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通用電氣如何得到頂級雇員
????作者：Geoffrey Colvin ????要招聘最優(yōu)秀的員工嗎,？ 必須提出最恰當(dāng)?shù)膯栴}。盡可能多問一些,。 ????如何才能聘用并留住最佳員工,？顧問布拉德福德?斯馬特（Bradford Smart）如是回答說：“必須使雇員達(dá)到頂級標(biāo)準(zhǔn)?！彼柜R特曾著有名為《得到頂級雇員：著名公司是如何通過雇用,、培訓(xùn)和留住頂尖員工而獲得成功的》（Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People）（普倫蒂斯─霍爾出版社/Prentice Hall，26 美元）一書,。但實(shí)際情況并不像聽起來那樣簡單,。斯馬特的方法需要時間和勤奮工作。例如,，為了判斷誰是最好的職員,，斯馬特請求職者填寫一份羅列了 100 個問題的表格,，名曰“按時間順序的深入面試”（chronological in-depth structured interview，縮寫為 CIDS）,。這名稱聽起來令人討厭,，但斯馬特指出，如果雇用的職員不稱職,，那么付出的代價要比雇用合適員工大得多,。例如，如果你希望把三流職員變成一流人才,，就得把大量的時間耗在培訓(xùn)上面,。曾為通用電氣（General Electric）、聯(lián)信（AlliedSignal）和蓋特爾（Gateway）等公司出謀劃策的斯馬特日前與《財富》雜志編輯杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）談起如何使你的公司──及你本人──達(dá)到頂級表現(xiàn)的問題,。 ????不要這樣招聘,。大多數(shù)公司在雇人方面的做法是，首席執(zhí)行官把過多的工作委托給負(fù)責(zé)人力資源的專業(yè)人士,，這些人與獵頭公司簽訂了合同,。獵頭公司對委托方 所需要的職位并不十分了解，實(shí)際上沒有對這個職位進(jìn)行全面的分析,，對職位的實(shí)際要求和求職者應(yīng)具備的能力只是一知半解,。 ????幾個月后，獵頭公司確定了候選人,，這些人接受了一連串粗枝大葉,、千篇一律和走馬觀花的一小時面試。但這種面試就像是買保險之前進(jìn)行的體檢一樣,，這種體檢跟梅奧診所（Mayo Clinic）對經(jīng)理人員進(jìn)行的為期三天的體檢相比,，簡直是小巫見大巫。CIDS 面談實(shí)際上就像梅奧診所對候選人進(jìn)行的全面透徹的體檢一樣,。 ????梅奧診所式的面試,。CIDS 面試沒有采取調(diào)查求職者最近職位的典型做法，而是提出這樣的問題：“談一談你現(xiàn)在職位的情況以及你正在尋找什么樣的職位,?！边@種面試采取的是一種按時間順序的做法，從一個人最初的事業(yè)開始,，也許從求學(xué)時代開始,。內(nèi)容十分全面，包括這個人做過什么樣的工作以及他的工作表現(xiàn)如何,。問題涉及候選人獲得的具體表揚(yáng)和成就,，但還要談到遭遇過的失敗和犯過的錯誤。并且,，還包括很有效的 TORC 方法（查詢推薦人）,，主要是問：“如果我打算請你安排我和你的舊老板面談一次,，而且那位老板對我直言不諱，你猜想一下老板對你的優(yōu)缺點(diǎn)以及整體表現(xiàn)會說些什么,？”如果一個人曾經(jīng)干過十份工作,，面試時就要弄清楚什么東西能使這個人發(fā)揮自己的長處，以及怎樣才能讓這個人在下一個工作崗位上發(fā)揮才干,。 ????如何關(guān)心和管理三流的職員,。如果人們看到自己的某些同事受到不公正的待遇，甚至一流的職員也有可能打算跳槽,。因此,，應(yīng)該采取非常恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砉芾砣鞯穆殕T。如果我讓一位三流的職員直接向我匯報,，他或者她真的理解短期和長期的責(zé)任是什么嗎,？該用什么來衡量他或她的表現(xiàn)呢？應(yīng)該為表現(xiàn)欠佳的員工制訂一項(xiàng)非常全面的行動計劃──有時候稱之為工作表現(xiàn)改進(jìn)計劃,。這項(xiàng)計劃的形式是口頭和書面兼而有之,，列出三流的職員與其上司商定的具體行動，以使他們達(dá)到一流職員的表現(xiàn)水平,。 ????因此,，設(shè)想一下每周與一位表現(xiàn)欠佳者會談一次，時間為期三個月,、四個月或五個月,。通常，這個人會說：“老板,，到現(xiàn)在為止已經(jīng)三個月了,。我仍沒有達(dá)到我所同意的保留這個職位所必不可少的工作水平。我不喜歡在每天早上起床后,，看著鏡子里的自己說：｀也許今天我會再次失敗,。＇我不想拖別人的后腿，令你感到失望,，因此也許我該在別處另謀生路,。” ????挽救三流職員需要培訓(xùn)技巧,。坦白說，許多管理人員都不具備這種技巧,。對從事管理工作的任何人來說,，設(shè)法學(xué)會如何培訓(xùn)是明智之舉。但如果培訓(xùn)并不奏效,，最好放棄初衷,，炒這位三流職員的魷魚,。 ????我不敢茍同，德魯克先生,。在《哈佛商業(yè)評論》雜志今年 3 月/ 4 月一期上,，我最尊崇的彼得?德魯克（Peter Drucker）說：“不要試圖彌補(bǔ)你的弱點(diǎn)──這根本不起作用?！痹谶@一點(diǎn)上,，我斷然不同意德魯克先生的觀點(diǎn)，因?yàn)槲抑?，就大多?shù)經(jīng)理而言,，彌補(bǔ)弱點(diǎn)是最值得花時間去做的一件事。 ????例如,，在通用電氣公司,，如果有人沒有表現(xiàn)出該公司的價值觀──指的是團(tuán)隊(duì)精神、尊重他人等等──并且如果這種情況被記下來若干次,，那么這個人就有可能丟掉飯碗,，盡管他或她的工作成績十分突出。精明機(jī)智者會弄清楚如何彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn),，這的確對他們改變總體表現(xiàn)大有好處,。曾經(jīng)著任通用電氣公司的部門總經(jīng)理的湯姆?布羅克（Tom Brock）被視為在領(lǐng)導(dǎo)人的人際關(guān)系方面存在弱點(diǎn)。在一年之內(nèi),，他克服了這種缺點(diǎn),，從而在事業(yè)上實(shí)現(xiàn)了突破。我的經(jīng)驗(yàn)是,，在彌補(bǔ)弱點(diǎn)方面,，你不必做得和湯姆?布羅克一樣好。彌補(bǔ)弱點(diǎn)并不意味著在十分的尺度上從兩分躍升至九分,。有時候它意味著從三分升至 4.5 分,。在人際關(guān)系靈活性方面僅有三分是不夠的，達(dá)到 4.5 分的人常常意味著與他共事令人討厭,，但一流的職員仍會為其工作,。團(tuán)隊(duì)精神仍然足夠，這個人仍可以成功,。 ????譯者：洪堯 相關(guān)稿件
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