抓住知識,，創(chuàng)造收益
????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????這就是賺錢的辦法,。卡住一條頸靜脈血管,，向每一個經(jīng)過的血球收費,。 ????這是城市中最古老的、也是唯一的把戲,。有時,，被卡住的威脅非常明顯。我妻子的曾祖父巴德?維爾（Bard Vaill）曾是一位富有的蒙大拿州牧場主,，直到他與大北方鐵路（Great Northern Railway）的所有者詹姆斯?希爾（James J. Hill）打了一架,。為了報復，希爾拒絕讓自己的火車停下來讓維爾的牛羊通過,，這毀了他,。其他人則采用比較溫和的辦法來收取費用。例如,，憑著出色的設計和時髦感,，普拉達（Prada）用一只皮包賺到的錢可超過維爾數(shù)張牛皮的賣價。 ????自由市場因為收益遞減法則而損害了利潤,；商人的工作是建立一個有價值,、但不那么自由的市場以避開這一法則?？刂泣c──即在金錢通過的路徑中可以卡住的地方──隨著時間的變化而變化,。一種曾經(jīng)是無價的特權會變得不那么值錢或失去控制。 ????于是就會有這樣的事情發(fā)生：上個月,，世界最大的計算機銷售商英格拉姆微電腦公司（Ingram Micro）宣布,，該公司的盈利將令股東們失望（這并不是第一次），公司首席執(zhí)行官杰爾?斯特德（Jerre Stead）也準備辭職,?！度A爾街日報》指出，斯特德的新時代管理風格導致了他的失?。哼@種說法完全錯了,。英格拉姆公司裁在了老把戲的新經(jīng)濟版里,。該公司的確控制了一條血管，可惜是一條壞死的血管,。弄清了其中的原委，你就能認識到老把戲發(fā)生了怎樣的變化,。 ????從前,，像英格拉姆公司這樣的銷售商掌握一個關鍵的控制點。在 17 世紀黃金時代的荷蘭,，阿姆斯特丹繁榮的基礎是貨棧,；因為那時的貨物運輸速度又慢又不可靠，供方占主宰地位,，需求只能服從,。今天，這種支配權很難落到倉庫老板們手里,，事實上,，這通常已經(jīng)不再是有關商品的問題。擁有權力的是掌握寶貴知識的人,。 ????下面的圖表說明了股市對個人計算機業(yè)的弄潮兒們給予了怎樣的回報,。90 年代，個人計算機業(yè)的市場總值翻了 15 倍,。然而,，真正的神話還是巨額財富匯集在一個部門：軟件。市場總值的增長自然也使利潤上升,。從 1991 年到 1998 年,，微軟公司的營業(yè)利潤率從 39.4% 上升到 56％；英特爾公司從 31.4% 上升到 43.2％,；康柏公司從 14.2％ 下降到 6.2％,。1996 年上市的英格拉姆公司的營業(yè)利潤率則以大約 2.5％ 的速度下跌。 ????讓我們把這一結果與上述公司銷售產(chǎn)品的知識密集化程度對照一下,。微軟公司銷售邏輯：一系列甚至能以非物質(zhì)形式銷售的“如果－那么”的命題,；英特爾公司的產(chǎn)品與純知識的接近程度僅次于微軟的產(chǎn)品：不是邏輯本身，而是邏輯芯片,。像康柏這樣的公司則把這些產(chǎn)品組裝起來,，放入紙箱；銷售公司再把這些紙箱放入更大的箱子運往各地,。 ????在這個圖式中的特例當然是戴爾計算機公司,。該公司的營業(yè)利潤率節(jié)節(jié)上升，1998 年的數(shù)字為 11％,。該公司直接把計算機售給顧客,，因而把托運方的利潤加入了生產(chǎn)利潤率,。但這并不能解釋戴爾公司的市場價值。如果某家公司試圖犧牲利潤以增加收入,，華爾街就會大驚小怪,。但是，戴爾公司擁有約 1,150 億美元的市場總值,，比所有個人計算機企業(yè)競爭對手加起來還值錢,。 ????默塞爾管理咨詢公司（Mercer Management）顧問、《利潤模式》（Profit Pattern）一書的合作者艾德里安?斯萊沃茨基（Adrian Slywotzky）說：“從表面上看,，戴爾公司是一個效率極高的銷售商,。但表象背后卻另有原因?！贝鳡柟揪奂舜罅恐R并將其變?yōu)榭刂泣c,。戴爾著名的“自己動手建造”網(wǎng)頁邀請顧客選擇并定制適于自己使用的計算機，或者訂購一臺適用公司要求的計算機,。這樣一來,，戴爾公司透徹地了解了市場——包括上游的供應商和下游的購買者。斯萊沃茨基說,，其結果為,，“戴爾公司比其他任何原設備制造商和批發(fā)商知道得更多，因為該公司直接深入市場,。他們了解的都是實實在在的情況,，無需做任何猜測?！?/p> ????戴爾公司并不是在供求之間的交叉路口創(chuàng)建企業(yè)的第一個成功者,。斯萊沃茨基認為，戴爾公司“與梅德科公司（Medco）完全一樣”,。梅德科公司在 80 年代末搜集了大量有關處方藥市場的信息,，對這些信息的掌握足以減少制藥公司的利潤率，這解釋了默克公司（Merck）1993 年將其收購的原因,。網(wǎng)絡業(yè)的思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）和證券經(jīng)紀業(yè)的嘉信理財公司（Charles Schwab）正在仿效這一戰(zhàn)略,。 ????盡管英格拉姆公司其同道者們長期以來一直在干組裝、配置和系統(tǒng)集成之類的工作,，他們還不能像上述公司那樣利用知識創(chuàng)造優(yōu)勢──包括成本上的優(yōu)勢和反應能力上的優(yōu)勢──來迫使顧客放棄一部分選擇的自由,。今年，當英格拉姆公司試圖漲價時,，顧客們便走開了,。 ????微軟、英特爾和戴爾在各自的行業(yè)都占據(jù)了超過一半的產(chǎn)值。這三家公司都控制了一條“血管”,，這種權力來自無形的知識資產(chǎn)：對微軟和英特爾來說是版權和專利加上對標準的控制,；對戴爾來說則是對供求情況獨一無二的實時掌握和深入了解供應商及顧客的能力。 ????今天,，成功企業(yè)的首要任務就是發(fā)現(xiàn)一條知識的血管,，并使其凸現(xiàn)出來，這就是賺錢的秘訣,。 ????譯者：趙菲菲 相關稿件
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