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????本刊雜志以前關(guān)于最受贊賞的公司的報道表明,，優(yōu)秀的公司在吸引和留住杰出人才,、創(chuàng)造培養(yǎng)人才的環(huán)境方面往往比其他公司做得好。但是這些最受贊賞的公司的領(lǐng)導(dǎo)層有什么特點,，能促進了注重業(yè)績的公司文化的形成呢,？為了找到答案，海氏集團（該公司與《財富》雜志合作,，發(fā)表了這篇和以前的幾篇報告）調(diào)查了一系列公司,，包括最受贊賞的公司和其他公司，了解它們的領(lǐng)導(dǎo)方式,。結(jié)果表明,，在這方面存在許多重要差異,，最受贊賞的公司對公司領(lǐng)導(dǎo)人在提高業(yè)績方面的作用的重視程度不盡相同,。大多數(shù)公司把這一點列在“必須做到”清單的首位或前列。正如貝斯特食品公司（Bestfoods）董事長兼首席執(zhí)行官“迪克”·休梅特（C.R.“Dick”Shoemate）所說：“最終,，這是決定公司業(yè)績的首要因素,。”

????但是他和其他公司領(lǐng)導(dǎo)人接著就會指出,，由于全球化等不斷變化的力量和從顧客到企業(yè)文化等一切因素的日益多樣化,，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)人越來越困難了。休梅特指出：“要對付我們這樣蘊含多種文化的跨國公司的差異,，需要特殊的領(lǐng)導(dǎo)方式,。”面對這樣的挑戰(zhàn),，最受贊賞的公司正采取積極大膽,、勇于創(chuàng)新的方式，來改進公司各層次的領(lǐng)導(dǎo)方式,。海氏集團的調(diào)查表明,，最受贊賞的公司的與眾不同之處在于，它們重視下面這些重要問題：物色和挑選領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范程序,；符合個人需要和公司戰(zhàn)略目標的強化領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計劃,；重視財務(wù)效益以及人的重要性的價值觀；包括自信,、自制,、取得成就的意向、同情心和合作精神等特點的領(lǐng)導(dǎo)模式──這些特點正是情商的組成部分,。

????《財富》500?家公司大多認為,，內(nèi)部培訓是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的主要途徑，但海氏集團副總裁兼管理行為研究部董事總經(jīng)理比爾·阿爾珀（Bill?Alper）指出，最受贊賞的公司采用不同的培訓計劃和針對個人具體情況的戰(zhàn)略,。最優(yōu)秀的公司設(shè)計精心規(guī)劃的跨部門,、跨國別的職業(yè)培訓任務(wù)以及提供個人輔導(dǎo)的可能性是其他公司的兩倍。它們不大可能采用現(xiàn)成的培訓計劃,。例如,，輝瑞公司確定了適應(yīng)特殊要求的正式培訓計劃和許多在職活動，包括安排重要的經(jīng)理和有培養(yǎng)前途的人參加經(jīng)過精挑細選的項目小組,。輝瑞公司人力資源副總裁查克·多姆貝克（Chuck?Dombeck）說：“輝瑞公司采取培養(yǎng)人才的長遠目標,，就像我們對研制產(chǎn)品采取長遠目標一樣?！?/p>

????貝斯特食品公司采用的正是休梅特所說的“跨國工作任務(wù)”,，這樣這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)人就能學會如何在不同的文化中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。美國運通公司采用類似的方式,，把安排國外工作和廣泛的個人培訓結(jié)合起來,。該公司全球經(jīng)理培養(yǎng)副總裁勞拉·米恩德克（Laura?Mindek）說：“我們的目標是確保我們的人才具備領(lǐng)導(dǎo)公司走向未來成功所需要的能力?！睘榱送怀鲇柧毢团囵B(yǎng)人才的重要性,，經(jīng)理的薪酬不僅要依據(jù)企業(yè)的效益，而且要看經(jīng)理有效實現(xiàn)業(yè)績,、培養(yǎng)人才和實行變革的能力,。