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????2005 年在華銷售額 100 億美元,，并非高不可攀

????作者：周展宏

????一位韓國大公司的領(lǐng)導(dǎo)說：在韓國成功不算什么,，在中國成功才算真正的成功。包括 LG 電子中國公司總裁盧庸岳在內(nèi)的很多韓國企業(yè)家都有同感,。與中國相比,，無論是地域、人口還是市場規(guī)模,，韓國都太小了,，而且市場相對(duì)統(tǒng)一，但中國存在的一個(gè)大問題是市場割據(jù),、地方保護(hù)主義,，這可能是未到中國之前韓國企業(yè)家體會(huì)不深的。

????盧庸岳 1977 年曾任 LG 第一個(gè)海外市場美國法人的總經(jīng)理,，這也是韓國第一家涉外銷售機(jī)構(gòu),。他認(rèn)為中國與美國市場非常相似，在中國作為最大的潛在市場崛起之前,，美國是全世界最大的單一市場,，全世界的大企業(yè)都要在那里競爭,，才能證明自己的實(shí)力，現(xiàn)在中國也已經(jīng)成了巨頭們的必爭之地,。一個(gè)很明顯的事實(shí)是《財(cái)富》全球 500 強(qiáng)企業(yè)中幾乎都已經(jīng)開始了其中國業(yè)務(wù)，因此盧認(rèn)為未來能在中國市場上競爭的企業(yè)必然是世界一流的企業(yè),，否則將會(huì)被淘汰,。

????LG 電子進(jìn)入中國已經(jīng)十年，盧庸岳來華也快十年了,。2002 年 LG 電子在中國的收入為 40 億美元,，它的目標(biāo)是在 2005 年實(shí)現(xiàn) 100 億美元的銷售額。這意味在接下來的三年里,，LG 電子中國公司平均每年的增長率要超過 35％,。盧庸岳認(rèn)為這并不是一個(gè)高不可攀的目標(biāo)，因?yàn)?LG 電子有 IT,、家電和通信三塊主要業(yè)務(wù),，此前家電業(yè)務(wù)發(fā)展得相當(dāng)快，而今后 幾年 IT 和通信業(yè)務(wù)將會(huì)有迅速的發(fā)展,，這將為 LG 的高速增長提供保證,。事實(shí)上，2002 年在南京投產(chǎn)的等離子電視,、液晶電視和昆山的筆記本電腦工廠將很可能成為 LG 電子在中國的新增長點(diǎn),。當(dāng)然，作為全球第五大手機(jī)制造商,，LG 電子也不甘心在中國手機(jī)市場默默無聞,。今年，盧庸岳還提出 LG 電子中國公司未來十年的目標(biāo),，即要成為深受顧客愛戴的企業(yè),，就業(yè)者的首選企業(yè)，全體員工引以為榮并為之終身效力的企業(yè),，實(shí)現(xiàn)所謂的“一等 LG”,。

????在過去十年中，LG 電子確實(shí)獲得了許多關(guān)于中國市場的寶貴經(jīng)驗(yàn),。比如針對(duì)中國不成熟的銷售渠道,，LG 電子沒有像其他多數(shù)外企一樣僅依靠本地批發(fā)商來打開市場，而是一直在努力建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò),。為實(shí)現(xiàn) 2005 年目標(biāo),，LG 電子提出要做中國營銷工作最好的公司，具體將通過以下兩種方法來實(shí)現(xiàn)：1.“小商圈,、一等 LG”計(jì)劃,。鑒于不可能在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)中國這么龐大的市場,，所以 LG 電子提出定下一個(gè)小商圈，在這個(gè)小商圈里先實(shí)現(xiàn)“一等 LG”──主要產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場占有率第一,，然后再把優(yōu)勢擴(kuò)大到周邊,。據(jù)盧庸岳介紹，在沈陽地區(qū),，LG 電子的很多產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了市場占有率第一,；2. 提出并做好市場營銷的五大戰(zhàn)略課題：最先推出新產(chǎn)品，加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通,，使廣告和公關(guān)的效益最大化,，重視促銷員的管理，強(qiáng)調(diào)服務(wù)營銷及推行成果導(dǎo)向的激勵(lì)制度,。很明顯,，這些措施都有很強(qiáng)的針對(duì)性，如中國的終端營銷對(duì)產(chǎn)品銷售有很大的影響,，因此 LG 電子特別把促銷員管理作為五大市場營銷課題之一,。

????作為 LG 電子中國公司總裁，樹立 LG 電子的品牌是盧庸岳的重要工作之一,，“所有的決定我都是圍繞是否能夠提升 LG 電子的品牌來進(jìn)行,，讓每一位員工都為之努力是我的重要工作?！贝_實(shí),，LG 的品牌管理與一般的企業(yè)相比要復(fù)雜一些，因?yàn)樽鳛轫n國第三大企業(yè)集團(tuán)的LG 集團(tuán),，其發(fā)展歷程和多元化的產(chǎn)業(yè)格局類似于通用電氣公司,， 如它也涉及化學(xué)能源、電子通信以及金融服務(wù)等產(chǎn)業(yè),。1995 年集團(tuán)重組,，把旗下的兩個(gè)主要品牌 Lucky（化學(xué)）和 Goldstar（電子）整合成一個(gè)統(tǒng)一的品牌，即 LG,。當(dāng)時(shí),，LG 也咨詢了國際知名的公關(guān)公司和管理顧問公司，結(jié)論是把所有品牌整合起來比用多個(gè)品牌能發(fā)揮出更大的效益,。但即使如此,，LG 仍然提出兩個(gè)基本的原則：第一，影響 LG 核心價(jià)值的企業(yè)或者產(chǎn)品不能用 LG 品牌,，不僅不能用,，而且還要從集團(tuán)剝離出去；第二，各公司也可以根據(jù)自己的特殊產(chǎn)品使用特殊的品牌,，例如 LG 的手機(jī)在韓國就叫 CYON,，LG 的高檔冰箱則用帝亞斯（Dios）這個(gè)品牌。現(xiàn)在流行的觀點(diǎn)是,，多個(gè)產(chǎn)品共享一個(gè)品牌最終會(huì)損害原來的強(qiáng)勢品牌,。盧庸岳則認(rèn)為不能簡單地評(píng)價(jià)品牌集中或者分散的優(yōu)劣，而必須進(jìn)行深入的研究,?！芭e個(gè)例子或許更能說明我們的觀念：集中精力做某件事就好像你不斷地向一條河里扔石頭，長期積累下來,，這些石頭最終會(huì)變成一座島嶼，但如果這些石頭分散開的話,，就不可能變成島嶼,。”

????2002 年 10 月,，投資 4 億美元的 LG 大廈在北京長安街邊上破土動(dòng)工,，雖然長安街兩側(cè)大廈層出不窮，但對(duì)于 LG 集團(tuán)和盧庸岳而言,，這棟大廈意義非同尋常：一方面,，它是盧庸岳經(jīng)過艱苦努力才爭取過來的，另一方面它也表明了 LG 扎根中國的決心,?！霸谥袊鵁o論遇到什么困難，我們絕不后退,?！北R庸岳說。