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GE的工具能否為3M帶來創(chuàng)新?
????麥樂年認(rèn)為他能將3M從一家好公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覀ゴ蟮墓京ざ奈淦骶褪乔袄习屙f爾奇的管理之道 ????作者：杰瑞?尤西姆（Jerry Useem） ????在 3M 公司（3M Co.）,，許多故事扮演著重要的角色。每位員工都知道那個(gè)一不小心把化學(xué)藥劑灑在網(wǎng)球鞋上而發(fā)明了 Scotchgard 防油防水劑的 3M 科學(xué)家,，也都知道那個(gè)想找一種更好的方法給他的教堂贊美詩集的書頁做記號(hào),，從而發(fā)明了記事貼的研究人員。同時(shí),，每位員工也都知道構(gòu)成 3M 好故事的要素：在不經(jīng)意間發(fā)明誕生的時(shí)刻……臭鼬工程……不計(jì)成敗地開發(fā)出一鳴驚人成果的孤獨(dú)的研究者,。 ????這些故事加在一起告訴我們 3M 是如何成長為一家至今仍在美國首屈一指的公司的。然而,，最近卻有一個(gè)新的故事正在展開,。這個(gè)故事里沒有什麼英雄式的發(fā)明家,，只有類似“成本控制”、“六個(gè)西格瑪”和“追求效能”等詞匯──這可不是老公司的那一套東西,。但是它的確詳盡地展現(xiàn)了 3M 是如何在新任主席兼行政總裁麥樂年（James McNerney）的帶領(lǐng)下進(jìn)行變革的,。麥樂年是公司 100 年來第一位外來的領(lǐng)導(dǎo)者。 ????自從 2000 年 12 月來到明尼蘇達(dá)州以來,，競(jìng)爭(zhēng)通用電氣首席執(zhí)行官的落選者麥樂年給 3M 隨心所欲的公司文化注入了一些通用電氣的科學(xué)管理方法,。他削減了成本，優(yōu)化了采購,，在全公司范圍內(nèi)推行流程改革計(jì)劃,，并且推動(dòng) 3M 獲得更好的增長。最重要的是,，他把更加集中化的管理帶進(jìn)了這個(gè)一向喜歡以隨意的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和發(fā)明的公司,。 ????華爾街希望麥樂年能將 3M 轉(zhuǎn)變?yōu)橐慌_(tái)賺錢的機(jī)器，就像韋爾奇（Welch）對(duì)通用電氣所做的那樣,。然而,，另一些人卻在屏息觀望。假如麥樂年將 3M 變成“3E”的話,，他會(huì)不會(huì)擯棄一開始使 3M 公司取得成功的獨(dú)特文化,？ ????對(duì)于管理層獨(dú)裁的擔(dān)憂一直深深植根在 3M 公司的文化中，自從它作為明尼蘇達(dá)礦業(yè)及制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing Co.）創(chuàng)立以來（這個(gè)名字一直沿用到今年上半年才被 3M 徹底取代）,，公司一直因循著一種簡(jiǎn)單的增長方式：雇傭優(yōu)秀的科學(xué)家,，為他們提供充足的資源，然后利用他們的研究成果,。威廉?麥克奈特（William McKnight）曾長期擔(dān)任公司首席執(zhí)行官,，在成為銷售經(jīng)理之前當(dāng)過會(huì)計(jì)。他在 1948 年的一項(xiàng)宣言中明確提出了后人所稱的“麥克奈特法則”,。其中有句話是,，“犯錯(cuò)誤是難免的，但假如此人從根本上來說是正確的,，我認(rèn)為他的錯(cuò)誤在長期看來并不算嚴(yán)重,。而假如管理層獨(dú)斷專行的話，所犯的錯(cuò)誤則會(huì)嚴(yán)重的多,?！?/p> ????麥克奈特的告戒把 3M 帶到了今天。公司仍然采取分權(quán)和小管理層的模式,，幾十個(gè)產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室分散在 40 個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門里,。研究員們可以將 15% 的時(shí)間花在他們自己選擇的項(xiàng)目上。假如管理層拒絕資助這些項(xiàng)目，他們就可以申請(qǐng)“發(fā)明基金”（Genesis Grant,，由科學(xué)家授予）,，或者在公司其他地方推銷他們的創(chuàng)意。沒有什麼事情會(huì)被認(rèn)為太微不足道或荒謬可笑：20 年代有一個(gè)研究員想出了一個(gè)方法,，讓人們用砂紙來刮胡子,，而不是剃須刀。這家公司雜亂無章,，效率低下,，人浮于事，但卻誕生了一個(gè)又一個(gè)的創(chuàng)意,。3M 公司 160 億美元的年收入中,，有叁分之一來自四年前尚未存在的產(chǎn)品。 ????但是 3M 近年來的業(yè)績(jī)卻乏善可陳,。1995 年到 2000 年間,，每股收益平均增長了 8.8%（通用電氣為 14%），而股東回報(bào)率則落后于道瓊斯成分股和標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 大公司,?！拔覀兯鶆?chuàng)造的業(yè)績(jī)與外界將我們當(dāng)作一家優(yōu)秀公司的看法不相稱?！必?fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展的主管布格斯塔勒（Bob Burgstahler）說,。他已經(jīng)在 3M 工作了 34 年了。有些人覺得在前任首席執(zhí)行官德西蒙（Desi DeSimone）的領(lǐng)導(dǎo)下公司變得有些過于松散,，過于封閉,，并且對(duì)于自己的創(chuàng)新能力過于自滿?！?M 過去的管理并不差,。”愛德華?瓊斯公司（Edward Jones）的分析師菲奧拉（Bill Fiala）說,，“但在某種程度上,我認(rèn)為它已經(jīng)開始變得過于龐大和自滿,。麥樂年在這個(gè)時(shí)候介入公司正是時(shí)候?！?/p> ????今年 52 歲的麥樂年老練、幽默,，他曾是準(zhǔn)備接替韋爾奇的叁個(gè)最終人選之一,。他也似乎是 3M 一把手的理想人選。除去耶魯大學(xué)和哈佛商學(xué)院的學(xué)歷外,，他還在通用的很多部門工作過：照明,、電力、金融服務(wù)，以及離職前的飛機(jī)引擎部門 ──在那里他振興了 GE-90 商用飛機(jī)引擎項(xiàng)目,。他還有在海外工作的經(jīng)驗(yàn)（3M 公司收入的 53% 都來自海外）,，管理過兩年亞洲業(yè)務(wù)?！斑@簡(jiǎn)直是你能找到的最完美的人了,。”3M 的一位董事會(huì)成員,，Sears 的前任董事長布倫南說,。 ????麥樂年經(jīng)營 GE 的理想結(jié)束于 2000 年 12 月一個(gè)雨夜，辛辛那提的一個(gè)飛機(jī)修理庫里（他說,，“你可以想象一下電影卡薩布蘭卡的場(chǎng)景”）,。麥樂年從韋爾奇那里得知了他職業(yè)生涯中最令他沮喪的消息。但是與他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手納爾代利（Bob Nardelli）不同的是（后者強(qiáng)烈要求韋爾奇對(duì)其最后的決定作出解釋）麥樂年利平靜地接受了這一結(jié)果,。人們認(rèn)為在所有競(jìng)爭(zhēng)通用首席執(zhí)行官的人中,，他的態(tài)度最為平和?！拔覜]覺得受到了侮辱,，或是被欺騙，”他說,?！拔也⑽匆髮?duì)此做出充分解釋……我尊重杰克的決定?！表f爾奇則說麥樂年以“非常沉著的態(tài)度”來面對(duì)這次繼任者的競(jìng)爭(zhēng),。 ????還有一點(diǎn)麥樂年也與納爾代利不同。后者在韋爾奇做出決定之前暫停了與其他公司商談工作的事宜,。而麥樂年卻與 3M 的董事會(huì)進(jìn)行了 6 個(gè)多月的接觸,。而 3M 的董事會(huì)則將聘任新首席執(zhí)行官的最后決定時(shí)間推遲了幾個(gè)月，希望麥樂年能接受這個(gè)職位,。3M 的耐心得到了報(bào)償：麥樂年上任那一天,，股價(jià)在從 99 美元漲到了 105 美元，隨后又一路攀升到 120 美元,，而此時(shí)標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)成分股則下跌了 30%,。 ????從某些方面來說，麥樂年新加入的公司與他剛離開的公司有相似之處：他們都是有近 100 年歷史的多元化工業(yè)企業(yè),。然而它們的差別更大,。通用給了它的經(jīng)理們一個(gè)工具箱。而 3M 的管理則更像是一個(gè)沙箱,。通用是由 11 家部門組成,；而 3M 的 5 萬種產(chǎn)品則分散在令人困惑的組織機(jī)構(gòu)圖上。更重要的是，通用的公司總部負(fù)責(zé)驅(qū)動(dòng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的盈利增長,；而 3M 的公司總部一度是“世界上唯一的砂紙博物館,。” ????通用自負(fù)的管理工具能否在 3M 的環(huán)境里生存呢,？通用的管理方法在別的公司運(yùn)用,，效果不盡相同。有人說,，“在通用,，我們用鞭子抽馬，馬會(huì)跑得更快,。而在這里,，我們用鞭子抽馬，它卻躺下來企求憐憫,?！丙湗纺曜畛醪扇〉囊恍┡e措就可能會(huì)帶來麻煩。他宣布將 3M 的 7.5 萬名工人中的 6,500 人裁員,。這一舉動(dòng)讓人想起“中子”韋爾奇,。緊接著，他參加第一次股東會(huì)議時(shí)又犯了錯(cuò)誤：在會(huì)上他把 3M 說成了通用,。（“我向你們每一個(gè)人請(qǐng)求原諒,，”他懇求說。） ????但是在上任 20 個(gè)月后,，人們清楚地看到,，比起中子炸彈來，麥樂年更像是一枚精確制導(dǎo)炸彈,。他的方式使得員工們感覺是他們,，而非麥樂年，在驅(qū)動(dòng)變革,；3M 的科學(xué)家們尤其喜歡以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的“六個(gè)西格瑪”,。“敦促我變革的人比要我保持原樣的人多,?！丙湗纺暾f?！八麄儽任腋苯?。他們使我看上去像是一個(gè)道貌岸然的外交官?！蓖ㄓ玫娜肆Y源主管科納蒂（Bill Conaty）說：“吉姆的做法很巧妙。他知道如何在不給企業(yè)造成大動(dòng)蕩的情況下對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，也沒有使人覺得這是在模仿通用最新最好的做法,?！?/p> ????麥樂年沒有從通用帶去一大批管理人員，這種做法效果很好,?！拔艺J(rèn)為改革應(yīng)該是讓富有才智的人恢復(fù)活力，而不是用平庸之輩對(duì)內(nèi)部進(jìn)行換血,，”他說,。他一有機(jī)會(huì)就贊揚(yáng) 3M 的文化，同時(shí)向人們灌輸這樣一種概念：他希望傳遞給員工的是工具,，而不是命令,。“這是一家基礎(chǔ)很堅(jiān)實(shí)的公司,。這里的人們所具備的創(chuàng)造力與我在其他地方見過的相比更為出色,。大家一早醒來就開始思索如何實(shí)現(xiàn)增長。他們真的是這樣做的,?！丙湗纺甑霓k法與 3M 所信奉的理念基本上吻合?！八趥鬟_(dá)一個(gè)始終如一的信息,。”技術(shù)論壇（Technical Forum ,，3M 所有技術(shù)人員的內(nèi)部社團(tuán)）外聯(lián)主席魯珀特（Althea Rupert）說,，“大家都有速度和緊迫感?！?/p> ????麥樂年的當(dāng)務(wù)之急之一是管理費(fèi)用問題：近年來成本的增長速度已達(dá)到了銷售額增長的兩倍,。2001 年削減成本的措施為公司節(jié)省了 5 億美元，而精簡(jiǎn)采購（例如,，將包裝供應(yīng)商的數(shù)量從 50 個(gè)減少到 5 個(gè)）又節(jié)省了 1 億美元,。而從較長時(shí)期來看，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)也需要優(yōu)先考慮,。密歇根大學(xué)管理系教授蒂希（Noel Tichy）說,，公司“管理層的銜接出了問題?！彼f 3M 沒能為首席執(zhí)行官的職位輸送強(qiáng)有力的內(nèi)部候選人,。麥樂年重把這個(gè)問題看成是重中之重。他仿效通用著名的 Crotonville 中心,，設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)構(gòu),。他還拋棄了 3M 以資歷為基礎(chǔ)的薪資結(jié)構(gòu),，迫使經(jīng)理們按照業(yè)績(jī)來考核，并更快地提升那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,?！艾F(xiàn)在的年輕人賺的錢比以前更多，賺錢的時(shí)間更早了,，” Banc of America Securities 的分析師格利（Mark Gulley）說,。 ????麥樂年也在 3M 大力推動(dòng)服務(wù) ──通用的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。雖然你無法確定有多少購買膠紙座的顧客會(huì)與公司簽定長期維修合同,，但是美國國務(wù)院的確已經(jīng)雇用 3M 公司為美國在全球的大使館的窗玻璃安裝它生產(chǎn)的防碎薄膜,。 并購是一個(gè)引起爭(zhēng)議的話題。麥樂年希望通過并購來實(shí)現(xiàn)他的一部分野心勃勃的計(jì)劃,，即年銷售額增長 10%,，這一數(shù)字幾乎是過去十年中年增長率的兩倍。但是雖然 3M 有足夠的現(xiàn)金,，財(cái)務(wù)狀況也很健康,，它在整合收購的公司方面卻經(jīng)驗(yàn)甚少。一些人認(rèn)為并購會(huì)讓管理層分心,，而不再關(guān)注創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù),。“通用清楚地知道該如何去整合并購,，”明尼蘇達(dá)大學(xué)管理學(xué)教授布羅姆利（Philip Bromiley）說,。“而 3M 卻并非如此,?！?/p> ????麥樂年在加強(qiáng)集中的同時(shí)，也希望在分配資源上變得更活躍,。一些成熟業(yè)務(wù)（黏合劑和研磨劑）帶來的現(xiàn)金將被轉(zhuǎn)移給“增長業(yè)務(wù)”,，如制藥。在這一領(lǐng)域里公司研制出了一批前景很好的藥物 ──免疫應(yīng)答調(diào)節(jié)劑,。光學(xué)部門也將優(yōu)先得到資金,。“我希望人們開始資源競(jìng)爭(zhēng),?！丙湗纺暾f。他廢除了另外一項(xiàng) 3M 的傳統(tǒng)做法：要求每個(gè)部門從過去四年里推出的產(chǎn)品上取得 30% 的銷售額,。為了達(dá)到這一數(shù)字,，一些經(jīng)理不得不借助于相當(dāng)令人懷疑的“革新”?！斑@變成了一場(chǎng)游戲：你要怎麼做才能得到新的 SKU,？”麥樂年說,。 ????然而，對(duì)于他采取的革新,，麥樂年堅(jiān)持說人們對(duì)于 3M 將成為“3E”的擔(dān)憂有些夸大其辭了,。“我并不打算更換發(fā)動(dòng)機(jī),，”他說，并把自己比喻成了一名汽車修理工,?！拔掖蛩惆惭b新的底盤、離合器和點(diǎn)滴式充電器,。但當(dāng)我做完這些后,，它仍是一部汽車。而不會(huì)變成一艘船,?！?/p> ????對(duì) 3M 及其文化觸動(dòng)最深的變革是被麥樂年稱為“催速”的一項(xiàng)措施。3M 同時(shí)在做 1,500 種產(chǎn)品的開發(fā),。麥樂年認(rèn)為太多了,。他的想法是將資金集中到最有前景的創(chuàng)意中去，比如說,，那些具有 1 億美元（或更多）潛在市場(chǎng)的創(chuàng)意──同時(shí)也及早淘汰那些最看好的創(chuàng)意,。麥樂年相信這種優(yōu)勝劣汰的法則將使 3M 10 億美元的研發(fā)預(yù)算得到更好的利用，也可以將新產(chǎn)品上市的時(shí)間縮短一半,?！拔冶仨氉屓藗兞?xí)慣于說不，”他說,?！斑@意味著你可以轉(zhuǎn)而去做那些更有成功可能的事?！?/p> ????然而,，一些 3M 公司的觀察家也看到了風(fēng)險(xiǎn)。公司的歷史證明,，你很難判斷有哪些今天看上去微不足道的項(xiàng)目明天會(huì)成為熱門商品,。沒有人曾預(yù)見到 Scotchgard 防油防水劑或記事貼會(huì)為公司帶來滾滾收益。一開始它們只是些小的實(shí)驗(yàn)──解決人們暫時(shí)無法沒有意識(shí)到的某個(gè)問題──這些實(shí)驗(yàn)是建立在 3M “沒有哪個(gè)市場(chǎng)和最終產(chǎn)品會(huì)微小到不值一提”的原則上的,。問題在于,，這些今天的體系能否保證創(chuàng)新呢？麥樂年已經(jīng)反復(fù)斟酌過這個(gè)問題了,?！霸诎l(fā)明創(chuàng)新上,，我認(rèn)為我們?cè)谡麄€(gè)流程的前端這個(gè)環(huán)節(jié)上處于世界級(jí)的領(lǐng)先水平，”他說,?！凹偃缥移茐牧巳藗儼l(fā)明創(chuàng)新的熱情，那我就真的把事情搞糟了,?！?/p> ????他說，他想要改變的是流程的后端,?！霸谶@里經(jīng)常發(fā)生的事情是，當(dāng)你開始花錢的時(shí)候你還沒有真正認(rèn)識(shí)到你到底在做什麼,?！彼f?！澳銓?100 萬美元的叁分之一用在了一個(gè)實(shí)驗(yàn)工場(chǎng)上,，可是你沒有讓營銷人員一起來討論。我們有太多這樣的例子了,?！睘榇? 他考慮設(shè)立一項(xiàng)管理獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)那些敢于對(duì)管理層說“不”的員工。 ????在這麼做的同時(shí),，麥樂年知道他正在對(duì)抗 3M 幾十年來形成的傳統(tǒng),，那就是，慣于說不的管理層一向都不受大家的歡迎,?！斑@里的神話是，‘我不計(jì)成敗,，所以才發(fā)明出了記事貼,。’”他說,?！斑@一神話是許多重要和良好行為的動(dòng)力。但是當(dāng)它變得虛假時(shí),，它就失去了作用……你希望能使人們用一種更基于現(xiàn)實(shí)的方法來觀察世界,。”公司保健業(yè)務(wù)部門主管的本松（John Benson）說：“坦白地說,，把所有成功歸結(jié)為不經(jīng)意間的發(fā)明,，那只能是神話?！?/p> ????麥樂年面臨的挑戰(zhàn)是如何保持公司的中心和外圍（即效率和創(chuàng)新）之間微妙的平衡,?！斑@意味著獲取更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)，并在早期就讓營銷部門介入,?！辈几袼顾照f?！巴瑫r(shí)不能把天馬行空的想法消滅掉,。” ????6 月 13 日,，3M 慶祝了它的百年生日,。員工們收到了小袋的斜長巖（這是 3M 公司當(dāng)初成立時(shí)開采的礦石）并且再次聆聽那些年代久遠(yuǎn)的故事。那些濺在鞋上的化學(xué)藥劑,，那些贊美詩集里的書頁。還有麥樂年,，他也許希望將來有一天,，人們也會(huì)講述關(guān)于他的創(chuàng)新。 ????譯者：徐梅珊 相關(guān)稿件
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