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持續(xù)增長：從核心業(yè)務(wù)開始
????中國入世后,，很多國內(nèi)外公司都希望能夠搭上中國經(jīng)濟(jì)新一輪增長的快車,。隨著國外投資壁壘的取消，本土公司也都抱有很高的期盼,。然而,，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)清楚，通過偏離核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張以求增長的公司是不太可能成功的 ????特約作者：朱克（Chris Zook）,，狄保萊（Paul DiPaola） ????在過去的十年里,，我們對(duì)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長的公司進(jìn)行了研究（參見《Profit From the Core》，哈佛商學(xué)院出版社）。我們發(fā)現(xiàn),，盡管 CEO 們都將實(shí)現(xiàn)增長作為其戰(zhàn)略重點(diǎn),，但實(shí)際上，真正達(dá)到這一目標(biāo)的公司屈指可數(shù),。 ????我們發(fā)現(xiàn),，追求新的增長點(diǎn)及獲利空間并不意味著放棄核心業(yè)務(wù)。恰恰相反,，持續(xù)增長通常是專注于核心業(yè)務(wù)并不斷將其強(qiáng)化與創(chuàng)新的結(jié)果,。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因?yàn)槟切┘庇谄x其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展以求新增長的公司會(huì)因?yàn)樯岜局鹉?、判斷失誤或擴(kuò)張過度而失去增長的動(dòng)力。 ????持續(xù)增長 ????我們對(duì)“持續(xù)增長”的定義有多層面且非常具體的含義,。我們認(rèn)為,，“持續(xù)增長”指在一段較長的時(shí)間內(nèi)，不僅收入和利潤在增長,，而且股東總回報(bào)（包括股票價(jià)值和股息收入）高于資金成本,。 ????我們這樣定義原因有叁。第一,，我們發(fā)現(xiàn),，那些收入增長但利潤未增長的公司盡管能夠在股市中為股東創(chuàng)造短期的財(cái)富，但從長遠(yuǎn)看,，它們并沒有創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值,。第二，那些利潤增長但收入未增長的公司難保增長的持續(xù)性,，最后終將淡出市場,。第叁，那些收入,、利潤均見增長但所創(chuàng)造的股東回報(bào)難敷資金成本的公司,，最終將失去投資者。 ????我們根據(jù)上述定義對(duì)我們數(shù)據(jù)庫內(nèi)西方七大工業(yè)國中收入在 5 億美元以上的 1,800 家公司進(jìn)行了評(píng)定,。我們發(fā)現(xiàn),，在過去的十年中，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長的公司寥寥無幾,。事實(shí)上,，我們的數(shù)據(jù)庫中只有 16% 的公司同時(shí)達(dá)到了收入和利潤增長的標(biāo)準(zhǔn)。而達(dá)到全部標(biāo)準(zhǔn)的公司只占 13%,。我們稱這些公司為“持續(xù)增長公司”（Sustainable Growth Companies, 簡稱 SGC）,。 ????在確定了 SGC 公司實(shí)為鳳毛麟角這一事實(shí)之后，我們的任務(wù)便是了解構(gòu)成成功的增長戰(zhàn)略的基本要素。我們的意圖并非是想提供一個(gè)程式化的解決方案,，供面臨不同增長戰(zhàn)略問題和處于不同市場情況的公司套用,。相反，我們的目標(biāo)是為公司決策者提供一種方法,，使他們能夠借此自己打開通向持續(xù)增長的大門,。 ????實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的要素 ????在研究了 SGC 的戰(zhàn)略之后，我們發(fā)現(xiàn)有四個(gè)基本要素對(duì)公司制定和實(shí)施成功的持續(xù)增長戰(zhàn)略至關(guān)重要,。 ????1. 專注于界定明確的核心業(yè)務(wù),； ????2. 充分發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力； ????3. 從強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域中,；及 ????4. 隨著市場的風(fēng)云變幻重新定義核心業(yè)務(wù),。 ????專注于界定明確的核心業(yè)務(wù) ????一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)是建于該公司最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品組、目標(biāo)客戶,、銷售渠道,、技術(shù)以及地理狀況基礎(chǔ)之上的。核心業(yè)務(wù)這一概念對(duì)于我們的各項(xiàng)分析極為重要,，它構(gòu)成了我們整個(gè)理論的基礎(chǔ),。 ????我們深知，界定一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)并非易事,，它有可能會(huì)在公司的管理層內(nèi)引起極大的爭議,。對(duì)于某些公司，比如戴爾公司,，確定公司的核心業(yè)務(wù)相對(duì)來說簡單一些,，即制造和直接銷售個(gè)人電腦。然而對(duì)另一些公司來說,，比如美國在線─時(shí)代華納（ AOL Time Warner,《財(cái)富》的母公司）和 IBM,，公司會(huì)有幾個(gè)不同的、各有特色的核心業(yè)務(wù),，這樣,，要界定其核心業(yè)務(wù)就會(huì)困難得多。但是,，無論如何,，有一個(gè)盡可能清晰的界定對(duì)一個(gè)公司來說是極為關(guān)鍵的。 ????我們的分析結(jié)果明確地印證了這一觀點(diǎn),。大多數(shù) SGC 只專注于有限的幾項(xiàng)核心業(yè)務(wù),。確切地說，將近 80% 的 SGC 只有一項(xiàng)核心業(yè)務(wù),，但卻精于該業(yè)務(wù),，并在其各自的市場中獨(dú)占鰲頭,。這類業(yè)務(wù)為持續(xù)增長的源泉。另外 17% 的 SGC 有著多項(xiàng)核心業(yè)務(wù),，并均在業(yè)內(nèi)占領(lǐng)先地位,。集團(tuán)公司及多元化經(jīng)營的公司在 SGC 中僅占 5%。成功的多元化經(jīng)營,，最著名的一個(gè)例子是通用電氣公司（GE）,。然而，該公司近幾年所創(chuàng)造的價(jià)值大部分都是來自其主要子公司通用電氣投資公司（ GE Capital）,。 ????我們的分析結(jié)果表明,，大多數(shù)多元化經(jīng)營公司應(yīng)該收窄其業(yè)務(wù)活動(dòng)，減少過多的增長平臺(tái),。而那些涉足領(lǐng)域繁多但都業(yè)績平平的公司則應(yīng)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合,，以便開發(fā)出一項(xiàng)單一的、強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù),。我們研究的 SGC 中,，大部分公司都遵循一個(gè)共同的規(guī)律，即業(yè)務(wù)專注的公司的市場表現(xiàn)遙遙領(lǐng)先于那些沒有明確的重點(diǎn)或核心業(yè)務(wù)的競爭對(duì)手,。例如，在美國的啤酒業(yè)中,，安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）領(lǐng)先于美樂公司（Miller）,，而后者是一家包裝食品集團(tuán)公司的一部分；擁有多項(xiàng)分支業(yè)務(wù)的摩托羅拉（Motorola）和愛立信（Ericsson）在移動(dòng)電話方面位居諾基亞（Nokia）之后,；經(jīng)營多項(xiàng)技術(shù)業(yè)務(wù)的巨擎惠普（HP）在個(gè)人電腦方面落后于業(yè)務(wù)高度專一的戴爾公司（Dell）,。 ????充分發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力 ????成功的持續(xù)增長戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務(wù)的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于生產(chǎn)力的提高,、產(chǎn)品的開發(fā),、客戶忠誠度的提升、銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)化,、以及選擇性的企業(yè)收購等來實(shí)現(xiàn),。我們相信，許多公司都具備或曾經(jīng)具備成功的增長戰(zhàn)略所必需的各項(xiàng)條件,，但出于種種原因,，這些公司沒能意識(shí)到各自核心業(yè)務(wù)的潛力，因而他們沒有在核心業(yè)務(wù)上進(jìn)行足夠的投入,，設(shè)立了過低的業(yè)績目標(biāo),，或過早地放棄了核心業(yè)務(wù)。 ????重要的是,，那些未能充分發(fā)展其核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的公司忽視了使核心業(yè)務(wù)達(dá)到其全部潛力且成為市場領(lǐng)先者的叁個(gè)重要方面： ????1. 建立市場領(lǐng)導(dǎo)地位,，增加收益, 創(chuàng)造高利潤率： SGC 一般處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位,，其資金回報(bào)率比其他同業(yè)高，且獲得比資金成本高 10－17% 的收益,。 ????2. 增加可投資資金,，建立競爭優(yōu)勢：SGC 一般比競爭對(duì)手的投資多一倍. 充足的資金投入是 SGC 比競爭對(duì)手發(fā)展快的原因之一。 ????3. 拓展更大的利潤源,，發(fā)掘相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)極佳的利潤增長機(jī)會(huì)： SGC 可以利用現(xiàn)有的市場領(lǐng)先地位獲取相鄰產(chǎn)業(yè)的利潤,。 ????我們認(rèn)為，采用放棄核心業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略至少要付出兩個(gè)代價(jià)：一是使核心業(yè)務(wù)脆弱可擊,，二是多元化經(jīng)營耗費(fèi)掉大量的管理時(shí)間和資源,，并且在某些情況下還會(huì)使投資者感到茫然，影響股價(jià)表現(xiàn),，從而損害公司的價(jià)值,。 ????看一看愛爾蘭的健力士公司（Guinness）。1759 年,，34 歲的阿瑟．吉尼斯創(chuàng)建了健力士啤酒公司,，1886 年成為第一家在倫敦股票交易所上市的釀酒公司，不久又成為世界上最大的啤酒制造商,。但是二次大戰(zhàn)后,，吉尼斯家族推出了一項(xiàng)重大的多元化經(jīng)營計(jì)劃，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到不下 250 個(gè)商業(yè)領(lǐng)域,，這項(xiàng)戰(zhàn)略造成了嚴(yán)重的后果,。20 世紀(jì) 80 年代初，吉尼斯勉強(qiáng)維持的增長終于出現(xiàn)了停頓,。而公司在其看家產(chǎn)品──黑啤酒中的地位也受到了嚴(yán)重侵蝕,。這時(shí)，公司的唯一希望就是重新回到其核心業(yè)務(wù),。因此,，吉尼斯開始了一項(xiàng)大規(guī)模的剝離計(jì)劃。根據(jù)這個(gè)為期 18 個(gè)月的計(jì)劃,，公司賣掉了旗下 150 多家企業(yè),。值得慶幸的是，對(duì)吉尼斯來說,，實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃還為時(shí)未晚,。通過將釋出的資金重新投入到公司啤酒業(yè)務(wù)的系統(tǒng)改造和新產(chǎn)品開發(fā)上，公司又回到了其創(chuàng)利的核心業(yè)務(wù),。最終的結(jié)果是,，在之后的八年中，公司的股價(jià)上漲了近一萬倍,。 ????從強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域中 ????進(jìn)軍相關(guān)產(chǎn)業(yè),，即所謂“向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展（adjacency expansion）”,，是增長的重要?jiǎng)恿ΑＭㄟ^涉足與本公司相關(guān)的細(xì)分市場或業(yè)務(wù),，公司可以強(qiáng)化其具有創(chuàng)利能力的核心業(yè)務(wù),。隨著時(shí)間的推移，有序的相鄰業(yè)務(wù)能夠幫助公司一步步轉(zhuǎn)向更富吸引力的行業(yè)細(xì)分或根據(jù)新的市場情況進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整,。 ????我們認(rèn)為這一條尤其適用于那些有著強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)的公司,。然而，我們同時(shí)也看到,，向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展也給這些公司帶來了極大的挑戰(zhàn),，因?yàn)殡S著重心的逐漸偏移，他們將面對(duì)更多的風(fēng)險(xiǎn),。我們將各 SGC 的增長之路與其競爭對(duì)手的相比較,，分析結(jié)果表明，圍繞核心業(yè)務(wù)選擇新的相鄰業(yè)務(wù)是一項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的決定,，往往要麼引發(fā)新一輪強(qiáng)勁的持續(xù)增長,，要麼導(dǎo)致偏離正軌和發(fā)展遲緩。 ????我們以往的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì) SGC 的研究表明,，90% 與核心業(yè)務(wù)相鄰的高增長業(yè)務(wù)都可被歸入以下五種常見類型之一： ????1. 客戶與產(chǎn)品交織的相鄰業(yè)務(wù) （Interlocking customer product adjacencies）──利用現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的細(xì)分客戶或利用現(xiàn)有的客戶資料開發(fā)新的產(chǎn)品,。例子：美國運(yùn)通銀行（American Express）將其產(chǎn)品范圍從旅行支票擴(kuò)展到國際信用卡。 ????2. 提高單位客戶消費(fèi)額的相鄰業(yè)務(wù)（Share-of-wallet adjacencies） ──提高客戶的忠誠度,，鞏固核心業(yè)務(wù),，多方面滿足其消費(fèi)需求。例子：迪斯尼公司（Disney）在其動(dòng)畫及電影資產(chǎn)的基礎(chǔ)上將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到主題公園及零售產(chǎn)品,。 ????3. 建基于核心能力的相鄰業(yè)務(wù) （Capability adjacencies）──利用公司的核心能力，發(fā)展相鄰業(yè)務(wù),。例子：摩托羅拉利用其無線核心技術(shù)推出其電子產(chǎn)品業(yè)務(wù),。 ????4. 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效益的相鄰業(yè)務(wù) （Network adjacencies）──拓展互補(bǔ)的網(wǎng)絡(luò)或平臺(tái)以擴(kuò)大規(guī)模并提高使用率。例子：英國沃達(dá)豐公司（Vodafone）在美國收購空中通信公司（AirTouch）及在德國收購曼內(nèi)斯曼公司（Mannesmann）,。 ????5.“創(chuàng)新”領(lǐng)域類相鄰業(yè)務(wù) （New-to-world adjacencies）──利用現(xiàn)有的核心概念,、技術(shù)或資產(chǎn)在“白色空間”領(lǐng)域開創(chuàng)的業(yè)務(wù)。例子：美國的威廉姆斯公司（Williams）利用其在天然氣管道運(yùn)營中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入了光纜網(wǎng)絡(luò),。 ????任何發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)的決策都面臨著一個(gè)矛盾,，那就是既要保護(hù)核心業(yè)務(wù)又要向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展。怎樣處理這個(gè)矛盾常常決定著公司能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長,。美國運(yùn)通銀行與耐克公司（Nike）在相鄰業(yè)務(wù)方面的不同經(jīng)歷就證實(shí)了這一點(diǎn),。 ????在美國運(yùn)通 150 年的歷史中，公司憑借開發(fā)相鄰業(yè)務(wù)取得長足發(fā)展,。大部分相鄰業(yè)務(wù)都為公司帶來了高額利潤,，特別是那些與旅游支付系統(tǒng)相關(guān)的產(chǎn)品,，如旅行支票和信用卡。然而,，1981 年美國運(yùn)通跨越出其老本行的業(yè)務(wù)范圍而收購了投資銀行 Shearson Loeb Rhodes,。1984 年又收購了雷曼兄弟（Lehman Brothers），進(jìn)一步加大了公司在投資銀行業(yè)務(wù)方面的投入,。但最后,，在斥資 10 多億美元、花費(fèi)了無數(shù)管理層的精力和時(shí)間之后（更不用提這些年里錯(cuò)過了多少投資良機(jī)）,，美國運(yùn)通終于一舉砍掉該虧損業(yè)務(wù),，美國運(yùn)通重新把重心放在核心業(yè)務(wù)上，公司旋即恢復(fù)了強(qiáng)勁的增長,。 ????耐克自 1964 年公司創(chuàng)立至今已實(shí)現(xiàn)了 40% 的年增長率,。其戰(zhàn)略要素之一就是不斷大規(guī)模地發(fā)展恰當(dāng)?shù)南噜彉I(yè)務(wù)，以充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢,，實(shí)現(xiàn)新一輪的增長,。耐克的增長模式是開發(fā)出一波接一波的各具特色的增長型相鄰業(yè)務(wù)。1976 到 1983 年間,，耐克一心撲在制造跑鞋上,，年?duì)I業(yè)額以 80% 的速度增長。跑鞋銷售開始清淡后,，耐克將其產(chǎn)品擴(kuò)展到新的領(lǐng)域,，如服裝，并取得相當(dāng)好的成績,。1994 到 1997 年,，公司重新專注于運(yùn)動(dòng)鞋制造，全力塑造“名人推崇產(chǎn)品”的產(chǎn)品形象,，將年增長率重新提升到 36%,。2000 年，耐克又推出其最新的相鄰產(chǎn)品──高爾夫產(chǎn)品,，包括泰格．伍茲偏愛的高爾夫球,。耐克進(jìn)軍相鄰業(yè)務(wù)的模式也許較常規(guī)的做法更大膽，但它作為一個(gè)突出的例子,，向人們展示了怎樣通過向相鄰業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的資源配置以實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長,。與美國運(yùn)通向投資銀行業(yè)擴(kuò)展不同，耐克所開拓的相鄰業(yè)務(wù)都是那些能夠給公司帶來巨大增長的業(yè)務(wù),。而耐克之所以能夠做到這一點(diǎn),，是因?yàn)樗麄儑?yán)格遵循了充分利用現(xiàn)有的品牌, 運(yùn)營能力和客戶基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。 ????從經(jīng)驗(yàn)來看,，做出發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)的正確決策往往不僅極具挑戰(zhàn)性,，而且還帶有相當(dāng)高的風(fēng)險(xiǎn),。在那些像美國運(yùn)通和耐克這樣名聲響、聲望高的公司中,，公司掌舵人──成熟老練的決策者便是在再投資于核心業(yè)務(wù)與向相鄰業(yè)務(wù)發(fā)展這一對(duì)天生矛盾的擰絞中不斷做出抉擇的,。然而，我們經(jīng)過分析總結(jié)出的一個(gè)重要規(guī)律,，那就是 SGC 總是圍繞著一個(gè)或兩個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)以扎實(shí)的和有序的方式開拓一系列的相鄰業(yè)務(wù),。 ????隨著市場的風(fēng)云變幻重新定義核心業(yè)務(wù) ????在商場上，新環(huán)境,、新情況層出不窮,，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業(yè)動(dòng)蕩有很多形式──新技術(shù),、客戶喜好的變化,、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等,。 ????行業(yè)動(dòng)蕩是決定行業(yè)贏家與輸者的一個(gè)強(qiáng)有力因素,。然而，歷史證明,，成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司為數(shù)甚少,。在研究了 200 多家 SGC 的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)只有不到 30 家的公司對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重大調(diào)整,。我們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這是一項(xiàng)艱巨的工作,，尤其是在動(dòng)蕩階段。另外,，很少?zèng)Q策層在重新界定方面有經(jīng)驗(yàn),，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。 ????另外還有一個(gè)阻礙重新界定的重要因素,，即公司的迅速應(yīng)變能力,。如果速度無關(guān)緊要，公司可以通過向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展繼續(xù)對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位,。然而，當(dāng)動(dòng)蕩到來時(shí),，一般的組織和戰(zhàn)略反應(yīng)往往不夠快,。我們這樣說是出于以下叁個(gè)原因： ????1. 周期長的重大變革計(jì)劃一向很難成功； ????2. 資本市場會(huì)懲罰面對(duì)動(dòng)蕩而反應(yīng)遲緩的公司,； ????3. 面對(duì)動(dòng)蕩而反應(yīng)遲緩會(huì)削弱競爭力,。 ????我們來看一下通用動(dòng)力公司（General Dynamics）這個(gè)例子。該公司創(chuàng)建于 1952 年,，是一個(gè)經(jīng)營潛水艇和船舶業(yè)的公司與一家飛機(jī)制造商的結(jié)合體,。20 世紀(jì) 60 年代,，得益于防御工業(yè)的發(fā)展和公司的 F-111 戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃，通用動(dòng)力迅速壯大,。到 1986 年,，公司已經(jīng)發(fā)展成為制造防御系統(tǒng)的巨頭，并同時(shí)經(jīng)營著無數(shù)種相關(guān)業(yè)務(wù),。然而,，到了 90 年代初，盡管公司仍保持著旺盛的增長,，他們清醒地看到,，即將實(shí)施的國防開支緊縮政策將嚴(yán)重影響其各項(xiàng)業(yè)務(wù)，特別是那些沒有建立市場主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù),。 ????危機(jī)在即,，新的領(lǐng)導(dǎo)班子立即著手對(duì)公司進(jìn)行改革，把公司的拳頭產(chǎn)品 ──船舶系統(tǒng)定為公司的核心,。公司將主要資金都投資在開發(fā)這一領(lǐng)域的能力上,。同時(shí)，它開始關(guān)閉掉那些非核心的業(yè)務(wù)分支,。這樣做的結(jié)果是公司的收入從 100 億美元銳減到 30 億,，下降了 70%，但是卻使公司恢復(fù)了盈利,，并且在資本市場上獲得佳績,。90 年代末， 公司的市值接近 120 億美元,，而十年前僅為 10 億美元,。 ????對(duì)漫不經(jīng)心的觀察者來說，通用動(dòng)力的故事看起來也許僅僅是一次成功的公司重組,，然后通過強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新一輪增長,。但這個(gè)故事的實(shí)際意義遠(yuǎn)不止于此。通用動(dòng)力在業(yè)內(nèi)第一個(gè)認(rèn)識(shí)到環(huán)境的變化（如蘇聯(lián)解體）正在給公司的業(yè)務(wù)帶來沖擊,。它預(yù)見到防御開支將會(huì)削減,，而業(yè)內(nèi)的一些重要慣例，如成本加成合同,，也將會(huì)隨之改變,。因此，通用動(dòng)力感到公司的許多業(yè)務(wù)已發(fā)展到極至,。通過選擇一項(xiàng)高增業(yè)務(wù)重新界定其業(yè)務(wù)范圍以及實(shí)施果斷的剝離和重組以改變公司的業(yè)務(wù)組合,，通用動(dòng)力引發(fā)了新一輪的持續(xù)增長。 ????持續(xù)增長戰(zhàn)略的實(shí)施 ????持續(xù)增長戰(zhàn)略決非易事。我們的分析更加印證了一個(gè)公司花費(fèi)多年時(shí)間創(chuàng)建,、保持尤其是轉(zhuǎn)換一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是何等艱難,。因此，當(dāng)決策層在評(píng)估公司的增長機(jī)遇時(shí),，一定要熟慮再叁,，運(yùn)用其最佳戰(zhàn)略判斷力并調(diào)動(dòng)其所有運(yùn)作知識(shí)的積累。我們認(rèn)為,，在考慮新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長機(jī)遇時(shí),，有五個(gè)關(guān)鍵問題經(jīng)理人一定要問自己： ????1. 該機(jī)遇能將我們的核心業(yè)務(wù)強(qiáng)化多少？ ????2. 我們成為新細(xì)分市場或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)有多大,？ ????3. 該舉措是否有防御效用,，能夠使我們較目前的或?qū)淼母偁帉?duì)手處于領(lǐng)先地位？ ????4. 該投資是否會(huì)使我們的核心業(yè)務(wù)處于更加有利的戰(zhàn)略地位以便迎接未來更大的機(jī)遇或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),？ ????5. 我們對(duì)出色地實(shí)施所制定的戰(zhàn)略是否有把握,？ ????提出這些問題并逐一做出答復(fù)可以增大加入持續(xù)增長公司行列的機(jī)會(huì)。但是做出正確的回答并非輕而易舉,。即使是優(yōu)秀的經(jīng)理人在混亂的市場環(huán)境中也會(huì)被誤導(dǎo),，做出錯(cuò)誤的判斷。 ????結(jié)論 ????目前全球經(jīng)濟(jì)局勢一片低迷,，這就要求決策者制定并實(shí)施確保公司生存和持續(xù)增長的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，緊守持續(xù)增長戰(zhàn)略的重要原則顯得比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加重要,。對(duì)決策者來說,，第一步要搞清楚什麼是你的核心業(yè)務(wù)，跟著要確保你在核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位,，然后要尋找那些能夠加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部增長及公司收購的機(jī)遇,，還要中止那些不符合持續(xù)增長準(zhǔn)則的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。現(xiàn)在不是與不相干的對(duì)手在非主戰(zhàn)場上糾纏的時(shí)候,。記住──你最強(qiáng)的競爭對(duì)手將把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)你的核心業(yè)務(wù),。 ????案例研究 ????博士倫公司 ????作為一家歐洲眼鏡進(jìn)口商，博士倫公司 （Bausch & Lomb）1853 年創(chuàng)建于美國,。公司苦心經(jīng)營,，穩(wěn)步發(fā)展，到 1973 年已成為眼科器械和鏡片行業(yè)內(nèi)的市場領(lǐng)導(dǎo)者,，營業(yè)額達(dá) 2.35 億美元,。 ????然后，市場發(fā)生了變化,。70 年代中期，博士倫收購了一個(gè)制造軟性隱形眼鏡流程的專利，它使博士倫生產(chǎn)出的鏡片不僅比市場上的同類產(chǎn)品舒服得多,，而且成本也低得多,。 ????軟性隱形眼鏡屬于那種一經(jīng)面世便改寫行業(yè)市場競爭格局、重新界定行業(yè)市場規(guī)模的突破性產(chǎn)品,。整個(gè) 80 年代博士倫制定并執(zhí)行了一項(xiàng)卓越的戰(zhàn)略,，就是充分發(fā)揮其專利的作用。 隨著競爭對(duì)手被一個(gè)接一個(gè)地逐出市場,，博士倫的市場份額升至 40%,，比位居第二的競爭對(duì)手高出幾倍。公司成了華爾街的寵兒,，在這一階段,，其股票業(yè)績高出市場 200%，報(bào)表顯示公司的收益高,、穩(wěn)定且繼續(xù)保持增長勢頭,。 ????然而這時(shí)，競爭對(duì)手們開始利用新技術(shù)向博士倫的主導(dǎo)地位發(fā)起攻擊,。這些新技術(shù)削弱了博士倫的產(chǎn)品和成本優(yōu)勢,。為了應(yīng)對(duì)競爭情況的變化，公司的管理層將注意力從核心業(yè)務(wù)上分散出去,，從眼鏡和護(hù)理液業(yè)中抽調(diào)出資金用于開發(fā)與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的新領(lǐng)域,，例如：電動(dòng)牙刷、護(hù)膚膏和助聽設(shè)備,。 ????隨著管理層精力的分散和資源的轉(zhuǎn)移,，博士倫公司的隱形眼鏡業(yè)務(wù)一落千丈。股票價(jià)值本來已從 1973 年的每股 $3 上漲到 1991 年的每股 $56,，到 90 年代中期卻跌破每股 $33,。不僅如此，強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）也進(jìn)入了市場,，利用博士倫曾經(jīng)放棄的技術(shù),，推出拋棄型隱形眼鏡，改變市場游戲規(guī)則,，令博士倫在美國退居第叁,。不久，博士倫更換了管理班子,。 ????新的決策者上任后立即采取了大刀闊斧的措施, 退出了非核心業(yè)務(wù),，重新確定了公司業(yè)務(wù)的重心。1998 年博士倫年報(bào)的封面上推出了公司的新宗旨 - “世界的眼睛”,。這一響亮口號(hào)的提出標(biāo)志著博士倫又重新回到了最初的核心業(yè)務(wù),。公司再次力爭科技上的優(yōu)勢，除了購進(jìn)生產(chǎn)眼科藥品及專用眼科手術(shù)器械的多家公司以外，還推出一系列新型隱形眼鏡產(chǎn)品,，包括連續(xù)配戴型隱形眼鏡,。結(jié)果博士倫很快在全球不少市場穩(wěn)固隱型眼鏡領(lǐng)導(dǎo)地位，股價(jià)也從低谷開始攀升,。 ????中國的博士倫吸收了美國博士倫歷史的教訓(xùn),。對(duì)核心業(yè)務(wù)不離不棄，保持與世界一流技術(shù)同步水平,，不斷推出新產(chǎn)品,。結(jié)果不僅在傳統(tǒng)型領(lǐng)域奪取領(lǐng)導(dǎo)地位，在拋棄型領(lǐng)域也成為市場第一,。 相關(guān)稿件
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