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客戶在想什么?
????你的公司可以像戴爾那樣,，針對(duì)客戶率先創(chuàng)造和實(shí)施有效的“價(jià)值定位”,。你也可以像凱馬特那樣鉆進(jìn)死胡同。如何選擇全在你自己 ????作者：Larry Selden 和 Geoffrey Colvin ????為什么戴爾公司能靠?jī)r(jià)格每天都在下跌的大眾性商品不斷賺錢并擴(kuò)大市場(chǎng)份額,，而同行業(yè)其它公司卻在苦苦掙扎,？ ????為什么加拿大皇家銀行三年削減了 10 億美元成本，而收入?yún)s增加了 10 億美元──在市場(chǎng)大幅下挫的情況下股票上升 100% 呢,？ ????為什么同樣經(jīng)營(yíng)紐約至倫敦──使用同樣的機(jī)場(chǎng)和飛機(jī)──運(yùn)送頭等艙乘客這種非常有利可圖的業(yè)務(wù),，英國(guó)航空公司能把美國(guó)航空公司打得一敗涂地？ ????盡管這些公司所處的行業(yè)不同,，面對(duì)的挑戰(zhàn)也有很大差異,，但他們成功的主要原因是相同的：它們?cè)诟鱾€(gè)方面都把客戶置于業(yè)務(wù)的中心，而大多數(shù)公司在這方面做得很差,，或者說無所作為,。成功者認(rèn)識(shí)到，成功主要依賴于從客戶那里賺取的利潤(rùn)──以及管理層提高利潤(rùn)率的能力,。而后者是通過使自己在競(jìng)爭(zhēng)中形成主導(dǎo)地位的客戶體驗(yàn)或者說“價(jià)值定位”實(shí)現(xiàn)的,。 ????這是我們花費(fèi)了兩年的時(shí)間考察公司如何才能成功面對(duì)既增長(zhǎng)又贏利這一挑戰(zhàn)后得出的結(jié)論。我們發(fā)現(xiàn)的模式具有驚人的一致性,。事實(shí)證明,，偉大的“價(jià)值定位”比熱銷的產(chǎn)品或強(qiáng)大的覆蓋能力更能產(chǎn)生持續(xù)、超常的回報(bào),。包括戴爾,、加拿大皇家銀行和富達(dá)投資基金（Fidelity Investments）在內(nèi)的為數(shù)不多的幾家公司（這樣的公司越來越多），為不同的細(xì)分市場(chǎng)客戶創(chuàng)造并實(shí)施了非常獨(dú)特的,、使自己在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位并能帶來持續(xù)盈利的“價(jià)值定位”,。通過這樣做，公司的業(yè)績(jī)有了明顯甚至是極大的改善,。 ????這些公司采用真正算數(shù)的指標(biāo)──經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn),，減去資本支出）──來計(jì)算它們從客戶那里的所得或所失。他們了解到,，最好的 20% 客戶通常能帶來公司總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的 150%,，而最差的 20% 會(huì)造成總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)損失的 75%（參見《財(cái)富》(中文版) 2002 年 12 月《這個(gè)客戶正在坑害你！》）,。為了提高整體利潤(rùn)率,，它們保留和培育能給它們帶來盈利的客戶,，并爭(zhēng)取更多這樣的客戶。它們調(diào)整,、終止或者賣掉那些最無法帶 來利潤(rùn)的客戶,。而且，它們按照細(xì)分客戶群的情況,，以一種有別于傳統(tǒng)的方式操作,。 ????每家公司都有自己的“價(jià)值定位”，只不過大多數(shù)“價(jià)值定位”并不是很好,。讓我們看一看凱馬特公司（Kmart）的情況吧。在不同的時(shí)期,，它曾試圖模仿沃爾瑪“天天低價(jià)”或 Target 公司“鞋帶也要時(shí)髦”的“價(jià)值定位”,，但兩者它都實(shí)行不了，而且又無法提出自己更好的“價(jià)值定位”,。結(jié)果：申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),。 ????有效的“價(jià)值定位”通常能全方位地滿足客戶的需要（包括價(jià)格方面）。也就是說,，通過某些客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵要素要比通過競(jìng)爭(zhēng)更能滿足客戶最重要的需求,。這一點(diǎn)產(chǎn)生了差異化，形成能獲得更高的客戶利潤(rùn)率的潛力──一種互利的價(jià)值交換,。你的目標(biāo)是與有產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率潛力的細(xì)分客戶群一道創(chuàng)造出互利價(jià)值交換,。 ????如何創(chuàng)造、溝通和執(zhí)行這種能產(chǎn)生極大的客戶利潤(rùn),、使自己在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位的“價(jià)值定位”,？這里涉及一個(gè)有六個(gè)步驟的流程。我們?cè)谝恍╊I(lǐng)先的公司中里看到了這種流程,，并稱之為“價(jià)值定位管理”,。 ????第一步：搞清能帶來最大利潤(rùn)的客戶需求 ????假設(shè)有位律師（或投資銀行家，或企業(yè)高管）,，他經(jīng)常需要在一個(gè)工作日之后從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會(huì)議,，然后又飛回紐約趕晚上的董事會(huì)會(huì)議。在這一細(xì)分市場(chǎng)中,，客戶的需求具體而且很相似：節(jié)省時(shí)間,，得到休息。英國(guó)航空公司和美國(guó)航空公司都為這些客戶提供了自己的“價(jià)值定位”,，咨詢師邁克爾?蘭寧對(duì)此下了一個(gè)恰當(dāng)定義──“完整體驗(yàn)”,。這種體驗(yàn)從客戶意識(shí)到他們需要旅行時(shí)就已開始，并由他們與航空公司的每一次互動(dòng)（預(yù)訂機(jī)票,，到達(dá)機(jī)場(chǎng),，辦理手續(xù)，安檢，登機(jī),，吃飯,，睡眠，下飛機(jī),，在倫敦通關(guān)以及在回程中經(jīng)歷同樣的過程）構(gòu)成,。這種體驗(yàn)的最后要素還包括：為常客提供“里程積累”優(yōu)惠,，從他的信用卡中收費(fèi),。 ????航空公司在觀察客戶群時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在帶來最大利潤(rùn)的 10% 的客戶當(dāng)中,，大部分是紐約─倫敦航線經(jīng)常搭乘頭等艙的乘客,。這一群體能帶來利潤(rùn)，是因?yàn)槠涑蓡T經(jīng)常旅行并支付頭等艙的全額票款,。進(jìn)一步的分析還顯示,，這些旅客通常是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時(shí)候返回,，他們通常不住飯店,。人口統(tǒng)計(jì)學(xué)分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個(gè)行業(yè)的高管,。與客戶的訪談揭示出了他們共同的關(guān)鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達(dá)時(shí)間,，在飛機(jī)上得到最大限度的睡眠。 ????第二步：要有創(chuàng)造性 ????“一切從假設(shè)開始”,，加拿大皇家銀行母公司 RBC 金融集團(tuán)（RBC Financial Group）負(fù)責(zé)市場(chǎng)戰(zhàn)略研究和分析的副總裁蓋耶坦妮?列菲伏爾這樣說,。如果說哪家公司最善于依據(jù)對(duì)客戶需要和利潤(rùn)率的深入了解提出切實(shí)有效的“價(jià)值定位”，RBC 完全可以位居最精于此道的公司之列,。列菲伏爾說,，管理者必須設(shè)想新的、在競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)的“價(jià)值定位”,。通過有創(chuàng)造性的假設(shè),，皇家銀行開發(fā)出了很多能大幅增加盈利的新產(chǎn)品和新服務(wù)，如“第一按揭”和“地產(chǎn)結(jié)算”,。列菲伏爾的部門負(fù)責(zé)收集和分析大量的客戶數(shù)據(jù),。她喜歡將這些數(shù)據(jù)打印出來瀏覽，并以各種方式對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行條分縷析,，尋找其中奧妙,。 ????在我們前面提到的航空業(yè)案例中，如果了解了往返于紐約與倫敦之間的高管們的需求和行為,，就有可能設(shè)想出一種“價(jià)值定位”,。我們也許可以專門為頭等艙乘客快速辦理登機(jī)和安檢手續(xù),；在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務(wù)，將機(jī)內(nèi)用餐造成的噪音降到最少,。這樣做,，趕時(shí)間的高管們就可以最大限度地增加在飛機(jī)上的睡眠時(shí)間；頭等艙的座位靠背完全可以放平,，乘客可以真正得到休息,；在英國(guó)機(jī)場(chǎng)方面辟出快速通關(guān)通道，加快高管們的通過速度,。當(dāng)然,，這些改變都包含著成本的增加──有些增加一點(diǎn)，有些增加很多,。如果要使這一“價(jià)值定位”對(duì)航空公司以及客戶來說都可行,，那么這一細(xì)分市場(chǎng)的乘客就必須支付較高的費(fèi)用，可能無法享 受航空公司給公司客戶的票價(jià)折扣,。 ????第三步：測(cè)試和驗(yàn)證你的假設(shè) ????為了能通過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行測(cè)試，你的假設(shè)必須是具體和可測(cè)量的,。例如：最受歡迎的航班的座位必須 100% 售出,，這些顧客 90% 以上來自目標(biāo)市場(chǎng)，而目標(biāo)市場(chǎng)的份額將超過 80%,。目標(biāo)顧客的流失率將從 11% 降低到 3%,。給公司的票價(jià)折扣將從平均 3,500 美元下降到零。這一高管客戶群中,，至少有 85% 的人將享用飛行前的餐飲服務(wù),。 ????根據(jù)類似這樣的假設(shè)，管理者可以發(fā)現(xiàn)到底什么行得通,，什么行不通,。然而，除非他們能清楚地知道實(shí)際盈虧平衡點(diǎn),，否則他們?nèi)圆粫?huì)就是否大規(guī)模推出這一“價(jià)值定位”作出明智的決策,。關(guān)鍵的是，還必須分析這種做法對(duì)客戶的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),、公司的股價(jià)和市盈率的影響,。只有這樣，才能對(duì)一種“價(jià)值定位”能否成功做出完整的判斷,。 ????第四步：讓客戶知道你的“價(jià)值定位”有多棒 ????除非為目標(biāo)市場(chǎng)的客戶提供的東西能最好地滿足他們的需求,，否則任何“價(jià)值定位”都無法給公司帶來超常的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。因此,，僅僅創(chuàng)造并很好地實(shí)現(xiàn)客戶的最佳體驗(yàn)仍不夠,，還必須進(jìn)行出色的溝通,。人人都知道沃爾瑪“天天低價(jià)”。事實(shí)上,，它的每一件商品的價(jià)格不可能總是最低的,，但知道沃爾瑪“天天低價(jià)”這種“價(jià)值定位”的消費(fèi)者千千萬萬，而且他們有過這種體驗(yàn),，所以該公司的收入比世界上其他任何公司都多,。 ????第五步：大規(guī)模應(yīng)用最佳的“價(jià)值定位” ????必須有人明確負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和執(zhí)行細(xì)分客戶群的假設(shè)，才能達(dá)到效果,。這也許聽起來不言自明,。但很多自以為員工們正在同心合力地利用客戶知識(shí)的公司，事實(shí)上將這方面的責(zé)任委派給了市場(chǎng)推廣或銷售部門,。這是行不通的,，因?yàn)檫@些部門的人并不能真正對(duì)目標(biāo)客戶負(fù)起責(zé)任。他們可能無法利用公司擁有或者能夠得到的全部客戶數(shù)據(jù),。只有特定客戶市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人（他對(duì)于特定市場(chǎng)的總經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)負(fù)有全責(zé)）──即那些做不成事就會(huì)被開除的人──才能跨越部門界限并做出業(yè)績(jī),。 ????第六步：重新開始 ????即使是最成功的計(jì)劃，也需要與時(shí)俱進(jìn),，不斷調(diào)整和重新構(gòu)思,。競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)改進(jìn)他們的“價(jià)值定位”，消費(fèi)者的口味會(huì)改變,，經(jīng)濟(jì)有繁榮有衰退,，客戶年齡會(huì)增大──環(huán)境的種種變化會(huì)使曾經(jīng)成功的制勝之道失效。細(xì)分市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人不斷收集數(shù)據(jù),、分析數(shù)據(jù),、形成假設(shè)、測(cè)試假設(shè)并研究成功者,，對(duì)此應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì),，公司也會(huì)因此不斷學(xué)習(xí)和提高。這種學(xué)習(xí)可以形成良性循環(huán)──有助于公司不斷形成更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 ????這能讓你明白些什么呢,？你可以像戴爾、加拿大皇家銀行和富達(dá)基金那樣,，在本行業(yè)中針對(duì)客戶率先創(chuàng)造有優(yōu)勢(shì)的,、互利的價(jià)值交換。你也可以像凱馬特那樣鉆進(jìn)死胡同,。做什么選擇就在你了,。 ????譯者：水刃 相關(guān)稿件
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