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一個老板一場革命
????杰夫?伊梅爾特沿襲了通用電氣公司歷史悠久的傳統(tǒng)：丟棄前任看重的理念 ????作者：Jerry Useem ????1879 年一個星期天的晚上,，托瑪斯?愛迪生（Thomas Edison）和他的助手給一只電燈泡通了電，并輪流觀察實驗進(jìn)展情況,。在過去的一年半里,，他們一直在尋找合適的燈絲，但是除了 1,200 次失敗的實驗和 4 萬美元的開支外,，他們一無所獲,。不過，這次使用的由碳化縫紉線做成的燈絲在通電 13 小時之后依然發(fā)著光,。 ????這項發(fā)明隨后成了發(fā)明天才的象征,，它反過來也孕育出了一家美國商界的旗艦企業(yè)。在通用電氣公司 125 年的歷史中,，它就像愛迪生發(fā)明的電燈一樣持久地散發(fā)著光芒──盡管在此過程中它不斷地顛覆自己的傳統(tǒng),。作為 1896 年道瓊斯股指的成分股中唯一一家延續(xù)至今的公司，通用電 氣從那時以來總共只有過八位領(lǐng)導(dǎo)人,，這個數(shù)字比同期入主梵蒂岡的羅馬教皇還要少,。多數(shù)情況下，公司的每位首席執(zhí)行官都被視為同時代最重要的實業(yè)家,，而繼任者則步其后塵,。每一位繼任者都會拋棄前任的做法。而每位領(lǐng)導(dǎo)人都選拔會再次改變公司發(fā)展方針的繼承人──這種通過周期性的革命所取得的連貫性,，實屬一項驚人的創(chuàng)舉,。吉姆?柯林斯（ Jim Collins）是位商業(yè)研究人員，同時也是《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書的作者,，他說：“100 多年來,，通用電氣公司最擅長的本領(lǐng)似乎就在于,，它總能在合適的時候選擇合適的人?！?/p> ????今年 2 月一個狂風(fēng)大作的下午,，繼承了通用電氣公司這一非凡血脈的第八代領(lǐng)導(dǎo)人站在紐約市洛克菲勒中心通用電氣大廈 70 層的屋頂上。為了完成下午的采訪和照片拍攝工作,，《財富》巧妙地把他請到現(xiàn)場,。就某種程度而言，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）腳下這個鋼筋混凝土澆注而成的龐然大物與他管理的這家擁有 30 萬名員工,、年銷售額達(dá) 1,340 億美元的企業(yè)近乎相同,。“我的天啊,，這可真壯觀,！”伊梅爾特站在碩大的“GE”字母上俯瞰著曼哈頓，感慨地說,。他以前從未來過這兒,。 ????在 2001 年接替杰克?韋爾奇（Jack Welch）的那一天之前，伊梅爾特也從未擔(dān)任過首席執(zhí)行官,。但是,，他卻對接下來發(fā)生的事情胸有成竹。這是因為通用電氣的新領(lǐng)導(dǎo)人在上任后的頭幾年內(nèi)都會有相似的發(fā)展模式,。首先,，是與此前的偉大人物──如被媒體頌揚為“傳奇人物”、“美國商界奇跡般人物”的雷金納德?瓊斯（Reginald Jones,，1972 年至 1981 年間擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官）和歐文?揚（Owen Young,，1922 年至 1940 年間任職）──進(jìn)行一番公開比較。然后,，危機(jī)便接踵而至：戰(zhàn)爭,、經(jīng)濟(jì)衰退和股票遇到麻煩。最終迎來的則是一條條醒目的大標(biāo)題：“年度風(fēng)云人物：歐文?揚”（《時代》,，1929 年）,；“通用電氣成功了”（《財富》，1942 年）,；“韋爾奇帶領(lǐng)公司進(jìn)入全球競爭者行列”（《華盛頓郵報》,，1984 年）。 ????伊梅爾特時代的頭三年與前任沒什么不同,。經(jīng)過不斷與韋爾奇進(jìn)行比較之后,，進(jìn)入了危機(jī)時期──他遇到的危機(jī)是，通用電氣公司連續(xù) 10 年以兩位數(shù)增長的利潤額于 2002 年停止不前了──伊梅爾特如今正逐漸躋身于那些與拉什莫爾山上雕塑的偉人（美國南達(dá)科他州拉什莫爾山上雕塑有四位美國著名總統(tǒng)的頭像──譯注）類似的前任之列，而且在此這程中,，他默默地做出了示范,，向世界顯示他如何領(lǐng)導(dǎo)這樣一家大型公司。 ????伊梅爾特吸引公眾注意的方式與杰克?韋爾奇有所不同,，也許他永遠(yuǎn)也不會采用韋爾奇的方法,。與其把 48 歲的伊梅爾特比作全軍統(tǒng)帥，不如說他具有一種威嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范──他屬于那種天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人,，他周圍的群體通常會自發(fā)組織在一起,。而伊梅爾特在為公司制訂發(fā)展藍(lán)圖時因襲了通用電氣的傳統(tǒng)，即打破舊有傳統(tǒng),。杰克?韋爾奇在任時,，一頭扎進(jìn)了金融服務(wù)領(lǐng)域。伊梅爾特卻拋開了這個領(lǐng)域,。韋爾奇通過不斷制訂──并實現(xiàn) ──具體的盈利目標(biāo)來博取華爾街的好感,。伊梅爾特則把華爾街所看重的短期目標(biāo)放在了次要位置上，把長期戰(zhàn)略提到了首位,。韋爾奇讓管理人員頻繁地在不同部門之間輪崗,，從而使他們成長為業(yè)務(wù)多面手,。而伊梅爾特卻希望部門領(lǐng)導(dǎo)能盡量穩(wěn)定在自己的工作崗位上,，以便他們鍛煉成為業(yè)務(wù)專家。韋爾奇傾向于借助收購來實現(xiàn)通用電氣的增長,，而伊梅爾特則想采用公司傳統(tǒng)的增長方式──通過創(chuàng)新,。 ????這些措施看似是對韋爾奇遺風(fēng)的批判，而事實上這恰恰是韋爾奇遺風(fēng)的體現(xiàn),。正是韋爾奇本人選擇了杰夫?伊梅爾特,。而且，據(jù)說韋爾奇把前任雷金納德?瓊斯 20 年前傳授給他的指示──大膽開拓 ──轉(zhuǎn)告了伊梅爾特,。 ????伊梅爾特已經(jīng)依照通用電氣公司的傳統(tǒng)習(xí)慣來完成自己肩負(fù)的任務(wù)了：首先 深思熟慮,、謹(jǐn)慎從事，然后突然間發(fā)起行動,！去年秋季的一個星期里,，他斥資 140 億美元收購了維旺迪環(huán)球公司（Vivendi Universal），投資 100 億美元買下了英國的造影劑公司安瑪西亞（Amersham）──這是通用電氣公司有史以來開價最高的兩項收購交易──這是因為伊梅爾特認(rèn)為,，這些行業(yè)的增長將會快于整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。一個月后他宣布，由于通用電氣的多種保險業(yè)務(wù)增長緩慢,，所以決定通過成立一家新公司── Genworth,，把這些負(fù)擔(dān)從通用電氣中剝離出來，并在今年讓 Genworth 公開上市,。伊梅爾特還在閑暇時期收購了兩家有線電視頻道（Telemundo 和 Bravo）,、三家水處理公司,、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司（Enron）的風(fēng)力發(fā)電部門,。 ????這種大舉收購的行動可能看起來像是韋爾奇時代的延伸,，當(dāng)時通用電氣公司盈利增長的近 40% 來自收購。但是,，這兩者之間存在著差異,。伊梅爾特實施的多項收購交易減緩了通用電氣的利潤增長速度──這可不是韋爾奇感興趣的那種收購。這就是說,，伊梅爾特收購的是進(jìn)一步發(fā)展的能力,，而不是一時的增長。 ????這一做法相應(yīng)地顯示出通用電氣已經(jīng)真正擁有了一位深謀遠(yuǎn)慮的思想家,。伊梅爾特非常腳踏實地,，從不自詡為理論家（曾經(jīng)主修應(yīng)用數(shù)學(xué)的他 說：我只不過是個“純粹的商人”，我“可沒有那么深邃”）,。但是,，通用電氣一直要求對公司的發(fā)展有一套理論，在這一點上,，通用電氣比其他任何公司都更明顯,。公司的創(chuàng)立，依據(jù)的就是“良性循環(huán)”這一理論,。根據(jù)該理論,，公司通過修建鐵路線、發(fā)電站,、電廠等設(shè)施為自己的電氣產(chǎn)品創(chuàng)造市場需求,。由于人們認(rèn)為通用電氣越來越像一家冷酷無情的壟斷企業(yè)，促使歐文?揚把家用電器引入了公司的經(jīng)營范圍,，目的是讓通用電氣在國內(nèi)有一副親善的面孔,。他的理論是：“作為管理的組成部分，｀被人了解＇與｀了解別人＇一樣重要”,。1981 年杰克?韋爾奇首次向分析人士發(fā)表演講時,，大部分時間都在談普魯士將領(lǐng)卡爾?馮?克勞塞維茨的理論。他說,，“這家公司的核心不是戰(zhàn)略,，而是理念”，這種理念是：如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二,，那么它就根本沒有存在的必要,。 ????如果把杰夫?伊梅爾特的核心理念濃縮成一個簡要的話，它應(yīng)該是這樣的：“我們必須自行謀求增長?！边@一簡單的表述蘊涵了很多信息,，為此我們大致做出如下闡釋： ????經(jīng)濟(jì)看來正進(jìn)入緩慢增長的階段。誠然,，情況會有所好轉(zhuǎn),，但真能重現(xiàn)上世紀(jì) 90 年代的輝煌景象嗎,？勇士,，那早已經(jīng)成為過眼云煙。因此,，讓我們環(huán)顧一下四周：這才是你們將要面對的新的現(xiàn)實,。你可以在這里怨天尤人。你也可以尋找新的切實可行的成長之路,。你再也無法利用收購來實現(xiàn)增長,，原因很簡單：外面已經(jīng)沒有很多的增長力可供你購買。因此你必須自行謀求增長,。你或許會問,，在什么地方才能在一無所有的情況下結(jié)出碩果？為什么要這樣問,，答案就在魔術(shù)屋里,！ ????盡管魔術(shù)屋這個名字聽起來非常虛幻，但它卻是個實實在在的地方,。那是通用電氣的一家研究實驗室,，就在紐約州斯卡奈塔第（Schenectady）郊外。而且該實驗室曾經(jīng)聲名顯赫,。 ????魔術(shù)屋始建于 1900 年，它是根據(jù)性格乖張的數(shù)學(xué)天才查爾斯?普羅托伊斯?施坦因梅茨（Charles Proteus Steinmetz）的創(chuàng)意建立的,，施坦因梅茨曾搞出了人工降雨,，激發(fā)了大眾的想象。他自由自在地從事自己喜好的科學(xué)研究,，還受過愛因斯坦、開爾文（Kelvin）等名人的拜訪,，因而對那些創(chuàng)新奇才有著強(qiáng)大的吸引力。在魔術(shù)屋里,，威廉?柯立芝（William Coolidge）發(fā)明了 X 光管和鎢燈泡,，歐文?朗繆爾（Irving Langmuir）獲得諾貝爾化學(xué)獎，厄恩斯特?亞歷山德森（Ernst Alexanderson）發(fā)明了高頻交流發(fā)電機(jī),，使電臺廣播得以實現(xiàn),，最終使通用電氣組建起了美國無線電公司（Radio Corp. of America）和全國廣播公司（National Broadcasting Corp.）。在公司的損益表上,，人們看不出魔術(shù)屋做出了哪些貢獻(xiàn)，但當(dāng)時任公司董事長的歐文?揚在 1930 年說：“它本身就是損益表,。” ????魔術(shù)屋朝著什么方向發(fā)展,？從嚴(yán)格意義上而言,，它毫無目標(biāo)。但后來的公司領(lǐng)導(dǎo)人放任它逐漸衰敗,。1955 年（《財富》推出 500 強(qiáng)排行榜的第一年）,，《財富》描述了“通用電氣的大檢修”,，這次檢修“大幅度脫離了它的傳統(tǒng)管理模式”。通用電氣當(dāng)時的總裁拉爾夫?科迪納（Ralph Cordiner）感興趣的是科學(xué)的管理,，而不是基礎(chǔ)科學(xué)。他的 “分權(quán)理論”孕育出一種官僚體制,，這種體制更醉心于公司內(nèi)部的運行，而不是發(fā)現(xiàn)神秘現(xiàn)象?？频霞{開始著手證明自己的觀念，即職業(yè)化的,、具有“非凡適應(yīng)能力的”管理者可以監(jiān)管任何工作,。因此,，當(dāng)通用電氣于上世紀(jì) 60 年代末為挑戰(zhàn) IBM 公司而收購了一家法國的計算機(jī)制造商之后,，它選擇管理這家公司的人既對計算機(jī)一竅不通,，又不會說法語。這次慘痛的失敗致使公司損失了 2 億美元,。而通用電氣當(dāng)時最耀眼的成功則來自不采用員工崗位輪換制的部門 ──飛機(jī)發(fā)動機(jī)部門,。約瑟夫?伊梅爾特（Joseph Immelt）在這個部門工作了 38 年。 ????如今,，約瑟夫的兒子、哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生杰夫?伊梅爾特正準(zhǔn)備徹底消除科迪納留給通用電氣公司的陰霾,。去年 9 月,，他對麻省理工學(xué)院（MIT）的聽眾說：“我對職業(yè)化管理的想法深惡痛絕,?！钡@番話并不是對非職業(yè)管理方式的認(rèn)可，而是要表述例如這樣的論點：最好的飛機(jī)發(fā)動機(jī)是由噴氣發(fā)動機(jī)專業(yè)人士制造的，而不是由生產(chǎn)家用電器的人士制造的,。而且,，管理者頻繁輪崗，他們就無法體驗到因為自己的失誤所帶來的各種遺害,，同時也不會致力于搞那些無法產(chǎn)生立竿見影效果的創(chuàng)新?！叭绻夷艹蔀樯虡I(yè)教材中的一個章節(jié),，它的題目應(yīng)該叫做“大手筆的氣度”,。伊梅爾特在麻省理工學(xué)院演講時說,，“我數(shù)不清,，通用電氣究竟有多少位主管給過我這樣的借口：｀我可以為新的創(chuàng)新提供資助，但我的錢不夠,。我無法把它納入我的財務(wù)預(yù)算。＇說這些話的主管都掌握著 10 億美元的基礎(chǔ)成本預(yù)算,。投資者總是期望公司承擔(dān)風(fēng)險?！?/p> ????能有什么風(fēng)險呢,？像通用電氣新推出的為消費者提供的貸款，能繞過分銷商,，這已經(jīng)是一個有利條件了,。公司還有更有利的，就是那些能夠帶來“服務(wù)流”的業(yè)務(wù),，比如需要備用零部件的渦輪機(jī),。而對公司最有利的，是公司生產(chǎn)的那些中國不能生產(chǎn)的產(chǎn)品,，如異常復(fù)雜的分子成像材料,。2003 年，伊梅爾特宣布：“十年之后,，我們公司 90% 的利潤來源都不會受到來自中國的競爭威脅,。80% 的下屬公司將向中國出售產(chǎn)品?！?/p> ????然而,，單就某個部門而言，有些險實在冒得太大了,，或者說“太難把握了”,。這正是魔術(shù)屋被推至前臺的原因。伊梅爾特給魔術(shù)屋做了全新的包裝，并且給它撥付了巨額預(yù)算,。這個現(xiàn)名“全球研究中心”（The Global Research Center）的地方正潛心研究像納米技術(shù),、光伏技術(shù)、氫動力技術(shù)和先進(jìn)的推進(jìn)技術(shù)等可能對通用電氣的多項業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的領(lǐng)域,。伊梅爾特希望,，這家曾經(jīng)使許多科學(xué)家轉(zhuǎn)變?yōu)閷崢I(yè)家的中心也能產(chǎn)生反向轉(zhuǎn)化的作用。他把手下的一些管理人員轉(zhuǎn)至全球研究中心,，他們住在這里一處具有阿迪朗達(dá)克公園（Adirondack）風(fēng)格的木屋里,，汲取最新的技術(shù)知識。伊梅爾特還在上海,、慕尼黑以及印度的班加羅爾建立了類似的科研前哨,。 ????伊梅爾特通過復(fù)興研究中心讓工程師了解到了自身重要性，他還采用了別的辦法,。他說,，三年前通用電氣公司的 175 位高層管理者當(dāng)中只有 7 位是工程師出身，如今已經(jīng)增加到了 20 位,。伊梅爾特還堅信,，最優(yōu)秀的推銷員即便在經(jīng)濟(jì)衰退期也能賣出通用電氣的產(chǎn)品，因此他還在擴(kuò)招市場營銷人員,。最能說明問題的例子是：波音公司（Boeing）把經(jīng)營狀況欠佳歸咎于航空業(yè)陷于低谷,，而在此期間，通用電氣的飛機(jī)發(fā)動機(jī)部門卻通過積極進(jìn)取的銷售策略始終保持著良好的經(jīng)營業(yè)績,。 ????伊梅爾特利用大量時間研究經(jīng)濟(jì)周期,。通用電氣習(xí)慣上把業(yè)務(wù)歸為兩大類：一類是“長周期性”業(yè)務(wù)，如引擎部門,；另一類是“短周期性”業(yè)務(wù),，如塑料和家用電器。伊梅爾特對此感到很苦惱,，因為這種分類方法意味著通用電氣公司將完全受經(jīng)濟(jì)形勢的擺布,，而在他看來，經(jīng)濟(jì)形勢應(yīng)當(dāng)在通用電氣的駕馭之下,。因此,，伊梅爾特今年 1 月對通用電氣的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重新分類，將公司業(yè)務(wù)劃分為兩大類 11 個集團(tuán),?！俺砷L型業(yè)務(wù)”，如運輸,、醫(yī)療和能源是他下大賭注的部門,。“現(xiàn)金創(chuàng)造部門”，如照明,、家用電器和保險業(yè)將是實現(xiàn)增長的籌碼,。伊梅爾特指出，有些賭注可能在未來 10 年甚至 20 年內(nèi)都不會有回報,。不過投資者很可能在此之前就看到成效,。據(jù)伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）預(yù)計，只要伊梅爾特能把繼承的業(yè)務(wù)保持下去,，那么到 2005 年通用電氣最少能實現(xiàn) 9% 的增長,。如果按照目前的發(fā)展速度，整飭一新的通用電氣有望實現(xiàn) 14% 的增長,。 ????如果你敢把伊梅爾特的公司稱作“聯(lián)合企業(yè)”,，他會氣瘋的。聯(lián)合企業(yè)是通過買進(jìn)或賣出其業(yè)務(wù)部門來獲利的,；從根本上來說，它們只是巨型的共同基金,。與之形成鮮明對照的是,，通用電氣的利潤來自它所承攬的項目，而且公司只有在具備必要資金的情況下才會承接這些規(guī)模最大,、難度最高,、耗時最長的項目。規(guī)模是通用電氣的傳統(tǒng)實力之一,。這家公司一誕生就異常龐大──當(dāng)時是一家“超級公司”,，擁有 1 萬名員工、數(shù)千項專利,，摩根財團(tuán)是公司董事成員之一,。科迪納把規(guī)?？醋饕环N不利條件,，但伊梅爾特卻不以為然?！皩嶋H上,，這是一個信念問題”，他跟麻省理工學(xué)院的聽眾說,?！耙患揖邆淞藞远ㄐ拍詈桶l(fā)展速度的大型公司， 可以憑借其他公司所不具備的方式改變世界,?！?/p> ????信念？堅定的信念？人們現(xiàn)在還使用這些詞匯嗎,？在惟利是圖之風(fēng)甚囂塵上的首席執(zhí)行官文化中,，這些詞匯聽起來簡直就是老古董。但是,，如果你越仔細(xì)觀察伊梅爾特（以及他無意中流露的“熱愛公司”的肺腑之言）,，你就越能體會到，這位新型的執(zhí)行官實際上帶有一種舊日的風(fēng)范,。伊梅爾特就像通用電氣的首位領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯?科芬（Charles Coffin）,，這位低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)人曾親筆書寫客戶建議書；他就像通用電氣的第二位領(lǐng)導(dǎo)人歐文?揚,，歐文認(rèn)同這樣一種觀念：管理者就是某些不屬于自己的物品 的保管人,；他頗有昔日通用電氣第三任領(lǐng)袖查理?威爾遜（Charlie Wilson）的遺風(fēng)，威爾遜在上世紀(jì) 40 年代曾擺平了有關(guān)西屋公司（Westinghouse）計劃趕超通用電氣的傳聞,。在通用電氣位于圣勞倫斯河邊的度假勝地 Association Island,，伊梅爾特告訴他的高級主管：“他們將永垂不朽。現(xiàn)在,，讓我們?nèi)w起立,，同唱《信徒精兵歌》（Onward, Christian Soldiers）?！?/p> ????與那些前任一樣,，伊梅爾特享有不可估量的決定性優(yōu)勢：人們可以理解，伊梅爾特能在他的工作崗位上干 20 年,，只要不出現(xiàn)特別大的問題,。即使通用電氣的股價跌落三分之一，就像他上任第一年所發(fā)生的那樣,，他也根本不必驚慌失措,。他的這項工作依然處于初始階段。因此,，伊梅爾特不必急于宣布什么尚不成熟的轉(zhuǎn)型計劃,。實際上，他完全可以去做領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的事情, 比如研究縝密的發(fā)展計劃,，增強(qiáng)公司的財務(wù)實力,，振奮全體員工的士氣，努力發(fā)展客戶,，盡量少做不明智的許諾,，開發(fā)今后對公司有著深遠(yuǎn)意義的技術(shù)?！拔医?jīng)營的是一家有著 125 年歷史的公司”,，伊梅爾特說,。“還將有人繼續(xù)我的事業(yè),，這就如同我從前人手中接過事業(yè)一樣,。” ????從某種程度上說,，這是一個非常完美的良性循環(huán),。連貫性孕育出自信心，自信心產(chǎn)生堅定的信念,，而堅定信念又培育出… …哦,，怎么說呢？如果你別那么憤世疾俗的話,，也許應(yīng)該是培育出勇氣吧,。 ????譯者：蕭艾 相關(guān)稿件
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