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這個顧客正在坑害你!
????請看獲得競爭優(yōu)勢的最新方法：弄清你的顧客究竟能為你帶來多少利潤 ????作者：拉里?謝爾登（Larry Selden） 杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin） ????誰是無法帶來利潤的顧客？最近我們向一家美國最大的零售商的高層管理者提出了這個問題,。他們則堅(jiān)決地回應(yīng)說他們沒有無法帶來利潤的顧客,。公司正處于困境中（它的盈利甚至不足以與資本支出持平），華爾街的分析師正在降低它的盈利預(yù)期,，它的股票表現(xiàn)也比大多數(shù)競爭對手都要糟糕,。然而它的管理者仍然堅(jiān)持說，只是一些財(cái)務(wù)上的問題,，使這家擁有數(shù)百萬帶來利潤的顧客的公司最終卻并不賺錢,。 ????使他們震驚的事實(shí)是,，他們的一些顧客的確無法為他們帶來利潤,。與某些特定的顧客做生意正在減少公司利潤及股東價值。的確,，一些顧客能為他們帶來大量利潤,，但那些不賺錢的顧客數(shù)量卻大大超過了后者,。這家零售商的經(jīng)理們對這一情況并不理解。他們不了解他們的顧客戰(zhàn)略──他們關(guān)于吸引,、維持和發(fā)展顧客的整套計(jì)劃──正在決定他們的顧客利潤率,，而至關(guān)重要的是，顧客利潤率反過來又決定了他們股票價格,。因?yàn)檫@家公司不了解這些關(guān)聯(lián),，才將市場定位在那些并不能為他們帶來利潤（也許永遠(yuǎn)都不能）的顧客身上。（當(dāng)然,，這家公司的問題不僅限于此,。）于是就造成了非常荒謬的局面：這家公司正在花錢吸引那些使公司價值減少的顧客,。 ????大多數(shù)公司里即將流行這樣一種了不起的看法：不要把企業(yè)當(dāng)作產(chǎn)品和服務(wù)的組合來管理,，也不要把它當(dāng)作部門的組合來管理，而要把它看作是顧客的組合,。當(dāng)然,，經(jīng)理們一向都知道，某些顧客更能為他們帶來利潤,。但是令人吃驚的是,，許多企業(yè)管理者（比如那家大型零售商的管理者）壓根就不了解，某一個或某一類別的顧客究竟能為他們帶來多少利潤或虧損,。 ????大多數(shù)經(jīng)理人并不了解,，顧客的組合決定了他們最終的盈利水平，即公司的價值,。相信與否,，人們通常會發(fā)現(xiàn)公司顧客中最好的 20% 產(chǎn)生了大部分的價值，在一些情況下,，甚至是全部價值,。但是問題在于，最差的 20% 的顧客也許會破壞很多價值,，而其余的 60% 則彌補(bǔ)了差異,。除非公司開始管理差異極大的顧客組合,，它就別想使股東價值最大化。 ????這是許多公司漏掉的一個重要機(jī)會,，因?yàn)樵S多公司都在費(fèi)盡心思想要獲得新的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前大約有 60% 的美國企業(yè)或者長期無法負(fù)擔(dān)資本支出，或者剛剛可以做到這一點(diǎn),。除非他們解決這個問題,，不然他們就別指望股票能漲上去,。削減成本和六個西格瑪質(zhì)量體系都很棒,，但是當(dāng)行業(yè)里的每個人都在這麼做時，你也就沒有優(yōu)勢可言了?，F(xiàn)在,，在艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和嚴(yán)酷的股票市場上，人們都在尋找新的持久的優(yōu)勢,。最早發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)的公司就可以針對競爭對手建立強(qiáng)大的防御工事,。 ????許多行業(yè)領(lǐng)先的公司認(rèn)為他們已經(jīng)找到了這樣的競爭優(yōu)勢,。如戴爾計(jì)算機(jī)公司（Dell Computer）,，總部設(shè)在多倫多的加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada），富達(dá)投資（Fidelity Investments）,，和加拿大的 Hudson Bay 公司,。這些以顧客為中心的公司正在牢牢把握住顧客組合，對其進(jìn)行管理,，以鞏固對競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢,。他們?yōu)槭颤N選擇現(xiàn)在這個時機(jī)呢？因?yàn)樵谶^去,，對于大公司來說是,，想要計(jì)算每位顧客甚至某一類別的顧客的利潤率是一個非常困難的信息技術(shù)難題。而目前這一技術(shù)正在日益強(qiáng)大,，成本也在降低,，最終可以勝任這一工作,。以下事實(shí)令人難以置信：皇家銀行每月逐個計(jì)算它的 1,000 萬顧客的利潤率,。 ????但是信息技術(shù)并不是關(guān)鍵所在,。許多公司都花費(fèi)了數(shù)百萬美元用于購置需要的軟件──包括 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）,、CRM（顧客關(guān)系管理）和其他許多軟件,，結(jié)果卻收獲甚微。這是因?yàn)橄肟款櫩偷睦麧櫬寿嶅X就必須使企業(yè)觀念發(fā)生深層次的變革,，而這是任何經(jīng)銷商都無法出售給你的東西,。顧客組合必須成為組織,、評估和管理公司的基礎(chǔ),。完成這種變革是很困難的,。這就是為什麼即便不需要龐大的信息技術(shù)系統(tǒng)來分析顧客利潤率的小公司幾乎也做不到這一點(diǎn),。然而能夠完成這一變革的公司發(fā)現(xiàn)他們可以從管理他們的顧客組合中獲益非淺。尤其是金融服務(wù)公司,，他們正在搶先做到這一點(diǎn),。 ????想一想富達(dá)投資吧,，它是全球最大的共同基金。它意識到一些顧客由于與富達(dá)互相溝通的渠道的問題而變得無利可圖,。當(dāng)一個與富達(dá)業(yè)務(wù)有限,、很可能潛力也有限的客戶頻繁地與服務(wù)代表聯(lián)系,，成本很容易就會超過利潤,。 ????大公司要計(jì)算一位或某一類別顧客產(chǎn)生的利潤曾經(jīng)是困難的。 現(xiàn)在的技術(shù)不但能夠勝任,，而且成本不高 ????因此在幾年前,，當(dāng)這些顧客打電話來時，富達(dá)的代表就開始教他們?nèi)绾问褂霉境杀咀畹偷穆?lián)絡(luò)渠道：它的自動電話系統(tǒng)和網(wǎng)站,。它還把公司的網(wǎng)頁做得更為友好,，使人們更樂于使用,。這些顧客仍然會和服務(wù)代表談話，但是電話系統(tǒng)會識別他們的來電,，然后將他們轉(zhuǎn)到備用線路上去,，這樣那些最能賺錢的顧客才能更快地得到服務(wù),，而對于那些不太賺錢的顧客，較長時間的等待也會使他們放棄打電話的想法,。 ????富達(dá)不會虧損。如果那些不能為他們帶來利潤的顧客選擇使用低成本的溝通渠道,，他們就會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生利潤,。如果他們不喜歡這種變化而寧愿放棄的話,，富達(dá)在沒有他們的情況下也會更加贏利。但是富達(dá)發(fā)現(xiàn)有這些顧客中有 96% 都留下了,，這一比例與行業(yè)的整體情況持平,，而且大多數(shù)顧客都選擇了低成本的溝通渠道,。漸漸地,，小公司的顧客的滿意程度反而增加了，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到如何節(jié)省時間,，并通過低成本的渠道更快地獲得服務(wù),，而這種做法使富達(dá)的運(yùn)營利潤在 12 個月內(nèi)得到了增長。 由于富達(dá)能夠按照顧客利潤率和潛力來分配資源,，它就可以從中獲益：不賺錢的顧客變得有錢可賺了，而賺錢的顧客則通過等候較短的時間獲得了更好的服務(wù),。再采取這類變革措施的公司里,，富達(dá)的做法是很典型的。相反,，如果公司不了解顧客利潤率,，他們就會遭受雙重打擊,。資源被浪費(fèi)在了不賺錢的顧客身上,，這就意味著那些能帶來利潤的顧客受到了冷遇，滿意度降低,。 ????再舉一個例子,。在 1999 年下半年，加拿大最大的銀行皇家銀行對機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組,，變革并非針對產(chǎn)品或部門,，而是針對顧客的細(xì)分。這種關(guān)注顧客利潤率的做法給銀行帶來了過去錯失的重大的機(jī)遇,。當(dāng)它成立較早,、經(jīng)營狀況甚佳的“財(cái)富保管者”部門的顧客去世后，他們的資產(chǎn)便落到了其繼承人的手中,。而這些繼承者似乎對銀行盈利最多的顧客部門“創(chuàng)建者和借貸者”感興趣,。但是銀行對于這些資產(chǎn)的保持狀況并不滿意。許多繼承者不是皇家銀行的顧客,，而其他繼承者則將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了其他機(jī)構(gòu),。 ????因此去年銀行徹底修正了它為準(zhǔn)備安置財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)有及潛在顧客所提供的服務(wù)。這一過程需要大量的文件,，因此銀行將之變得更為便捷和有效,。對于大多數(shù)人來說,，安置財(cái)產(chǎn)是他們了解甚少的事情，而且這件事也很耗費(fèi)精力,，銀行便提供了財(cái)務(wù)建議和計(jì)劃，以幫助顧客將此事順利完成,。在嘗試提供新的服務(wù)的過程中,，銀行的資產(chǎn)保持率從 30% 上升到了 50%，另外還吸引到了 25% 的新資產(chǎn),。如果在全國推廣的話,，該計(jì)劃將產(chǎn)生 15 億加元的凈結(jié)余?；始毅y行不愿透露此舉將帶來多少額外利潤,，但是這筆利潤的金額顯然很大。 ????由于銀行計(jì)算了每個部門的經(jīng)濟(jì)利潤（即扣掉資本支出后的利潤）,，管理層就能計(jì)算出每個部門對股價所做的貢獻(xiàn),。公司同時還向股票分析師公開各部門的盈利能力，這些有價值的信息使投資者能夠更加深入地（與其對手銀行相比）了解該銀行的實(shí)際狀況,。 ????金融服務(wù)是一回事,，但對于許多人來說，了解如何在零售業(yè)中分析和依照顧客利潤率行動則更為困難,。有時零售商們會無奈地說,，“我能怎麼做,？在門口安置一名保鏢，把那些不能為我們賺錢的顧客都趕出去,？” ????這麼做也許不行,，但是零售商們能做的事情比他們想象得要多得多。我們知道有這樣一家按照顧客消費(fèi)的多少推行忠誠度計(jì)劃的零售商,，對他們的利潤率的分析顯示出許多花費(fèi)最多的顧客（處于忠誠度計(jì)劃頂端的顧客）利潤率很低,，這通常是因?yàn)樗麄冎毁徺I特賣商品，并且大量退貨,。因此這家零售商首先采取的措施就是不再向這些顧客發(fā)送“私人”特價銷售的信息,。以前公司曾向處于忠誠度計(jì)劃頂端的顧客大量發(fā)送此類促銷信息，而沒有認(rèn)識到實(shí)際上減少與其中一些人做生意的機(jī)會反而會增加利潤,。 ????這家零售商還找到了與最賺錢的顧客做更多生意的方法,。例如，一位每年花費(fèi) 1 萬美元購買全價女裝但并不買鞋子的顧客就是一個很明顯的能夠給公司帶來利潤的對象,，因?yàn)樗芸赡茉谄渌胤酱罅抠I鞋,。因此公司會為向她介紹女鞋部，并確保推銷員在商店里曾向她提起過該部門,。這家零售商還會采取將顧客通常購買的沒有利潤的產(chǎn)品和有利潤的產(chǎn)品捆綁出售的措施,，將不賺錢的顧客轉(zhuǎn)變成賺錢的顧客。而這種做法是基于對常見產(chǎn)品配對出售的電腦分析結(jié)果,。 ????假如了解顧客利潤率如此重要的話,，我們先前提到的那家大型零售商的高層管理者們又怎麼會如此肯定地認(rèn)為（這種看法當(dāng)然是大錯特錯的），他們的所有顧客都能為他們帶來利潤呢,？這些管理者說他們的全部產(chǎn)品都有凈利潤,，因此并沒有占用大量資金。他們還解釋說,，不論顧客購買何種產(chǎn)品,，它們肯定都是能夠帶來利潤的。 ????問題在于這些經(jīng)理們忽視了重要的成本,。讓我們先來看看商店的運(yùn)營費(fèi)用：銷售人員,、租金、電力,、維修等等,。假如售鞋的部門利用了這些資源中的 10%，它就得承擔(dān) 10% 的運(yùn)營成本,。當(dāng)我們的零售商今年早些時候開始分配這些費(fèi)用時,，公司發(fā)現(xiàn)它的 25% 的產(chǎn)品類別都不賺錢，許多甚至賠錢。把支出用于資本（庫存,，加上改進(jìn)商店的費(fèi)用）就會產(chǎn)生財(cái)務(wù)專家所稱的經(jīng)濟(jì)利潤,。結(jié)果是一半以上的產(chǎn)品類別都在賠錢。 ????利用信用卡數(shù)據(jù)和通過在商店里的簡單視察,，公司開始分析不同類型的顧客所購買的商品,。它發(fā)現(xiàn)一些人總喜歡購買最沒有利潤的商品。而這些顧客同樣也不會給公司帶來利潤,。這家零售商還發(fā)現(xiàn)一些顧客經(jīng)常退貨,，這種做法會使得有利潤的商品變得無利可圖。還有一些顧客則只購買特價商品,。而有的顧客不斷麻煩銷售人員,，最終卻什麼也不買。這同樣無助于產(chǎn)生利潤,。 ????當(dāng)公司不了解顧客利潤率時,，他們所犯的錯誤就不只是喪失重要的機(jī)會那麼簡單了,。他們會使自己陷入很大的麻煩,。我們已經(jīng)注意到了兩個特別危險(xiǎn)的陷阱。 ????關(guān)于增長的錯覺 想象有這樣一家公司,，它為了吸引新顧客大張旗鼓,，以每位 1,000 美元的成本共吸引到了 5,000 名顧客,。公司把這些錢花在了廣告、促銷,、打推銷電話以及其它類似的活動,，以吸引顧客上門。（這家公司在每位可能的顧客身上花了 100 美元,，但是最后只吸引到了十分之一的顧客）。為了使情況便于理解,，我們假定新顧客在成為公司客戶后的一年里不能為公司帶來任何生意,，于是公司的運(yùn)營利潤就比正常情況下少了 500 萬美元。這就是說,，它投資了 500 萬美元,，希望能在未來實(shí)現(xiàn)多于 500 萬美元的利潤。 ????假設(shè)這家公司通常將顧客留住叁年,，它每年從每位顧客身上賺取 300 美元的利潤,。公司顯然是在賠錢，它花費(fèi) 1,000 美元得來的顧客卻只能為它帶來 900 美元的利潤,，而這甚至還未考慮到未來利潤隨著時間貶值的因素,。 ????雖然情況非同小可，但公司的投資者甚至經(jīng)理們也許在數(shù)年的時間里都不會意識到這麼做有什麼問題。他們寧可關(guān)注傳統(tǒng)的運(yùn)營利潤,，而不是顧客利潤率,。為什麼會這樣？假定在第二年里公司又吸引到了 1,000 位顧客,，成本仍然為每位 1,000 美元,，或是總共 100 萬美元。由于最近吸引到的 5,000 位顧客每位為公司帶來了 300 美元的利潤,，總數(shù)為 150 萬美元,，公司的利潤則增加了 50 萬美元。相對于上一年利潤下降的情況,，這的確是個喜人的變化,，也標(biāo)志著良好走勢的開始。它的情況比以前更好了,。設(shè)想下一年公司又以 100 萬美元的代價吸引到了 1,000 位新顧客?，F(xiàn)在它有 6,000 位能帶來利潤的新顧客（總共是 180 萬美元的利潤），并顯示出利潤比上年增長了 30 萬美元,。重 以上過程,，利潤就會再度比上年增長 30 萬美元。 ????這家公司看上去相當(dāng)出色,。投資者瘋狂購買它的股票,。董事們付給管理層高額的薪酬。然而每一位新顧客都是沒錢賺的,。公司增加的顧客越多,，它的價值就會越遭到破壞。 ????這種狀況顯然不會永遠(yuǎn)持續(xù)下去,。在大規(guī)模的促銷活動中吸引到的 5,000 名顧客呆了叁年,，然后就離開了，如果公司繼續(xù)每年增加 1,000 名顧客,，而成本和利潤都保持不變的話,，它就會突然跌進(jìn)每年虧損 10 萬美元的狀態(tài)中（這還是在扣除資本支出前，那會使公司的價值被破壞得更厲害）,。股票大幅下跌,，高層管理人員被解雇，每個人都在吃驚公司衰退的速度為什麼會如此之快,。 這種情況聽起來是不是有些耳熟,？將那些被簡化的數(shù)字忽略不計(jì)，這是不是使你想起了 Gap 公司最近的經(jīng)歷,？它通過到處開設(shè)新店迅速吸引新顧客,，然后它的股票便一落千丈。還有世界通信（WorldCom），它采用現(xiàn)金激勵的措施來吸引新顧客,，結(jié)果很快就垮臺了,。還有全美國那些采取同樣做法的移動電話運(yùn)營商。我們不得不補(bǔ)充一點(diǎn),，那就是我們不能肯定這些公司所遭遇的情況是否與我們在上面所描述的情形一樣,，而且我們懷疑他們自己也不清楚。但是這些情況的確發(fā)人深省,。 ????與我們交談的經(jīng)理們害怕的是,，他們并不清楚他們是否正在面臨這一災(zāi)難，因?yàn)樗麄儾恢廊绾瓮ㄟ^他們公司的產(chǎn)品,、銷售地區(qū)和銷售渠道來了解顧客利潤率,。他們不知道該怎樣吸引顧客、該留住顧客多久,，以及怎樣留住他們,。所以他們也就不清楚他們在每位顧客身上贏利（或虧損）多少錢。 ????關(guān)于平均數(shù)的錯覺 我們在上面談到關(guān)于增長的錯覺時,，簡單地假定所有的顧客從經(jīng)濟(jì)角度來看都是一樣,，但實(shí)際情況卻并非如此。一家公司的顧客的利潤率通常變化很大,。舉例來說,，在皇家銀行，17% 的顧客創(chuàng)造了 93% 的銀行利潤,。有時一家公司會大致計(jì)算一下顧客的平均利潤率,，但是由于利潤率分配不均，按照平均數(shù)字行事也許弊大于利,。 ????為了尋找原因,，請?jiān)O(shè)想 A、B 這樣兩家公司,。每家公司的平均顧客的經(jīng)濟(jì)利潤率均為 -15 美元,，這一平均數(shù)字代表了兩種截然不同的顧客組合。假設(shè)在 A 公司,，每位顧客產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤為 -15 美元，而在 B 公司,，有一半顧客每位產(chǎn)生 80 美元的利潤,，而另外一半顧客則每位產(chǎn)生 -110 美元的經(jīng)濟(jì)利潤，兩者加起來就構(gòu)成了每位 -15 美元的經(jīng)濟(jì)利潤,。 雖然 A 公司和 B 公司的平均利潤率相同,，它們所顯示的情況卻非常不同。A 公司的任何顧客都不能為之帶來經(jīng)濟(jì)利潤，因而前景暗淡,。相反,，B 公司有一半顧客表現(xiàn)相當(dāng)出色，另一半顧客卻表現(xiàn)極其糟糕,。假如 B 公司的經(jīng)理能夠找出哪些顧客屬于哪一類別及其原因,，然后努力增加更多好的顧客，與他們做更多的生意,，同時放棄那些糟糕的顧客,，他們就可以向投資者報(bào)告盈利了。這種不將顧客平均化的做法代表了一種很有效的新方法,，使得類似 B 公司這樣的公司可以按照能增加利潤的方式分配資源,。 ????經(jīng)理們并非是唯一需要更好地了解顧客利潤率的人。投資者們同樣需要,。他們樂于利用以上所提到的分析方法來選擇所持的股票,，但是他們卻做不到這一點(diǎn)。在當(dāng)今的環(huán)境下許多公司發(fā)布的信息比以往要多得多,，但是他們?nèi)匀还室膺z漏了一些非常有價值的信息：用來吸引顧客的成本,，維持顧客的成本，與顧客的關(guān)系,，以及顧客利潤率是如何分布的,。 ????董事會很快就會開始產(chǎn)生對顧客利潤率數(shù)據(jù)的需求，并督促管理層就此采取措施,，投資者將要求公司向其匯報(bào)相關(guān)情況,。他們必須這樣做，因?yàn)閷︻櫩屠麧櫬实牧私馐顾麄兡軌驅(qū)⑼顿Y者從不了解情況的對手那里吸引過來,，而這一優(yōu)勢是任何公司都不敢忽略的,。 ????譯者：徐梅珊 ????失敗的五種途徑 ????許多公司都努力想要做到以顧客為中心，但是他們的努力卻無法使公司的股價上升,。原因在于：他們正在犯以下五種錯誤（很多情況下是五罪并犯）,。你也遇到這樣的情況了嗎？ ????否認(rèn) 你是否堅(jiān)持認(rèn)為你的顧客的利潤率的不同并不重要,，或者無法衡量,？你是否否認(rèn)你有不能為你帶來利潤的顧客？假如你試圖衡量顧客利潤率,，你是否把一些運(yùn)營或資本費(fèi)用扣除在外,？ ????關(guān)于增長的錯覺 你是否在不了解吸引顧客的成本以及他們可能會留多久的情況下就增加了許多新顧客？更為重要的是,，你是否不了解你能從每位新顧客身上獲取多少經(jīng)濟(jì)利潤（運(yùn)營利潤減去資本）,？ ????關(guān)于平均數(shù)的錯覺 你是否以平均顧客利潤率為基礎(chǔ)來制定決策,？你是否不知道你最好的 20% 顧客以及最差的 20% 顧客的經(jīng)濟(jì)利潤是多少？你是否不確定顧客的哪些具體做法會使他們被歸入前 20% 以及最后 20% 的類別,？ ????未能采取行動 你是否未能讓某些經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，針對顧客的利潤率采取行動,？你的戰(zhàn)略計(jì)劃是否與顧客或某些類別的顧客的經(jīng)濟(jì)利潤率脫節(jié),？ ????未能將股票價格推高 你是否未能計(jì)算出每一類別的顧客對于你的股價的貢獻(xiàn)有多少，并借此推高你的股價,？你是否未能告知你的董事會和投資者,，你是如何利用你對顧客利潤率的了解的？ 相關(guān)稿件
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