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????再談中國 10 歲企業(yè)的管理問題

????作者：趙民

????我所咨詢過的一位“中國 10 歲企業(yè)”江浙上市公司老總創(chuàng)業(yè) 10 多年,，早已在發(fā)家的產(chǎn)業(yè)中做到行業(yè)老大,，但在開發(fā)新業(yè)務(wù)和公司轉(zhuǎn)型中屢屢失手。隨著時間進(jìn)入 21 世紀(jì),，白發(fā)爬上雙鬢,，年紀(jì)已過六旬，在一次夜深人靜的長談中,，他凄涼地對我說：我最大的失誤是,，“我找不到接班人”。聽罷,，我的心頭涌起深深的敬意：他其實(shí)是明白這家企業(yè)的最大問題的,。

????上一期我們所談的“老板為員工打工”，相對于“我找不到接班人”而言,，還是淺層次的問題,，而“我找不到接班人”不僅是“老板為員工打工”進(jìn)一步深入發(fā)展的結(jié)果，更是致命的問題,?！爸袊?10 歲企業(yè)”從業(yè)務(wù)角度來講可以分為兩類：單一業(yè)務(wù)型和多元業(yè)務(wù)型。對于大多數(shù)單一業(yè)務(wù)型 10 歲公司,，“我找不到接班人”的情況可能會有,，但出現(xiàn)的幾率很小,；而對于多元業(yè)務(wù)型 10 歲公司,，“我找不到接班人”出現(xiàn)的概率會更大，屬于主流問題,。

????“我找不到接班人”問題的出現(xiàn),，有三種情況,。一是公司內(nèi)部有能力強(qiáng)的共同創(chuàng)業(yè)者，但不認(rèn)可企業(yè)的理念,、戰(zhàn)略方向,，因而公司管理者不想把班傳給這類人；二是公司內(nèi)部有能力強(qiáng)的后加入的年輕人,，而且在企業(yè)理念,、戰(zhàn)略方向上也有相當(dāng)?shù)囊恢滦裕捎谫Y歷問題沒有領(lǐng)導(dǎo)威望,，或由于其他創(chuàng)業(yè)元老的反對,，而不能讓其接班；三是企業(yè)內(nèi)部真的找不到接班人,。

????對于單一業(yè)務(wù)型公司,，在第一種情況下，問題嚴(yán)重程度屬于“中度”,。企業(yè)理念,、戰(zhàn)略方向是經(jīng)常會變的，尤其是加入 WTO 以后,，這種變化的周期越來越短,，一般二三年就要重新進(jìn)行公司戰(zhàn)略定位。所以,，如果其他共同創(chuàng)業(yè)者的看法是“三個代表”：代表著核心競爭力的趨勢,，代表著股東的共同利益，代表著企業(yè)市場地位的提升,，那么,，我們的忠告是：即使共同創(chuàng)業(yè)者年紀(jì)和你差不多，也要采用適當(dāng)?shù)姆謾?quán)決策模式,?？梢允嵌麻L總裁分立，可以是老產(chǎn)品新產(chǎn)品分開事業(yè)部,，可以是國際市場國內(nèi)市場分為不同公司,，等等。 對于單一業(yè)務(wù)型公司,，在第二種情況下,，問題嚴(yán)重程度居于“輕度”。在大多數(shù)行業(yè),，年輕人的資歷問題是可以通過業(yè)績來彌補(bǔ)的,，領(lǐng)導(dǎo)威望是可以由年輕人本人的德行和工作作風(fēng)來幫助建立的。問題在于其他創(chuàng)業(yè)元老的溝通和利益安排,。這種時侯早作打算,，趁早安排包括股權(quán),、董事會、公司管理職務(wù)在內(nèi)的“接班人培養(yǎng)計劃”,，是創(chuàng)業(yè)者最重要的議題和任務(wù),。要通過一段時間的強(qiáng)調(diào)，多方面利用同行業(yè)成功案例,、媒體報道的典型案例等外部積極因素,，抓住企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵時機(jī)，一舉推動公司創(chuàng)業(yè)者,、股東會,、董事會通過“接班人培養(yǎng)計劃”等類似的發(fā)展方案， 從而為年輕人接班鋪平道路,。

????對于單一業(yè)務(wù)型公司,，在第三種情況下，問題才是最嚴(yán)重的,。這在某種程度上必定是和公司長期以來的人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的。所以,，這時侯應(yīng)當(dāng)“兩手一起抓,，兩手都要硬”。一手抓外部引進(jìn)人才,，一手抓改變內(nèi)部管理模式,，從而在內(nèi)部培養(yǎng)人才。在引進(jìn)人才的時侯,，如果企業(yè)條件許可,，我們建議最好不要直接引進(jìn)最高層：在企業(yè)發(fā)展許可的情況下，要為外部空降人員搭上一個臺階,，讓他們在現(xiàn)有臺階上“建功”,，從而提拔到公司最高層“立業(yè)”。

????對于一個單一業(yè)務(wù)型公司,，培養(yǎng)接班人可以是主要培養(yǎng)一把手,，其他副手 多是功能型副總，不一定要有獨(dú)擋一面的綜合能力,，所以,，從難度上講，總體是比較小的,。

????對于多元業(yè)務(wù)型公司,，在第一種情況下，不能視作沒有接班人：你可以把企業(yè)賴以起家的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)交給當(dāng)初和你一起創(chuàng)業(yè)的元老,，而自己帶著新人主抓新業(yè)務(wù),；或者為穩(wěn)固公司基礎(chǔ),，把傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)置于你的直接管理下，而鼓勵創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域去掌舵,。在這種安排下,，你過 3 年再看一看和你看法不完全一致的創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，你就可以判定是否可以放心地讓共同創(chuàng)業(yè)者接班,。

????對于多元業(yè)務(wù)型公司,，在第二種情況下，也不能視作沒有接班人：你可以把后起之秀放在新業(yè)務(wù)開拓者的位置上,，隨著新業(yè)務(wù)的成長,，一方面你確認(rèn)了年輕人的能力，另一方面又幫他樹立了威望,。如果老業(yè)務(wù)遇到了危機(jī),，那么，處理起來也就更簡單了,，可以直接讓年輕人接手,。

????對于單一業(yè)務(wù)型公司，真正的危機(jī)和挑戰(zhàn)是第三種情況：沒有可用之人,。想必這種多元業(yè)務(wù)型公司的幾個業(yè)務(wù)的成功,，是主要創(chuàng)業(yè)者抓住了市場機(jī)會，“水漲船高”而成功的,，否則,，怎么會內(nèi)部就真的沒有一個人呢？此時,，通過短平快的“快速培養(yǎng)臺階計劃”可以緩解問題的嚴(yán)重性,。另外，高層的空降恐怕也是不得不為之的事了,。

????對于多元業(yè)務(wù)型公司,，第一種情況和第二種情況都不能算作“我找不到接班人”。而且,，大家應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明白的是,，這種接班人不只是找一個一把手，而是要找好幾個一把手,，找一個更大的“一把手團(tuán)隊”,，因而難度更大，任務(wù)更艱巨。海爾下一步最大的挑戰(zhàn)莫過于此,。

????很多創(chuàng)業(yè)者說“我找不到接班人”,，是自己不想下來的借口；但對很多“中國 10 歲企業(yè)”的創(chuàng)業(yè)者而言,，“我找不到接班人”卻不僅僅是一個借口,。不管你愿不愿意，對“中國 10 歲企業(yè)”而言,，接班人的問題已經(jīng)擺在面前,，成為老一代創(chuàng)業(yè)者比拼的最后一道難題：誰解決得好，誰就能全身而退,。