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????IBM 改變的不是發(fā)展邏輯，而是思考方式

????作者：姜汝祥

????當(dāng)郭士納從 IBM 的 CEO 位置上退下的時(shí)候,，圍繞他的是又一個(gè)美國(guó)式的神話(huà),。這種神話(huà)，當(dāng)年在克萊斯勒的艾科卡,、GE 的韋爾奇身上都曾出現(xiàn)過(guò),，美國(guó)的媒介需要這種英雄，因?yàn)檫@就是美國(guó)精神的一部分,。所以,，你在媒介甚至郭士納本人的傳記中，都不可能完全真正找到 IBM 再次成功的真相,。在這里,，我建議大家關(guān)注郭士納的一句話(huà)：“如果我能夠選擇的話(huà)，我肯定不會(huì)去與 I B M 的公司文化針?shù)h相對(duì),?！?/p>

????郭士納是 1993 年 4 月 1 日上任的，同年 4 月 1 9 日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納：“他是個(gè)精明的人,，甚至是個(gè)天才,。他精力充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化,?！惫考{的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,， 郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了 IBM 文化的“精髓”──IBM 80 年（1914－1993）的“精髓”在于兩點(diǎn)：第一,，IBM 有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力，這使得 IBM 就像美國(guó)電影中的“阿甘”一樣,，因?yàn)椤叭粲蕖币话愕膶?zhuān)注而獲得“聰明人”不可能獲得的成功,。第二，IBM 的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿(mǎn)而喪失了方向,，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力,。

????基于此,，郭士納的轉(zhuǎn)型策略其實(shí)很簡(jiǎn)單,，就是再次像阿甘一樣，不說(shuō)空話(huà),，先從運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)入手（記住,，不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手），一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練,，然后再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手（記住,，這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要），笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞,。

????郭士納深知,，與擁有 80 年歷史的 IBM 相比，微軟的比爾?蓋茨,，英特爾的格魯夫等更像一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”,。以 IBM 的技術(shù)實(shí)力，未必不能與這些狂人一搏,，但問(wèn)題是 IBM 的內(nèi)部文化已經(jīng)由于官僚主義和形式主義而“喪失斗志”了,。郭士納的偉大之處在于，他懂得要 IBM 這只大象去追趕那些像兔子一樣的技術(shù)狂人既不可能（這是大部分 IBM 的員工看到了的）,，也不必要（這是大部分 IBM 管理層沒(méi)有看到的）,，可高技術(shù)就等于高價(jià)值嗎？如果 IBM 對(duì)客戶(hù)說(shuō),，我提供的不完全是技術(shù),，而且還有服務(wù)── IBM 愿意幫助用戶(hù)用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，那么如果你是客戶(hù),，你會(huì)怎么想,？

????記住，在這里,，當(dāng) IBM 強(qiáng)調(diào)提供的不完全是技術(shù)的時(shí)候,，事實(shí)上沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)會(huì)懷疑 IBM 的技術(shù)能力，恰恰相反,，IBM 就是高技術(shù)的化身,。而當(dāng) IBM 強(qiáng)調(diào)服務(wù)價(jià)值的時(shí)候，你也可以去做一個(gè)比較,，如果不是 IBM 而是微軟,、英特爾在提供這種服務(wù)，情況又會(huì)怎么樣,？答案很清楚,，一旦要 與 IBM 比針對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的解決方案，微軟,、英特爾這類(lèi)公司就 “太嫩”了,。有華爾街的金融分析師這樣評(píng)價(jià)：“也許郭士納帶來(lái)的最大財(cái)富之一,，就是他意識(shí)到了 I B M 多年的經(jīng)驗(yàn)在提供解決方案中的重要性?！?/p>

????所以,，我覺(jué)得郭士納未必真正是要強(qiáng)調(diào)“客戶(hù)第一”。因?yàn)樗宄刂?，高科技公司所謂的“客戶(hù)第一”都只是一種戰(zhàn)術(shù)──基于利用機(jī)會(huì)的選擇,，就像思科在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期強(qiáng)調(diào)的“客戶(hù)驅(qū)動(dòng)”一樣，互聯(lián)網(wǎng)泡沫一消退,，思科就立馬退回集權(quán)開(kāi)發(fā)技術(shù)的老路,。郭士納強(qiáng)調(diào)“客戶(hù)第一”是針對(duì) IBM 文化提出的，IBM 需要將眼睛向外,，至少在“賺錢(qián)”渡過(guò)難關(guān)的時(shí) 候是如此,。

????不管怎樣,，通過(guò)強(qiáng)調(diào)服務(wù),，IBM 在微軟、英特爾,、思科的 Wintelco 霸權(quán)聯(lián)盟中（“Wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的三個(gè)入口：微軟占據(jù)了操作平臺(tái),，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計(jì)算機(jī)相連的道路）成功地找到一個(gè)突破口： Wintelco 為客戶(hù)提供工具來(lái)改善效率,，而 IBM 提供的是提升客戶(hù)價(jià)值的解決方案,！這一邏輯在郭士納的繼任者帕米薩諾那里表露得更為清楚。2002 年,，帕米薩諾接替郭士納成為 IBM 的 CEO,，提出了 IBM 的新戰(zhàn)略“按需電子商務(wù)”（e-business on demand），銷(xiāo)售“讓企業(yè)更賺錢(qián)的方法──根據(jù)客戶(hù)的需要提供標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)算機(jī)處理服務(wù),，即企業(yè)流程的信息化整合與提升,，從而完成對(duì)商務(wù)領(lǐng)域──從制藥到汽車(chē)制造──的全面“統(tǒng)治”。

????帕米薩諾的戰(zhàn)略思想清楚地表明：IBM 認(rèn)為客戶(hù)的需要應(yīng)從商務(wù)戰(zhàn)略的角度來(lái)定義,，而不應(yīng)拘泥于目前的“效率改善”定義（這是目前微軟或 Sun 公司的定義方式）,。說(shuō)白了，IBM 為所有公司規(guī)劃了一條如何“競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)”的路線(xiàn)圖,，然后在每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都研發(fā)了一套“解決方案”,，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況去選擇這種工具來(lái)加速“起飛與航行”。用郭士納的話(huà)來(lái)說(shuō)就是：“我決定宣布電子商務(wù)為我們的｀登月計(jì)劃＇──我們振奮人心的使命與一個(gè)新時(shí)代的 S/360（大型機(jī)）,?！?/p>

????郭士納并沒(méi)有改變 IBM 這樣的高科技公司的發(fā)展邏輯，郭士納改變的是 IBM 的思考方式,，這就是 IBM 的轉(zhuǎn)型真相,。