在BP阿莫科公司講故事
????作者：Thomas A. Stewart ????一場冷雨使第 184 中隊的男孩子們輕輕松松地假扮成士兵。實際上,，他們是諾曼底海灘上的 40 名美國童子軍隊員──都是美國海外僑民的兒子,。或許,，55 年前他們的祖父或曾祖父曾經在這個海灘上浴血奮戰(zhàn)過,。幾天之后，在溫暖,、干燥的倫敦,，他們的童子軍隊長肯特?格林斯（Kent Greenes）說：“我們在五年前就搞過這種活動。我們希望每五年搞一次,，以便加深記憶,。這樣我們就能讓這段歷史深深印在腦海里?！?/p> ????筆者之所以采訪格林斯,，是因為福里斯特研究公司（Forrester Research）資深分析員羅恩?舍夫林（Ron Shevlin）幾周前所說的一番話。那是許多次關于知識管理的會議中的一次,。舍夫林的聽眾似乎都是些銷售,、購買或運行群件、數據倉儲與內聯(lián)網軟件,、人力資源系統(tǒng)等產品的人──這些產品都是企業(yè)賴以收集和分享專門知識的必備工具,。知識管理是繼“企業(yè)重組”之后最為熱門的新概念，不過,，福里斯特公司的一項調查顯示,，在所有投資於知識管理的公司中，有七分之六的公司之所以會這么做,，僅僅是出于信仰而已──它們甚至不去計較得失,。舍夫林認為這種情況不會持續(xù)下去。他提醒說,，在知識管理像其他任何東西一樣受到仔細審視之前,，“還可以有 6 到 12 個月的時間可以很容易地賺到錢”。這個容易賺錢的差使到底還是出了紕漏。沒有人比我更熱衷于鼓吹知識管理了,，但是我得看到是否賺錢,，否則還不如不干。 ????格林斯是知識管理行當中的頭號賺錢高手──這是我所能想出最恰當的稱呼,。1997 年,，英國石油公司（British Petroleum）的首席執(zhí)行官約翰?布朗（John Browne）請他領導一個項目,，其任務是通過分享最好的做法,、重復利用知識、加快學習過程以及諸如此類的手段,，來改善公司的業(yè)績,。英國石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小組中的九名伙伴一起,，利用第一年的時間深入鉆研,，對所采取的做法進行了一些調整，當年節(jié)省了 2,000 萬美元,。1998 年他們開始一心一意地干了起來,，全年使公司的財務盈余增加了 2.6 億美元──這些是可以歸功于知識管理的帳面節(jié)約資金，此外很可能還在帳面以外產生了四億美元資金,，總計金額將近七億美元,。他是怎樣做到這一點的？他采用的是他帶童子軍的辦法：把打仗的游戲玩得像真的一樣,。 ????BP 阿莫科公司在理論方面并不在行,；這是一家雇員以工程師、非熟練工人和財務人員為主的公司,，這些人的氣質是在阿拉斯加的北斯洛普之類地方塑造出來的,。格林斯本人在 1989 至 1990 年間曾在北斯洛普負責一個油田的地球科學開發(fā)工作。因此,，他在 1997 年的第一個行動便是著手尋找結果──一個有關不了解知識管理的人從事知識管理的故事,。他在北海的希哈倫油田找到了他的故事。希哈倫油田曾經因為開發(fā)成本過于昂貴而被打入冷宮,，一直到有個小組用了六個月時間對同行死纏爛打探聽節(jié)約費用的竅門后,，情況才有所改觀。他們曾經因為沒有趕著“開鉆”而被人譏諷為窩囊廢──但是,，動手之前先學習的做法節(jié)約了許多原本要花在鉆井平臺上的時間（每天費用 10 萬到 20 萬美元,，不包括打鉆費用），從而使他們能以較低的投資額實現了油田的生產,。相比于別人認為最低可能的投資相比,，他們少花了 8,000 萬美元。 ????有了這樣的武裝,，格林斯開始登堂入室,，尋找客戶,。在呆板的、分權管理的的 BP 阿莫科公司,，126 個業(yè)務單位的負責人要與公司簽訂有關財務,、環(huán)保及其他業(yè)績的“業(yè)績承包書”，之后便多半只能好自為之了,。因此,，格林斯物色那些有著艱巨目標、需要并且敢于請求幫助的人,。 ????這里揭示出了知識管理的兩個關鍵原則,。第一，布朗告訴格林斯,，“周密籌劃你的試驗項目以便使其獲得成功”,，具體做法是物色那些希望讓這些項目起作用的人，同時回避玩世不恭和溜須拍馬者,。格林斯有他的法則：他只支付自己小組的費用,。其他的任何事情──資金以及高層人員──都得由業(yè)務部門來提供。第二,，每一個公司都有你可以依靠的顯著的文化特征,。在 BP 阿莫科公司，“業(yè)績承包書”具有誓言一般的嚴肅性,，人們將會竭盡全力確保實現他們的承諾,。格林斯說：“我巧妙地利用了這一點?！?/p> ????在 1998 年內,，格林斯總共搞了 15 個能夠利用知識管理賺錢的項目，其中包括：幫助公司進入日本零售市場,；縮短一個聚乙烯生產廠的停工期,；對鹿特丹的一家煉油廠進行歇業(yè)檢修──即預定的停工休整。 ????在煉油廠檢修周期的四年左右時間里,，可能會發(fā)生許多事情,。人們離廠而去，帶走了經驗,。新的技術從網絡上傳過來,。兩年前，在另一家相隔十個時區(qū)的煉油廠里,，有人發(fā)明了一種更加快速地完成任務的辦法,。于是，荷蘭的內雷夫科煉油廠得到了“同行協(xié)助”──在項目開始之前舉行的一次為期兩天的會議提供了不小的幫助。會上,，搞過停產檢修的人向該廠的一個小組通報了有關情況,。這些忠告使他們省下了 900 萬美元。這些討論需要有人出面加以組織引導,，以便能夠有的放矢,。格林斯用下面的一番話闡明了另一項關鍵的原則：“如果你說｀告訴我你所知道的關于某某事情的所有情況＇，人們會有抵觸,，倒不是因為他們不想告訴你,，而是因為這聽起來像是一樁艱巨的差使。但是如果你問得非常具體,，他們會很高興地回答你,。” ????格林斯說,，“同行協(xié)助”是五個手段中的一個──這些手段是“真正的簡單玩藝兒”（這是他的小組的用語）。而“戰(zhàn)后評論”的辦法是從美國陸軍的做法中借鑒來的,，它指的是一邊做事一邊學習,，利用短短的 15 分鐘時間詢問以下四個評估性問題：原本應該發(fā)生什么事情？實際上發(fā)生了什么事情,？為什么會出現變化,？我們能夠從中汲取什么教訓來指導實踐？“反思”的辦法則是指進行更為詳盡的事后剖析,。這三個手段本身都十分管用,，而且它們還可以用來創(chuàng)建基于網絡的一系列東西，包括人為事實,、錄像片段,、核查清單，以及最為重要的連結那些有話要講的人的電子郵件超級鏈接,。格林斯總共創(chuàng)建了 20 項這種知識資產,，題目大抵是“對于結構調整，BP 阿莫科公司了解些什么,？”“對於在新市場建立銷售點呢,？”“對於煉油廠的停產檢修呢？”,，諸如此類,。格林斯強調說：“它們并不是最重要的東西。在任何知識資產中,，最重要的東西是與有關人員的聯(lián)系,。” ????是聯(lián)系，而不是收藏：如果知識管理要想賺錢的話,，它就必須提供這種聯(lián)系,。格林斯的另外兩種手段是借助技術與人聯(lián)系。其中一種手段的名字就叫“連接”（Connect）,，它是為了方便尋求專家?guī)椭⒌囊粋€志愿性的內聯(lián)網“電話薄”,；有 1.2 萬多名雇員（公司的雇員總人數為十萬名）已經把自己納入了“連接”中。另一個手段是一種時髦技術,，可以用來召集電腦桌面電視會議,、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實時共用“白板”等,，此外還有其他一些不錯的功能,，能使委內瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說,，“虛擬團隊協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價的部分,，“但是它之所以能夠起作用，是因為我們在輔導和培訓方面花了與在技術方面一樣多的錢”,。 ????格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西,。BP 阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復利用好的創(chuàng)意可以帶來數以億元計的價值。格林斯估計,，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 個業(yè)務單位已經把知識管理的手段和概念融會貫通,，還有更多業(yè)務單位正在迎頭趕上。有 300 多人自告奮勇成了兼職的知識管理經理,。格林斯說：“我想我弄丟了自己的飯碗,。” ????因此,，下個月他將掛起他的安全帽,，前往圣迭戈去重新利用他的經驗。他將擔任 SAIC 公司的首席知識官,，負責該公司的商務及國際業(yè)務,。SAIC 是一家由雇員持股的高技術研究與工程 ????公司（該公司 1998 年的收入約為 46 億美元）。有一些東西──如“連接”──將繼續(xù)被當作重要工具來運用,。至于其他,，格林斯相信他 1998 年所創(chuàng)下的 7 億美元的佳績是一段讓人銘記在心的歷史。 ????譯者：曹衛(wèi)國 相關稿件
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