相見(jiàn),、暢所欲言的重要性”,，瓦格納說(shuō)?！斑@對(duì)公司目前的管理方法至關(guān)重要,。”史密斯補(bǔ)充道：“所有的人員都到齊了,。這在以前的通用汽車公司是不可能的,。” ????時(shí),，似乎可以說(shuō)改造后的通用會(huì)給消費(fèi)者快樂(lè),，讓投資者驚喜，并且還消除了一切對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的阻礙,。但事實(shí)并非如此,。美國(guó)從來(lái)都是通用汽車最重要的市場(chǎng)，但公司的表現(xiàn)仍是有喜有憂,。公司在美國(guó)市場(chǎng)銷售的標(biāo)準(zhǔn)尺寸皮卡以及由此派生出來(lái)的其它卡車,，如雪佛蘭的 Suburban 和凱迪拉克的 Escalade 都取得了驚人的成績(jī)，而且非常暢銷（年銷售量為 170 萬(wàn)輛），這些汽車產(chǎn)生了極大的利潤(rùn)──對(duì)某些款型的 Escalade 來(lái)說(shuō),，利潤(rùn)達(dá) 1.5 萬(wàn)美元之多。但在土星（Saturn）和雪佛蘭（Chevy）的轎車市場(chǎng)上,，通用卻在虧損,；此外，它對(duì)龐蒂亞克和別克不夠重視,，結(jié)果車型已經(jīng) 過(guò)時(shí),。從總體來(lái)看，通用汽車公司去年在北美市場(chǎng)上僅獲得了 1% 的利潤(rùn)率,。公司不得不為購(gòu)車者提供大幅度的優(yōu)惠以保持穩(wěn)定的市場(chǎng)份額,，因?yàn)橹挥羞@樣它才能負(fù)擔(dān)自己龐大的遺留成本──870 億美元的退休金，超過(guò) 600 億美元的未來(lái)醫(yī)療債務(wù),。但是,，這些優(yōu)惠也侵蝕了利潤(rùn)。隨著通用汽車不斷加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度──今年準(zhǔn)備推出 24 款左右的新車型──公司有望擴(kuò)大市場(chǎng)份額并減少對(duì)優(yōu)惠措施的依賴,。 ????在歐洲和南美市場(chǎng),，通用也在虧損,。通用汽車公司賺的錢主要來(lái)自金融公司（因住房再融資市場(chǎng)出現(xiàn)而興隆）以及中國(guó)（通用迅速在那里建起了合資企業(yè)）,。如今,，通用汽車公司在亞洲市場(chǎng)上的利潤(rùn)（去年為 5.77 億美元）幾乎已經(jīng)達(dá)到了北美市場(chǎng)（12 億美元）的一半。這一切成績(jī)都在公司的股價(jià)上得到了反映,，目前公司股價(jià)為 45 美元，與 1992 年史密斯上任時(shí)相比,，幾乎上漲了 50%。 ????如果不算遺留成本（這是公司長(zhǎng)壽的代價(jià)）,，通用汽車的情況會(huì)樂(lè)觀些。據(jù)摩根大通公司（J.P. Morgan）分析師希曼舒?帕特爾（Himanshu Patel）估計(jì)，通用汽車公司在北美市場(chǎng)的潛在營(yíng)業(yè)毛利率達(dá)到了“驚人的 5.5%”,，這一成績(jī)使之成為除日本以外的大眾市場(chǎng)上盈利能力最高的轎車制造商,。盡管如此，通用汽車仍然比不上本田（Honda）,、豐田和日產(chǎn)（Nissan）,，它與德國(guó)豪華汽車生產(chǎn)商寶馬（BMW）和梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）之間也存在著差距。瓦格納從 1992 年起一直都把通用的問(wèn)題歸咎于領(lǐng)導(dǎo)者的失誤,，但他也表示有意想不到的原因,。瓦格納說(shuō)：“12 年來(lái)，我們沒(méi)有把每件事都做好,。幾乎有三次你覺(jué)得已經(jīng)成功了，但又冒出別的問(wèn)題,。1992、1993 和 1994 年我們都取得了巨大進(jìn)步,，但隨后我們開(kāi)始付出代價(jià)，因?yàn)樵谀嵌呜?cái)務(wù)緊張的時(shí)期里，我們迫不得已（在新產(chǎn)品方面）減少投入,，而且我們的營(yíng)業(yè)額不盡人意,。在近三四年里，我們的經(jīng)營(yíng)狀況一直表現(xiàn)不錯(cuò),，但是在定價(jià)方面卻沒(méi)有改觀,。因此，我的經(jīng)驗(yàn)是（這并不是什么抱怨,，而是我所觀察到的事實(shí)）,，永遠(yuǎn)別以為你已把事情搞定了，因?yàn)槟愫苡锌赡苓€未成功,。成功不會(huì)一蹴而就,。你得付出許多（年）的努力，會(huì)很艱難,，而且你要在奮斗中逐步學(xué)習(xí)。關(guān)鍵的是要記住你已經(jīng)學(xué)會(huì)了什么,，這樣你才不必重復(fù)學(xué)習(xí),。” ????加雷爾?里斯（Garel Rhys）是加的夫商學(xué)院（Cardiff Business School）汽車工業(yè)研究中心的主任,，他在威爾士研究汽車工業(yè),。里斯認(rèn)為,，瓦格納和史密斯功不可沒(méi),。他說(shuō)：“盡管從上世紀(jì) 70 年代起，通用經(jīng)歷了各種困難，而且直到前幾年仍然如此,，但是,，當(dāng)你看到這家公司在 1931 年就高居榜首，目前依然不倒,，你就會(huì)意識(shí)到這本身就是一項(xiàng)了不起的成就,。這家公司基本上仍是眾人追趕的目標(biāo)。老牌冠軍通用汽車與新興的挑戰(zhàn)者豐田公司為爭(zhēng)奪霸權(quán)而展開(kāi)較量,，將是非常有趣的,。豐田是唯一一家有可能趕超通用的公司?！?/p> ????年前,，通用汽車根本不必為競(jìng)爭(zhēng)而擔(dān)憂。汽車業(yè)在 20 世紀(jì)上半葉的地位,，猶如鐵路和石油在 19 世紀(jì)下半葉的地位,，當(dāng)時(shí)沒(méi)有哪家汽車公司比通用更強(qiáng)大。1931 年,，通用汽車公司的汽車銷量額超過(guò)了福特,，從而躍居全球領(lǐng)袖。經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn),，進(jìn)入 50 年代后,，龐大的通用猶如一艘氣勢(shì)威嚴(yán)的遠(yuǎn)洋客輪。這個(gè)龐然大物所走過(guò)的軌跡,，幾乎影響著所有美國(guó)人,。當(dāng)時(shí)人們對(duì)以下一點(diǎn)并不懷疑：對(duì)通用有益的事情，就一定有益于美國(guó)──通用就是美國(guó),。通用汽車的營(yíng)業(yè)額就占到了美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）的 3%,，這還不包括經(jīng)銷商和供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)額（如今，通用汽車的營(yíng)業(yè)額相當(dāng)于 GNP 的 1.6%）,。 ????1954 年,，美國(guó)國(guó)內(nèi)售出的汽車中，有一半以上產(chǎn)自通用,。僅雪佛蘭一個(gè)品牌就生產(chǎn)了 170 萬(wàn)輛汽車,，這相當(dāng)于當(dāng)年出售的車輛總數(shù)的四分之一。1955 年,，《財(cái)富》首次公布美國(guó) 500 家大公司排名時(shí),，通用汽車以 98 億美元的銷售雄踞榜首──其銷售額比緊隨其后的標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil）高出 42%。福特汽車公司當(dāng)時(shí)仍是未上市企業(yè),，因此未能上榜,；而克萊斯勒公司（Chrysler）的銷售額是通用汽車的四分之一,，排在第六。在凈利潤(rùn)排行榜上,，通用汽車也位居第一,，其凈收益為 8.06 億美元，從而創(chuàng)造了 8.2% 的高利潤(rùn)率,。1955 年 1 月,，通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官哈洛?柯蒂斯（Harlow Curtice）當(dāng)選為《時(shí)代》“年度風(fēng)云人物”，柯蒂斯曾經(jīng)是負(fù)責(zé)火花塞生產(chǎn)的高級(jí)主管,。 ????通用汽車公司在上世紀(jì) 50 年代的成功，還應(yīng)歸功于阿爾弗雷德?斯隆 （Alfred P. Sloan）提出的著名的愿望階梯說(shuō),，即顧客會(huì)首先購(gòu)買一輛雪佛蘭小車,，然后逐步升級(jí)到龐蒂亞克、奧茲莫比,、別克，最終是凱迪拉克,。但是,，讓各個(gè)品牌幕后的企業(yè)一起發(fā)揮作用卻是一項(xiàng)異常艱巨的任務(wù)，斯隆從未嘗試過(guò)解決這個(gè)難題,。每個(gè)品牌誕生時(shí)都是一家獨(dú)立的公司,，而且斯隆此前曾斷定，每家公司都需要具有一定的經(jīng)營(yíng)自由度,，這樣才能激發(fā)它們的創(chuàng)新能力和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化的能力,。為了避免公司之間產(chǎn)生沖突，斯隆建立了一個(gè)由許多政策委員會(huì)和參謀班子組成的決策體系,。他把這一體系稱作是“實(shí)行協(xié)調(diào)控制的分散經(jīng)營(yíng)和負(fù)責(zé)制”,。 ????假如汽車市場(chǎng)能持續(xù)增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈,，斯隆的這一體系在通用汽車就能運(yùn)轉(zhuǎn)自如,。但是，到了 80 年代,，這一體系開(kāi)始與時(shí)代的發(fā)展格格不入起來(lái),。日本的汽車生產(chǎn)商以更精良的制造工藝和更低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，而通用汽車公司卻仍然沿襲其傳統(tǒng)的品牌效應(yīng)以及標(biāo)準(zhǔn)尺寸的卡車等產(chǎn)品系列（這都是進(jìn)口汽車不參與競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域）來(lái)與之競(jìng)爭(zhēng),。由于全公司內(nèi)部利用各種自成體系的零配件和生產(chǎn)流程,，因此嚴(yán)重影響了公司的生產(chǎn)效率。公司自身的部門,，比如費(fèi)舍爾分部（Fisher）,，還以多于成本的價(jià)格向其他部門出售零配件,，這樣的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力非常薄弱。與此同時(shí),，所有那些政策委員會(huì)和參謀班子都使得決策很遲緩,。有人估計(jì)，即使是轉(zhuǎn)換經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)授權(quán)這樣的小事也需要五個(gè)月才能解決,。這樣的問(wèn)題,，必須先由汽車部門呈交給公司的產(chǎn)品政策小組，然后再上交給執(zhí)行委員會(huì),，最終再送至董事會(huì),。 ????通用汽車公司在 1984 年曾經(jīng)試圖改變自己的經(jīng)營(yíng)管理方式，但那次嘗試卻以慘敗而告終,，而且那次失敗給公司的一代人留下了深刻的心理創(chuàng)傷,。2000 年，公司出版了一本供內(nèi)部參考的書籍《通用汽車公司：重點(diǎn)與專注》（General Motors: Priorities and Focus）,，這本書以極其坦率的態(tài)度 敘述了那次改革的問(wèn)題所在,。這本書的意圖僅僅在于表明，通用汽車愿意把過(guò)去的失敗公之于眾,，然而這個(gè)想法卻極大地觸怒了公司一位退休的董事長(zhǎng),，結(jié)果這本書的作者威廉?佩爾弗里（William Pelfrey）再也沒(méi)有接受過(guò)任何采訪，而這本書很難見(jiàn)到了,。 ????1984 的重組是在當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官羅杰?史密斯（Roger Smith）領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的,，結(jié)果完全事與愿違。改革原本是想通過(guò)合并五個(gè)客車部門及費(fèi)舍爾分部的工程設(shè)計(jì)與制造流程,，形成兩個(gè)集中管理的業(yè)務(wù)部門,，從而簡(jiǎn)化通用汽車公司的生產(chǎn)流程。集中后的兩個(gè)部門分別是：雪佛蘭─龐蒂亞克─加拿大分部,，簡(jiǎn)稱“C-P-C”,；別克─奧茲莫比─凱迪拉克分部，簡(jiǎn)稱“B-O-C”,。整個(gè)計(jì)劃由麥肯錫咨詢公司（McKinsey）負(fù)責(zé)制定,，這個(gè)計(jì)劃可以說(shuō)是一個(gè)典型反面教材了，因?yàn)榫拖衽鍫柛ダ镌跁袑懙降哪菢?，改革并沒(méi)有簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程,，“可悲的是，結(jié)果適得其反”,。兩個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)了職責(zé)重疊的現(xiàn)象,，同時(shí)卻幾乎沒(méi)有共同的生產(chǎn)流程；原來(lái)能切實(shí)保證通用汽車公司運(yùn)轉(zhuǎn)的自由交流渠道被破壞了,。費(fèi)舍爾分部采納了一些類似于豐田公司的做法,，在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化流程,，但后來(lái)，公司取消了這個(gè)分部,，公司的運(yùn)營(yíng)變得更為雜亂而無(wú)頭緒,，產(chǎn)品質(zhì)量也嚴(yán)重受損。 ????這次重組改革標(biāo)志著通用一段艱難時(shí)期的開(kāi)始,?！皬钠囆袠I(yè)的角度來(lái)看，20 世紀(jì) 80 年代可能是通用汽車公司歷史上最艱難的一段時(shí)期”,，瓦格納說(shuō),。“財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額并不是那么糟糕,。但是,，在這十年當(dāng)中我們似乎失去了部分相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們招聘了大量員工,，使我們一直受到拖累,。我們用了 12 至 14 年的時(shí)間擺脫困境?！?/p> ????當(dāng)時(shí),，杰克?史密斯負(fù)責(zé)管理公司在加拿大的部門，他通過(guò)向歐洲市場(chǎng)轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)來(lái)避免混亂狀況,。在歐洲市場(chǎng)，史密斯把整個(gè)大陸的業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起,，并且組織了一個(gè)單一的采購(gòu)機(jī)構(gòu),，從而大大提高了公司的利潤(rùn)額。 因此,，當(dāng)史密斯于 1992 年接管母公司的時(shí)候,，他立即便明白了自己要做的一切?！拔覀兪且患矣啥鄠€(gè)部門和按國(guó)別分別管理的公司”,，他回憶說(shuō)?！岸覀兊闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手則只通過(guò)一個(gè)工程設(shè)計(jì)中心來(lái)負(fù)責(zé)管理,，它們采取統(tǒng)一的銷售行動(dòng)?；镉?jì)們,，這才是我們需要的組織形式?！庇辛?1984 年那次失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),，史密斯決定緩慢推進(jìn),，在深思熟慮之后，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo),?！皢?wèn)題在于，你打算在多大程度上改變公司的現(xiàn)狀,？”他解釋說(shuō),。 ????史密斯改革的第一個(gè)目標(biāo)是采購(gòu)，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)的影響面相對(duì)較小,，所以史密斯可以快速采取行動(dòng),。公司在北美地區(qū)至少有 27 個(gè)采購(gòu)部門，他們負(fù)責(zé)購(gòu)買的物品從鋼鐵,、橡膠,、紙夾到衛(wèi)生紙，幾乎無(wú)所不包,。由于采購(gòu)工作十分復(fù)雜,，給通用造成了很大的花銷，在批量采購(gòu)時(shí)造成了浪費(fèi),。在不到一個(gè)月的時(shí)間里,，史密斯就把采購(gòu)業(yè)務(wù)集中到了一個(gè)全球性的部門當(dāng)中。 ????接下來(lái)輪到了規(guī)模龐大的制造和工程集團(tuán),，這次統(tǒng)一過(guò)程有可能持續(xù)十年之久,。北美地區(qū)總裁加里?考格（Gary Cowger）把讓工廠實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的任務(wù)比作在汽車行進(jìn)過(guò)程中調(diào)試發(fā)動(dòng)機(jī)。通用汽車公司無(wú)法經(jīng)濟(jì)地重新調(diào)整工廠設(shè)備,，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)流程,，除非車型設(shè)計(jì)出現(xiàn)全新的變化。因此,，當(dāng)時(shí)通用汽車公司就必須平穩(wěn)地同時(shí)執(zhí)行兩項(xiàng)工作,。“我們必須繼續(xù)開(kāi)發(fā)汽車產(chǎn)品并且繼續(xù)推出汽車”,，考格說(shuō),。“你根本不可能停下手頭的工作并且說(shuō),，｀嗨,，市場(chǎng)，我們需要兩年的時(shí)間重新調(diào)整工作安排,。＇與此同時(shí),，你幾乎還得繼續(xù)處于重組模式，因?yàn)槟闳栽诓粩嗟卣细鱾€(gè)部門,?！?/p> ????工程集團(tuán)的情況同樣如此,。把該集團(tuán)的各個(gè)部門組織在一起就如同組裝拼圖玩具,，每一步行動(dòng)都需要一年半到兩年的時(shí)間,。在兩個(gè)工程集團(tuán)合并之前，公司必須先選定具體的地址,，安裝標(biāo)準(zhǔn)程序，如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等,。1993 年,，底特律的凱迪拉克和位于弗林特的豪華轎車集團(tuán)合并。 兩年后,，這個(gè)集團(tuán)又與位于沃倫的中型車集團(tuán)合并,。接下來(lái)則是位于底特律的土星和位于蘭辛的小型車集團(tuán)合并進(jìn)來(lái)。沒(méi)過(guò)多久,，所有的轎車業(yè)務(wù)全部整合到了一個(gè)組織機(jī)構(gòu)當(dāng)中,。2000 年，轎車和卡車業(yè)務(wù)最終合并成了一個(gè)北美地區(qū)工程集團(tuán),。 ????如果說(shuō)把數(shù)以千計(jì)的工程師召集在一起會(huì)迸出火花的話，那么外面的人是看不到這些火花的,。通用汽車公司在合并市場(chǎng)營(yíng)銷部門時(shí)并不順利。而強(qiáng)行把雪佛蘭,、龐蒂亞克,、奧茲莫比,、別克,、凱迪拉克和 GMC 卡車合并為一個(gè)集團(tuán)的決定,，引起了極大的爭(zhēng)論,。市場(chǎng)營(yíng)銷人員傾向于把他們的品牌聯(lián)盟關(guān)系公之于眾,，他們感覺(jué)自己與雪佛蘭或奧茲莫比的關(guān)系要比與通用汽 車公司來(lái)得更近一些。除此之外,，每個(gè)部門都擁有一批堅(jiān)定的外部支持者──它們的經(jīng)銷商,，對(duì)于任何有可能危及他們現(xiàn)有狀況的改革，這些經(jīng)銷商都會(huì)公開(kāi)表示強(qiáng)烈抗議,。 ????與絕大多數(shù)合并一樣,，這次合并在理論上說(shuō)得通：把所有的汽車營(yíng)銷部門劃歸統(tǒng)一管理,，可以消除重復(fù)勞動(dòng)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和品牌重疊,，合并后只需一位營(yíng)銷人員代表所有品牌拜訪經(jīng)銷商,，而不是以前的六位營(yíng)銷人員登門拜訪。這一切聽(tīng)起來(lái)非常合理,，只是汽車經(jīng)銷商并不喜歡這種變化,。龐蒂亞克經(jīng)銷店的老板不希望那個(gè)同時(shí)向街道另一頭的別克經(jīng)銷店賣汽車的銷售 代表給自己打電話。他擔(dān)心自己的一些商業(yè)機(jī)密有可能會(huì)被泄露給街道那邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。通用汽車公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告業(yè)務(wù)的副總裁約翰?米德?tīng)柌剪斂耍↗ohn Middlebrook）說(shuō)：“他們需要一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)這個(gè)變化,。” ????通用汽車公司還采用了其它一些辦法,，但還是沒(méi)法不激怒經(jīng)銷商,。公司安裝了一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng),，系統(tǒng)要求經(jīng)銷商必須提前至少 90 天預(yù)訂車輛,，而且已經(jīng)做好的預(yù)訂很難更改。這套系統(tǒng)曾發(fā)生故障,，公司的汽車銷量因此下滑了一個(gè)月。后來(lái),，計(jì)算機(jī)修好了，但通用汽車公司還試圖接管本地汽車經(jīng)銷商的合作廣告業(yè)務(wù),，目的是統(tǒng)一協(xié)調(diào)廣告宣傳，并且通過(guò)批量廣告 獲得一定的折扣。公司還決定與自己的汽車經(jīng)銷商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),，為此它宣布了一項(xiàng)計(jì)劃,，收購(gòu)多達(dá) 700 家經(jīng)銷店,，由自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),?！爸钡绞潞?，我們才意識(shí)到這兩種做法都錯(cuò)了”，米德?tīng)柌剪斂苏f(shuō),。 ????負(fù)責(zé)管理新組建的市場(chǎng)營(yíng)銷部門的領(lǐng)導(dǎo)人,，是通用汽車公司高層主管中的佼佼者 ──這些人并不是逐級(jí)提拔上來(lái)的，而且他們之前也沒(méi)有任何在汽車行業(yè)中工作的經(jīng)歷,。朗?扎雷拉（Ron Zarrella）加盟通用汽車之前在眼鏡公司博士倫（Bausch & Lomb）工作,，通用汽車希望他的加盟能為公司帶來(lái)新穎的營(yíng)銷建議。扎雷拉有許多建議,，他喜歡有什么就說(shuō)什么,，但這個(gè)習(xí)慣并未讓他爭(zhēng)取到多少經(jīng)銷商。瓦格納認(rèn)為,，自己在這個(gè)問(wèn)題上也有一些失誤,?！坝行╁e(cuò)誤是否應(yīng)該歸咎于他（扎雷拉）,？”他問(wèn)道?！皼](méi)錯(cuò),。但是，我們是否給過(guò)他正確的指導(dǎo),，是否有人去跟他說(shuō):｀和汽車經(jīng)銷商打交道時(shí)務(wù)必小心謹(jǐn)慎,，避免犯錯(cuò)？＇也許我和杰克等人做得都還不夠,?！?/p> ????當(dāng)矛盾極度激化之后，公司要求首席執(zhí)行官史密斯介入此事,，平息汽車經(jīng)銷商的不滿情緒,，于是史密斯在 2000 年 1 月的一次會(huì)議上出面公開(kāi)向經(jīng)銷商致歉,?！袄锟耸抢实暮蠖堋保访芩拐f(shuō),?！暗@并不是說(shuō)經(jīng)銷商不希望他離開(kāi)（朗于 2002 年離開(kāi)通用汽車,，返回博士倫公司）。他們不喜歡朗,。汽車行業(yè)非常獨(dú)特,。一個(gè)以門外漢身份進(jìn)入汽車行業(yè)的人，在觀察過(guò)一切情況后可能會(huì)說(shuō)：｀這樣的經(jīng)營(yíng)方式實(shí)在太落后了,。＇但不幸的是,，這恰恰就是汽車行業(yè)的運(yùn)行方式。有些事你必須去適應(yīng)它,?！?/p> ????2000 年 6 月，史密斯辭去了首席執(zhí)行官的職務(wù),，2003 年 5 月又辭去了董事長(zhǎng)的工作,，并把這兩項(xiàng)職位都轉(zhuǎn)交給了瓦格納。51 歲就擔(dān)任通用汽車公司的首席執(zhí)行官未免有些年輕,，但瓦格納具備一些與史密斯一樣的品質(zhì)──為人低調(diào)但具有領(lǐng)袖魅力,，很少自負(fù)，而且非常注重結(jié)果,。不 過(guò),，瓦格納并不守舊，當(dāng)他于 2001 年從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里聘請(qǐng)來(lái)兩位資深的高層主管擔(dān)任自己的高級(jí)助理時(shí),，曾給底特律帶來(lái)了不小的震動(dòng),，這兩位高級(jí)主管分別是福特汽車公司前財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰?迪瓦恩（John Devine）和克萊斯勒公司前副董事長(zhǎng)鮑伯?魯茨（Bob Lutz）。魯茨借助自身的魅力和聲譽(yù),，以經(jīng)驗(yàn)常識(shí)作為決策基礎(chǔ),，使公司不再對(duì)焦點(diǎn)小組和市場(chǎng)研究過(guò)分依賴，極大地提高了公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率,。 ????通用汽車公司的行動(dòng)仍需要更迅速,、更聰明一些。它至今仍未從豐田那里學(xué)到手的一條經(jīng)驗(yàn),，是如何不斷地開(kāi)發(fā)出可以共享零配件的新車型,。豐田公司可以在佳美轎車（Camry）的基礎(chǔ)上推出五六款車，而且這些車型均能獲得很大成功,。通用汽車公司為實(shí)現(xiàn)類似的目標(biāo)幾乎奮斗了十年,，公司曾以一套關(guān)鍵的零配件為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)新車型，這些汽車不僅可以在北美地區(qū)銷售,，而且還可以由國(guó)外的分公司如紳寶（Saab）,、歐寶（Opel）和五十鈴（Suzuki）等銷售。但是，大多數(shù)情況下,，由于所有屬下廠商使用的設(shè)計(jì),、工程和制造流程圖均不相同，這些嘗試的結(jié)果都是一些外形丑陋的汽車,。最近的一個(gè)教訓(xùn)是：今年 2 月底,，通用汽車公司決定叫停中型土星 L300 汽車，這比原計(jì)劃提前了一年,。L300 采用了與歐寶（這是通用汽車在歐洲的分支）某一款車型相同的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),，但自 L300 于 1999 年推向市場(chǎng)后，銷量一直不盡人意,。加利福尼亞的分析師喬治?彼得森（George Peterson）說(shuō),，對(duì)美國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，該車的內(nèi)部空間過(guò)于局促,，而設(shè)計(jì)又顯得太過(guò)簡(jiǎn)陋,。 ????L300 的這次失利，與過(guò)去在歐寶車基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的凱迪拉克 Catera 轎車和雪佛蘭─龐蒂亞克─奧茲莫比─歐寶小型面包車所遭遇的失敗如出一轍,。為了設(shè)計(jì)出適合歐洲路面的面包車,，通用汽車公司把車型設(shè)計(jì)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更窄。但是,，這款小型面包車在歐洲的銷量始終很小,，在美國(guó)市場(chǎng)同 樣舉步維艱。米德?tīng)柌剪斂苏f(shuō)：“如果為了某個(gè)特殊市場(chǎng)而改造車型,，如果為了寬度而損害了車的性能，你會(huì)使這款車在哪個(gè)市場(chǎng)都賣不好,。如今,，我們的工廠已經(jīng)具備了更大的靈活性，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)在標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)上生產(chǎn)不同軸距或?qū)挾鹊钠??！?/p> ????格納認(rèn)為，通用汽車公司已經(jīng)從失誤中汲取了教訓(xùn),。他說(shuō)：要是出了什么問(wèn)題,，肯定和方方面面都有關(guān)系，包括組織的思路,、組織的結(jié)構(gòu),，到不同市場(chǎng)的差異程度，以及生產(chǎn)可以在多個(gè)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品的能力大小等,。我的感覺(jué)是,，我們?cè)谒羞@些方面已經(jīng)走向成熟。也許最重要的是,，我們所有人都已經(jīng)清楚地知道競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力之所在,?！蓖吒窦{對(duì)許多車型都寄予了 厚望,，如 2004 款龐蒂亞克 GTO，這款車型的開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)是通用在澳大利亞的子公司霍頓公司（Holden）研制的一款后輪驅(qū)動(dòng)汽車,，但它的動(dòng)力系統(tǒng)采用了美國(guó)傳統(tǒng)的 V8 發(fā)動(dòng)機(jī)。 ????對(duì)通用來(lái)說(shuō),，能否實(shí)現(xiàn)共同的體制是關(guān)系到公司生死存亡的大事,，但其中的具體操作細(xì)節(jié)卻異常棘手。改革的規(guī)劃者必須在大力提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí),，推進(jìn)個(gè)性化以吸引不同類型的顧客。盡管這意味著要做好大量的細(xì)節(jié)工作,，但這樣做能帶來(lái)巨大回報(bào),。工程師馬克?霍根（Mark Hogan）負(fù)責(zé)管理高級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，他說(shuō)：“你可以同時(shí)從產(chǎn)品和流程兩個(gè)方面節(jié)約 成本,。如果你能使自己的產(chǎn)量翻一番,，將對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力。如果我們可以采購(gòu) 100 萬(wàn)件而不是 50 萬(wàn)件操舵裝置,，那么你的成本就可以降低 20%,。” ????通用在向豐田公司逐漸靠攏的同時(shí),，豐田公司自己也在不斷變化：它開(kāi)始變得越來(lái)越像通用,。而這一點(diǎn)并未逃過(guò)瓦格納的眼睛。通用把自己設(shè)在德國(guó),、巴西等地的工程部門和設(shè)計(jì)部門整合在了一起,；為了使自己的產(chǎn)品更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，豐田公司則在北美和歐洲開(kāi)辦了設(shè)計(jì)和工程技術(shù)中心,。瓦格納只能指望公司節(jié)約下來(lái)的成本可以抵消豐田不斷成功所帶來(lái)的額外收益,。“我們的發(fā)展方向截然相反”,，他說(shuō),?！暗俏覀兌荚诔约旱淖罴褷顟B(tài)發(fā)展，爭(zhēng)取達(dá)到那個(gè)合適的度,?！蓖吒窦{把它稱為“搶先達(dá)到中間點(diǎn)的賽跑”。 ????盡管瓦格納并不留戀過(guò)去的黃金歲月,，但當(dāng)談起 50 年前的通用汽車公司時(shí),，臉上仍然露出了微笑。瓦格納說(shuō)：“我當(dāng)然希望獲得（美國(guó)）市場(chǎng) 50% 的份額,。如果你能回顧一下上世紀(jì) 50 年代和 60 年代的通用汽車,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司以 10% 的凈收益率持續(xù)發(fā)展了許多年。70 年代,，當(dāng)我進(jìn)入公司時(shí),，市場(chǎng)份額大概是 42%，凈收益率為 5%─6%,。后來(lái) 20 年對(duì)通用汽車公司來(lái)說(shuō)確實(shí)比較艱難,。”（2003 年,，通用汽車在美國(guó)的市場(chǎng)份額為 28%,，而全公司的凈收益率則為 2%。） ????除了市場(chǎng)占有率外,，瓦格納最密切關(guān)注的數(shù)字還有市值,。1954 年底，通用的市值為 85 億美元,，以今天的美元來(lái)計(jì)算則是 588 億美元,，是如今 260 億美元市值的兩倍以上。瓦格納說(shuō)：“從這個(gè)角度看,，長(zhǎng)期以來(lái)我們一直都在遭受折磨,，這并非不正常，那個(gè)數(shù)字最終將是我們使這家企業(yè)恢復(fù)到它應(yīng)有地位的標(biāo)志,。我們能讓這家公司的價(jià)值重新成倍增長(zhǎng)呢,？這可不是件輕松的任務(wù)?！?/p> ????通用汽車公司和豐田公司都完成了精益和協(xié)同的改造,，誰(shuí)能最有效地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能最終取勝,。對(duì)瓦格納而言,，這意味著他要以通用 的設(shè)計(jì)創(chuàng)新和對(duì)各地市場(chǎng)的了解同豐田公司高效的開(kāi)發(fā)和健全的財(cái)務(wù)相抗衡。有時(shí),，瓦格納喜歡提醒人們,，上世紀(jì) 20 年代,，通用汽車公司創(chuàng)始人威廉?克拉波?杜蘭特（William Crapo Durant）因?yàn)橥稒C(jī)股市而傾家蕩產(chǎn)，在他晚年時(shí)只好在弗林特經(jīng)營(yíng)一家保齡球館,，并且依靠斯隆等人的施舍過(guò)活,。瓦格納開(kāi)玩笑地說(shuō)，從那時(shí)起到現(xiàn)在,，杜蘭特的命運(yùn)“一直縈繞在通用歷任董事長(zhǎng)的心頭”,。當(dāng)然，這不一定是真的,。但是，他的話同樣暗示著,，通用汽車公司再也不會(huì)閉門造車了,。 ????譯者：錢志清 相關(guān)稿件
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