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????對國有企業(yè)家而言，生存就意味著成功

????作者：趙民

????中國的國有企業(yè)的經(jīng)營者──國有企業(yè)家,，在改革開放的 20 多年里,，也可以分為叁代。

????從 1984 年起到 1992 年小平南巡前可以稱為是第一代國有企業(yè)家時期,。改革開放始于 1979 年,，但直到 1984 年，改革的重點才從農(nóng)村推進到城市體制領(lǐng)域,。這時,，中國的國有企業(yè)經(jīng)營者開始了第一次轉(zhuǎn)型：從廠長到經(jīng)理，從“找市長”到“找市場”,。由于中國當時處于短缺經(jīng)濟狀態(tài),，產(chǎn)品質(zhì)量低下，外型雷同,、陳舊,，因此，當時國有企業(yè)的生產(chǎn)型導向主要是通過技術(shù)改造完成從廠長到經(jīng)理的轉(zhuǎn)型,。由于技術(shù)的作用在企業(yè)經(jīng)營活動中日益突出,，一大批技術(shù)崗位出身的骨干，通過技術(shù)改造項目的成功走上了企業(yè)領(lǐng)導崗位,。由于當時大量國企的廠長,、經(jīng)理來自“總工程師”這一崗位,，所以，我們可以稱 1984─1991 年第一代國企的企業(yè)家為“總工型”企業(yè)家,。

????從一件小事上,，我們可以看到當時的“總工型”企業(yè)的權(quán)力要求和處境。福建省的約 70 位廠長,、經(jīng)理當時曾聯(lián)名上書國務院領(lǐng)導,，要求為國有企業(yè)“松綁”，要求各個政府經(jīng)濟職能部門不要過多插手企業(yè)內(nèi)部的管理,。按照現(xiàn)在的眼光及標準看,，這種權(quán)力要求實在太“低級”了，企業(yè)經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部的管理獨立決策,，是最基本的“企業(yè)權(quán)”。所以,，我們可以把“總工型”企業(yè)家的內(nèi)在激勵需求歸納為“要當總經(jīng)理”,。 1992 年小平南巡帶來了經(jīng)濟發(fā)展和開放的新一輪高潮，也帶來了外資的迅速涌入,。此時,，由于中國尚未加入 WTO，中國對外資仍然實行多種行業(yè)限制和進出口,、外匯管制,，所以，大多數(shù)國有企業(yè)都面臨一個“成長的煩惱”：合不合資,？

????1992─1999 年這段期間,，中國制造業(yè)的國有企業(yè)管理和競爭的焦點從產(chǎn)品技術(shù)的改造轉(zhuǎn)向了市場營銷，國企中一大批具有突出營銷能力的,、管理力度大,、措施落實到位的年輕人，逐步走上管理崗位,。當時,，中國市場從短缺經(jīng)濟向相對過剩經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，從單一產(chǎn)品大規(guī)模制造向多系列產(chǎn)品,、多樣化設(shè)計的制造轉(zhuǎn)型,，各行業(yè)細分市場及領(lǐng)域的空間相當巨大，所以,，這個階段國企的興衰,、旺敗主要在管理力度上。因此,，我們把這一階段的國有企業(yè)的企業(yè)家稱之為“總裁型”企業(yè)家,。

????第二代“總裁型”國有企業(yè)家的權(quán)力要求,，可以用“要當董事長”來歸納。從國企最早的公司治理來看,，是沒有董事會的（時至今日,，很多大型、特大型的國企集團仍然沒有董事會）,。所以,，諸如戰(zhàn)略、合資,、投資等按照現(xiàn)代企業(yè)制度是屬于董事會的權(quán)力,，就要從政府主管部門回歸到國企“總裁型”企業(yè)家。這個問題在國企和外商合資的過程中顯得尤為突出,。焦點在于中國國企的品牌是否保留和如何保留,。凡是大型消費品的制造企業(yè)，合資以后沒有保留自有品牌的,，多以輸局而終,。反之，則在 WTO 以后外資的獨資熱中有生存和扳回的空間,。

????對照一下“總工型”企業(yè)家和“總裁型”企業(yè)家,，從個人素質(zhì)上看，“總工型”企業(yè)家多為文革前后的大學科班畢業(yè)生,，倒是“總裁型”企業(yè)家中有不少都沒有太高學歷,。“總工型”和“總裁型”這兩代國有企業(yè)家歷經(jīng) 15 年苦苦爭取的權(quán)力,，都是屬于董事會和管理層范疇的,，就是突出的如首鋼“承包制”這樣的獨特機制和模式，也都沒有涉及到股權(quán),。

????但是,，第叁代國有企業(yè)的企業(yè)家開始對股權(quán)有所涉及。1999 年 9 月 23 日,，中共中央十五屆四中全會“關(guān)于進一步加快國有企業(yè)改革的決定”的公布,，猶如中國國有企業(yè)最大的股東扣響了國企改革進入沖刺階段的發(fā)令槍：這一次，目標是企業(yè)的根本性機制──企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu),。這種沖刺下的大背景是叁年國企改革,，已把表面的問題基本解決；此外入關(guān)迫在眉睫,，為增強國有企業(yè)的競爭力,，國企改革必然深入下去；從操作上說,，由于大批壟斷行業(yè)的特大型國企如中國移動,、中國石化,、中國石油等海外上市，而海外資本市場要求也允許高管人員持股,，所以,，大批原來行政級別很高的國有企業(yè)家成了這些大型國企的股東。所以,，我們把 2000─2002 年這 3 年的第叁代國有企業(yè)家們稱之為“股權(quán)型”國有企業(yè)家,。至此，經(jīng)過 18 年叁代人的努力,，國有企業(yè)家終于爭取到了和民營企業(yè)家天然擁有的經(jīng)營管理權(quán),、董事會決策權(quán)和股東分紅權(quán)。如果我們拿出 1993 年實行的《中華人民共和國公司法》和十五屆四中全會的“決定”對照一下的話,，就會驚奇的發(fā)現(xiàn),，后者的內(nèi)容，大多是前者的重復或者表述的不同,。掩卷感慨,，中國的國有企業(yè)家們是多麼的不易! 歷經(jīng) 10 多年而生存下來的國有企業(yè)家能有多少？然而,，凡是生存下來的國有企業(yè)家，大都嘗到了股權(quán)的甜頭,。所以,，對國有企業(yè)家而言，生存就意味著成功,。