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????新的首席執(zhí)行官能重整早已四分五裂的公司嗎? 在與工會達(dá)成妥協(xié)之前絕無可能

????作者：約翰?希利亞爾（John Helyar)

????整個(gè)美國航空業(yè)遭受了重創(chuàng),，聯(lián)合航空公司（United Airlines）遭受的打擊尤其嚴(yán)重,。在 9?11 事件中,，它損失了兩架飛機(jī)和 18 位雇員。而在此前不久,，它剛剛將世界第一的寶座讓給了美國航空公司（American Airlines）,。9?11 之后，聯(lián)合航空公司解雇了吉姆?古德溫（Jim Goodwin）這位倒霉的首席執(zhí)行官,，而且公布了在航空業(yè)有史以來全年最高的虧損記錄──22 億美元,。新年伊始，聯(lián)邦政府的調(diào)解員建議聯(lián)合航空公司向它的機(jī)械師承諾高達(dá) 37% 的工資漲幅（而這些機(jī)械師們依然可能拒絕這一方案,，繼續(xù)進(jìn)行罷工以求更多）,。

????聯(lián)合航空公司要想復(fù)興，現(xiàn)在必須把很多事情納入正軌,。它必須與機(jī)械師和解,，必須拿出數(shù)十億美元來與他們以及其他工會組織妥協(xié)。它還必須在最困難的時(shí)期鼓起雇員們的士氣,，在經(jīng)濟(jì)衰退的形勢下贏回乘客,。最重要的是，聯(lián)合航空公司必須解決它的核心難題: 一家員工持股高達(dá) 55% 公司,，為什麼勞資關(guān)系會如此糟糕?而它能做些什麼來改變這一局面呢?

????這對于任何企業(yè)的管理者來說都是一個(gè)很高的要求,，對于來自森林業(yè)的管理者來說更是如此。不要笑,，千萬不要笑,，哪怕看起來約翰?W?克賴頓（John W. Creighton）管理聯(lián)合航空的唯一資格就是他每年乘坐該航空公司的飛機(jī)飛行 10 萬英里。此外就是他是唯一可能當(dāng)選的人這一事實(shí),?？速囶D 1998 年從 Weyerhaeuser 公司首席執(zhí)行官的職位上退了下來。自董事會在十月下旬推舉他進(jìn)入聯(lián)合航空的母公司 UAL 的董事會之后,，他便一直擔(dān)任 UAL 的董事,。這聽起來有臨時(shí)托管人的味道，但是自他上任叁個(gè)月之后,，克賴頓便開始醞釀實(shí)施變革,。他正在嘗試彌合與工會之間的裂痕，并轉(zhuǎn)變制造了這些裂痕的企業(yè)文化,。他利用他的英雄們的故事──探險(xiǎn)家歐內(nèi)斯特?沙克爾頓（Ernest Shackleton）便是其中一位──來證明自己在危機(jī)時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)才能,。

????在聯(lián)合航空公司，各種危機(jī)就像是奧黑爾國際機(jī)場（O'Hare）上空歸航的噴氣式飛機(jī)一樣堆積起來,。隨著 30 天冷卻期的結(jié)束,，聯(lián)合航空的機(jī)械師可以合法地自 2 月 20 日繼續(xù)罷工。下一步,，公司必須與機(jī)票預(yù)訂部門與機(jī)場入口管理部門等地勤人員協(xié)商制定一份新的合同,。聯(lián)合航空的主管們暗示說,，如果不作出讓步，聯(lián)合航空將有破產(chǎn)的危險(xiǎn),，盡管這種可能性似乎很?。宦?lián)合航空公司有 25 億美元的現(xiàn)金儲備,，而且還可以籌集到更多的現(xiàn)金,。但是，在這個(gè)變幻莫測的行業(yè)里,，大量嚴(yán)重的問題可能產(chǎn)生失控的消極力量,甚至?xí)挂酝念I(lǐng)導(dǎo)者從此被人遺忘,。想想泛美航空公司（Pan Am）的例子吧。西北大學(xué)交通中心（Northwestern University Transportation Center）的航空界專家亞倫?格爾曼（Aaron Gellman）說,，如果空中旅行能夠慢慢得以恢復(fù),，大的航空公司將得到更多的生意。他說,，如果沒有實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變,，聯(lián)合航空將會“繼續(xù)將市場份額丟失給像美國航空和大陸航空（Continental）這樣效率更高的航空公司以及像西南航空（Southwest）這樣特殊的航空公司?！?/p>

????克賴頓知道時(shí)間很緊迫,而令他備感挫折的是,，他還面對來自內(nèi)部的阻力。 1994 后就沒有漲過工資的機(jī)械師們,，要求在聘用合同中得到與聯(lián)合航空的飛行員和乘務(wù)員同等的“行業(yè)領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)”的薪酬待遇,。公司的管理層則爭辯說，9?11 事件讓它們無法滿足這一要求,。按照機(jī)械師們的要求,，聯(lián)邦政府的協(xié)調(diào)員提出了漲幅為 37% 的加薪計(jì)劃，以打破這一僵局,。但聯(lián)邦政府的協(xié)調(diào)員同時(shí)說,，作為工會一攬子讓步計(jì)劃的一個(gè)部分，機(jī)械師工會應(yīng)當(dāng)立即將上漲薪金的一部分返還給公司,。這是一件棘手的事情,。在一個(gè)像中東和平會議那麼復(fù)雜和深入的談判過程中，工會的負(fù)責(zé)人必須在彼此間以及與管理層之間協(xié)商讓步的幅度,。然而協(xié)議卻需要盡快達(dá)成,。“我的目標(biāo)是要在本季度完成此項(xiàng)任務(wù),，”克賴頓說,。

????雖然解決工會的問題是必要的，然而工會的讓步卻不能解決根本性的問題。公司相信減薪將極大地減緩它每天 1,000 萬美元的燒錢速度,。但是，總裁羅諾?達(dá)塔（Rono Dutta）說,“那只是生存,。而不是繁榮與興盛,。”聯(lián)合航空公司必須根據(jù)新的現(xiàn)實(shí)重新打造自己,，而且越快越好,。90 年代經(jīng)常乘飛機(jī)的出手闊綽的人──它的核心顧客──已經(jīng)變成了落后于時(shí)代的人。公司的主要戰(zhàn)略思想家達(dá)塔率領(lǐng)著一支特別行動(dòng)小組研究新的發(fā)展策略,。達(dá)塔承認(rèn),“我們有許多問題,；但我們卻沒有許多答案”。達(dá)塔說,，公司運(yùn)營模式的各個(gè)方面都需要重新審查: 定價(jià),，機(jī)組，航線系統(tǒng)──所有的工作,。

????如果聯(lián)合航空公司能夠以 90 年代后期繁榮期時(shí)的速度發(fā)展的話,，它還可以應(yīng)付急劇上升的運(yùn)營費(fèi)用，包括在航空界最高的勞動(dòng)力成本（比大陸航空公司高30%）,。2000 年,，當(dāng)首席執(zhí)行官古德溫認(rèn)為加速經(jīng)濟(jì)引擎運(yùn)轉(zhuǎn)的最好方法是收購 US Airways 時(shí)，問題便開始出現(xiàn)了,。他的雇員們大聲疾呼,；合并將威脅到聯(lián)合航空員工按年資排序的制度。在兩個(gè)夏天前的一次抗議行動(dòng)中,，飛行員們以拒絕加班等消極怠工行為徹底擾亂了公司的運(yùn)營,。甚至在公司丟失了生意，并在業(yè)界的業(yè)績排名墊底時(shí),，飛行員們依然加薪 28%,。當(dāng)反托拉斯監(jiān)管機(jī)構(gòu)最終否決該項(xiàng)合并時(shí)，聯(lián)合航空公司所顯示的只是大量的敵意──和飛行員 20 萬美元的年薪,。到 9?11 事件發(fā)生前,聯(lián)合航空 2001 年的生意已是一團(tuán)糟,。

????在聯(lián)合航空公司，如同那天發(fā)生在其它許多公司一樣,，外部的打擊激發(fā)了人性中最美好的一面,。在賓夕法尼亞州墜機(jī)現(xiàn)場的聯(lián)合航空公司的 80 位雇員將通常情況下的規(guī)定和彼此間的矛盾擱置起來，幫助那些受害者的家庭,。一位飛行員對高級副總裁比爾?霍布古得（Bill Hobgood）說,“如果我們能夠?qū)⑦@種合作精神體現(xiàn)在全年的運(yùn)營中,，那豈不是很棒嗎?”但是 9?11 事件也暴露出聯(lián)合航空公司一個(gè)明顯的弱點(diǎn): 當(dāng)它急需一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，吉姆?古德溫卻無所作為,。作為長期在企業(yè)工作的運(yùn)營專家,，他討厭拋頭露面,，他只參加了一次追悼儀式。他通過電子郵件與身心疲憊的員工保持聯(lián)絡(luò)──直到 10 月 16 日他的一封原本寫給他們的信被泄露給了新聞媒體,。古德溫在信中說,，聯(lián)合航空公司正在“損失大量的”金錢，如果不削減龐大的費(fèi)用,，將會走向“毀滅”,。UAL 的股價(jià)應(yīng)聲下跌 20%，而古德溫也失去了首席執(zhí)行官的職位,。

????杰克?克賴頓身材高大,，講話直截了當(dāng)，外表和行動(dòng)看上去比他的實(shí)際年齡 69 歲要年輕 10 歲,；兩年前他曾攀登過乞力馬扎羅山,。他開始與工會負(fù)責(zé)人重新對話，并評估聯(lián)合航空公司堆積如山的麻煩,。與國際機(jī)械師協(xié)會（IAM）進(jìn)行協(xié)調(diào)工作并不難,，正是這一協(xié)會使克賴頓成了 UAL 的董事。根據(jù) 1994 年 UAL 雇員股票所有權(quán)計(jì)劃（ESOP） 的規(guī)定,，機(jī)械師協(xié)會和飛行員協(xié)會在董事會中都占有一席之地,。克賴頓在 Weyerhaeuser 公司工作期間,，曾與工會密切協(xié)作,。國際機(jī)械師協(xié)會負(fù)責(zé)人湯姆?巴芬巴杰（Tom Buffenbarger）因此結(jié)識了克賴頓。當(dāng)在 UAL 董事會出現(xiàn)一個(gè)空缺時(shí),，巴芬巴杰便推薦了克賴頓,。“克賴頓知道保持坦誠關(guān)系的重要性”巴芬巴杰說,。

????雖然 ESOP 將聯(lián)合航空公司 55% 的股票分給了雇員──飛行員 25%,，機(jī)械師 20%,非工會工人 10%──但它卻產(chǎn)生了惡化勞資關(guān)系的負(fù)作用。持有股票并沒有真正使工人的利益與公司的利益結(jié)合起來,，因?yàn)楣蛦T們在退休前不能賣掉股票,。但是他們可以利用這些股票表決，這意味著工會往往利用他們的股份作為講條件的籌碼,。ESOP 也沒有改變管理層的態(tài)度,。用巴芬巴杰的話來說，管理層的態(tài)度等同于:“向我們妥協(xié),，然后閉嘴,，余下的事情就由我們來處理好了”。

????ESOP 也在工會之間制造了裂痕。由于乘務(wù)員不愿意因?yàn)榻邮芄善倍鴾p少薪金收入,，所以拒絕了 ESOP 計(jì)劃,。而從未因 ESOP 計(jì)劃被扣除了薪金而得到補(bǔ)償 （也許，直到目前為止）的機(jī)械師們,，對乘務(wù)員工會尤其不滿,。克賴頓的挑戰(zhàn)在于,，他不僅要解決與機(jī)械師的合同糾紛,，而且還要終止清算舊帳的情緒,。他開始在每周發(fā)送給雇員的語音信息中經(jīng)常講到這一問題,。“我知道你們中間的許多人仍然有公司過去犯了錯(cuò)誤的感覺,，”他在一個(gè)語音信息中說,。“但是請別忘了這一點(diǎn):過去的已經(jīng)過去了,。如果我們要重建這家公司,，我們必須把重點(diǎn)放在未來?！痹谂c聯(lián)合航空的工人見面時(shí),，他傳遞了同樣的信息，而且回答了許多尖銳的問題,。他在上任的第一周在奧克爾花了叁個(gè)晚上,。

????在這一周內(nèi)，作為克賴頓“五步復(fù)興計(jì)劃”的第一步,，他將公司的帳目展示給工會的負(fù)責(zé)人,。（機(jī)械師和飛行員的代表們已經(jīng)了解了大體的情況，但是并不知道如此多的細(xì)節(jié),，也沒有從董事會的角度考慮過這一問題,。）其它步驟是:

????（2）讓工會了解他們在解決航空公司問題方面所能發(fā)揮的作用。（3）與工會就赤字大小和必須做出的讓步達(dá)成一致,。（4）在工會之間分配并詳細(xì)說明讓步的比例,。（5） 確定工會的回報(bào)。

????由于與機(jī)械師的僵局,，克賴頓在第二步被耽擱了數(shù)周,。即使他解決了這一問題，他接下來還必須贏得其它工會的支持,。一月中旬,，他在芝加哥的一次會議上向聯(lián)合航空的飛行員們發(fā)表演說。他說那種感覺簡直就像進(jìn)入了獅子的巢穴?！耙晃伙w行員問,‘我們?yōu)槭颤N應(yīng)該為一個(gè)將我們帶入目前困境的管理團(tuán)隊(duì)做出犧牲?’”他回憶說,。克賴頓回答道:“不這樣做的代價(jià)很高,，因此即便你是一個(gè)憤世嫉俗者,，你也應(yīng)該再試一次?！?/p>

????幾乎每天都與克賴頓對話的飛行員協(xié)會主席保羅?懷特福德（Paul Whiteford）對他表示出敬佩,，并發(fā)出了充滿希望的信息?！拔覀兿氤蔀楣緩?fù)蘇的一部分,”他說,。乘務(wù)員工會主席琳達(dá)?法羅（Linda Farrow）──克賴頓積極爭取的另一個(gè)對象──也愿意有條件的作出讓步?！敖芸藢㈤T敞得更寬了一些,”她說,。“但是在我們可能作出任何讓步之前,，我們必須看到一些問題的解決”,。她的會員們希望他們對于 UAL 新的子公司 Avolar 的抱怨能得到解決。聯(lián)合航空公司持有這家今年春季開始運(yùn)營的私營噴氣式飛機(jī)服務(wù)公司的部分所有權(quán),。但他一直雇用非工會乘務(wù)員,。

????克賴頓還必須敦促工會之間進(jìn)行更為有效的談判。他相信已經(jīng)奠定了充分的基礎(chǔ),，而且工會之間有足夠多的共同利益 ──聯(lián)合航空公司的生存──來進(jìn)行合作,。其他人則對此表示懷疑。鑒于工會對以往的利益分配相互猜忌,他們又有什麼理由對他們將返還的利益表示高興呢?西北航空公司的格爾曼（Gellman）說,，克賴頓必須做好準(zhǔn)備強(qiáng)制工會接受讓步:“問題是,，他是否有膽量與他們抗衡，在必要時(shí)承受罷工的風(fēng)險(xiǎn)?”

????克賴頓了解對領(lǐng)導(dǎo)能力的要求,。的確,，對管理顧問丹尼斯?珀金斯（Dennis Perkins）來說，他簡直就是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)才能研究的樣板,。珀金斯在《Leading at the Edge》一書中用了整整一章的篇幅描寫克賴頓在 Weyerhaeuser 公司任職期間的情況,。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官的十年時(shí)間里，他帶領(lǐng)著一家同樣人心渙散的公司（有時(shí)被稱為“Weyerhaeuser 公司的游移部落”）,，注入活力,，使其從本行業(yè)的末尾轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的公司。通過親自前往鋸木廠 ──更不用說通過親自過問雇員的服裝 ──他賦予了工人們更強(qiáng)的使命感,。他同時(shí)也使公司的主管們朝同一個(gè)目標(biāo)努力,?！敖芸酥溃绻銢]有一個(gè)齊心協(xié)力的高層團(tuán)隊(duì),，你就不可能將機(jī)構(gòu)里其它的人也團(tuán)結(jié)起來,”珀金斯說,。

????克賴頓正嘗試在聯(lián)合航空重復(fù)這一切。在古德溫領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)期,，聯(lián)合航空的管理結(jié)構(gòu)是按照功能來進(jìn)行劃分的,，從而形成了“筒倉”──用聯(lián)合航空的語言來說。聯(lián)合航空的官員們固守在自己的專業(yè)領(lǐng)域里,，直接向首席執(zhí)行官報(bào)告,。他們彼此之間很少通氣?？速囶D拆毀了筒倉,，并且命令主管們從聯(lián)合航空的總部走出來?！拔覀儽仨毰c職員分享更多的信息,，更多地傾聽他們的呼聲,，而不是高高在上地坐在辦公室里面,”他說,。克賴頓上任后親自面對了一些憤怒的工人,。他說,，可見度的問題是不可以討價(jià)還價(jià)的，“如果你不能成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一部分,，這便不是你將成為候補(bǔ)隊(duì)員的問題,，而是將被請出運(yùn)動(dòng)場?！?/p>

????相對于總部來說,，對于變化的抗拒更多的是來自于公司的飛機(jī)修理廠、駕駛員座艙和機(jī)上廚房,。對于許多雇員來說,，克賴頓只是又一個(gè)最終將被取代的首席執(zhí)行官,他所引發(fā)的是又一場最終將被遺忘的文化變革。他是在五年內(nèi)聯(lián)合航空公司的第叁任首席執(zhí)行官,。費(fèi)里?格林沃爾德（Gerry Greenwald）（1994－99）在市政會議廳與工人們開會時(shí)顯得目光遠(yuǎn)大而在與主管們私下相處卻顯得目光狹隘,。古板老派的古德溫（1999－2001）想要追求他的“大白鯨”──US Airways。現(xiàn)在克賴頓來了,，他宣稱自己是一個(gè)臨時(shí)管理者,。而與此同時(shí)，彌漫在戰(zhàn)壕中的緊張氣氛卻是一樣的,。

????克賴頓可能必須從 Weyerhaeuser 公司那里借用一把鏈鋸,，將古德溫在聯(lián)合航空公司打的結(jié)鋸開,。因?yàn)楣蛦T們擁有航空公司的一大部分，與其它航空公司的首席執(zhí)行官相比,，他在解決問題時(shí)所具有的靈活性相對較小,。聯(lián)合航空公司的企業(yè)管理行為受到工會政治的制約，這就常常造成對抗壓倒緩和的局面,。除非將犧牲精神,、溝通以及好運(yùn)氣結(jié)合起來驅(qū)散籠罩在聯(lián)合航空公司上空的烏云，否則,，這種工人與管理層之間錯(cuò)位的聯(lián)姻將使公司永遠(yuǎn)無法擺脫經(jīng)濟(jì)困境的陰霾,。

????譯者：孫鈺