拉里?博西迪的新榜樣：邁克爾?戴爾
????作者：Thomas A. Stewart ????聯(lián)信公司（AlliedSignal）的首席執(zhí)行官拉里?博西迪（Larry?Bossidy）一直在考慮電子商務,，確切地說，博西迪一直對此憂心忡忡,。他說：“每一家公司都必須有一個互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,。你至少必須研究一下如何利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷。如果你不這樣做,，其他人就會冒出來,，采取戴爾計算機（Dell?Computer）的手法，毀了你的生意,?！? ????在講這番話的前一周，博西迪舉行了一次小型會議,，與會者是他公司各經(jīng)營部門的負責人,，這些部門生產(chǎn)航空和汽車產(chǎn)品、化工產(chǎn)品,、纖維,、塑料和先進材料。他邀請了兩名公司外的人發(fā)言：邁克爾?戴爾（Michael?Dell）和思科系統(tǒng)公司（Cisco?Systems）的首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯（John?Chambers）,。會議結束時,，博西迪給每一個經(jīng)營部門的首腦兩個月的時間，向他提出各自部門的電子商務戰(zhàn)略報告,。那些戰(zhàn)略計劃應該在本文刊登后兩個星期內(nèi)完成,。? ????現(xiàn)在大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)會改變一切,。一年前,，我與創(chuàng)建于帕洛阿爾托一間車庫、現(xiàn)在已是一個里程碑式的高技術公司的經(jīng)理談話,。他悄悄地說：“不要告訴任何人,。戴爾正迫使我們重組我們?nèi)康匿N售結構?！苯裉炷且呀?jīng)不是什么秘密：他的老板──惠普公司（Hewlett-Packard）首席執(zhí)行官盧?普拉特（Lew?Platt）當著邁克爾?戴爾的面談論這件事,。普拉特宣布他將分解他的公司，部分原因是為了使惠普公司的計算機經(jīng)營跟上戴爾確定的行業(yè)速度,。除了變化這一事實之外,，不那么明顯的是，網(wǎng)絡究竟將改變什么,，如何改變,，改變多少。從長遠看最重要的東西恰恰是非常模糊的：企業(yè)想要作為電子化公司蓬勃發(fā)展就必須擁有的管理程序,。? ????從博西迪著手改革的地方開始最容易看出變化的方向──經(jīng)銷,，即有形物質的實際流動的地方：裝卸碼頭,、倉庫和卡車、傳送帶上的產(chǎn)品,、倉庫里的貨盤,。當然，技術產(chǎn)品和服務的商業(yè)增長最強勁,，這些是無形的,，但是制造和銷售過程依然是新點子的試驗場，原因大概是它們明顯可見,、有棱有角并且是可計數(shù)的,，也因為在多數(shù)情況下（盡管并非始終如此），它們的經(jīng)驗教訓適用于無形經(jīng)濟,。? ????戴爾的商業(yè)榜樣既是革命性的,，也容易理解。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商做三件增值的事,。他們收集信息（買賣雙方的名字,，產(chǎn)品說明和供求信息）；他們?yōu)橘I賣雙方承擔一些質量與信貸風險,；他們庫存貨品以確保及時發(fā)貨（購買者最不想聽的話就是：“我們必須從工廠訂貨,。”）,。戴爾做到了這三項,，但消除了經(jīng)銷商。它使用網(wǎng)絡收集信息,，實行快速的電子支付手段以減少信用風險,，按訂單生產(chǎn)來保證供貨。典型的情況是,，戴爾公司的計算機按顧客的要求組裝,，裝上顧客要求的軟件，在收到訂單兩小時內(nèi)就可以發(fā)貨,，比某些公司把產(chǎn)品運出倉庫還快。? ????博西迪說：“如果這在計算機業(yè)行得通,，那也適用于汽車,、家具、地毯,、家用電器等各個行業(yè),。”任何想在價值鏈中得到一定市場份額的經(jīng)銷商,，如果只有前門的櫥窗和后門的倉庫,，那必然會失敗,。互聯(lián)網(wǎng)使我能在你的地盤開一個櫥窗,。? ????因此,，我們知道經(jīng)銷商將會減少。許多夫妻店將消失,。這是一件大事,。任何試圖打進日本市場的人都知道那里經(jīng)銷系統(tǒng)無處不在，幾乎關系到一切,，就像人體的分送系統(tǒng),、神經(jīng)和血管。至于倉庫,，把它改為公寓房好了,。經(jīng)濟中庫存量是不確定的，但是總量在無情地減少,。據(jù)商務部公布的數(shù)字,，庫存量與銷量的比例現(xiàn)在不到?1.4?比?1；十年前超過?1.5?比?1,。隨著庫存量的減少,，押在材料、庫存和貸款上的錢相應減少,?；鶞屎匣锕荆˙enchmarking?Partners）的首席執(zhí)行官詹姆斯?達菲（James?Duffy）說，在供貨渠道中供爭奪的金錢每年有一萬億美元,，上下誤差幾十億,。? ????想要一些嗎？博西迪說：“我們做這樣一個練習：｀誰從我們的產(chǎn)品掙錢,？他們該掙這些錢嗎,？為什么我們不能自己掙這些錢呢？＇你會發(fā)現(xiàn)別人從你的產(chǎn)品中掙了很多錢的驚人故事,。如果你不能提出他們該掙這些錢的充分理由,，你就該設法自己去掙?！? ????互聯(lián)網(wǎng)不會像某些人所說的那樣扼殺了中間商,。沒有中間商的互聯(lián)網(wǎng)就像沒有中間商的庫存一樣笨拙和低效，但是電子商務會降低中間商所做的許多工作的價值,，使普通經(jīng)銷的價格和那些依靠經(jīng)銷的中間商的價值大大降低,。博西迪說：“他們要做什么還不太清楚。”也就是說,，不清楚零售商和批發(fā)商怎樣變化從而能賺到維持生計的工資,。他們可能會設法使用規(guī)模經(jīng)營和服務（如后勤、安裝,、修理）,，或者從轉售商變成組裝商，就像英格拉姆計算機批發(fā)公司（Ingram-Micro）在個人計算機方面所做的那樣,，從而無意中成為供應商的對手,。另外，還不太清楚供應商會如何應付這種局面：他們是擺脫龐大的經(jīng)銷商（從而脫離他們的銷售渠道）,，還是幫助經(jīng)銷商演變（從而冒被一些沒有多少可損失的迅速行動者壓倒的風險）,？? ????這場戰(zhàn)斗是持續(xù)的戰(zhàn)爭──發(fā)現(xiàn)并留住有利可圖的顧客──的一部分。電子商務不僅是這場戰(zhàn)爭的新戰(zhàn)線,，而且是一種不同的戰(zhàn)線,，每個作戰(zhàn)分隊可能既在前線又在后方。給《紐約時報》打電話要求送報到家,，你得到當?shù)匕l(fā)行商的名字,。在網(wǎng)上登錄，你會在美國在線公司（America?Online）的網(wǎng)站上找到《紐約時報》,，或者直接在?www.nytimes.com?上訂購,。這全由消費者自己選擇，因為鼠標在他手里,。? ????在現(xiàn)實世界,，我們說“逆流”和“順流”。在網(wǎng)上,，這叫“點擊流”（clickstream）,，即網(wǎng)絡使用者從一頁到另一頁瀏覽時的鼠標連續(xù)點擊。網(wǎng)絡是有無數(shù)分支的不規(guī)則碎片,，就像河流的三角洲,。如果你順點擊流走得太遠，不等我找到你,，無數(shù)機會中的任何一個都可能分散了我的注意力,。你可以付錢讓他人開渠引路，就像工兵部隊引導河水流向一樣,，但是你又得把那一萬億美元中你的那一份給出去,，另外還有脫離三角洲豐富生態(tài)環(huán)境的危險。這又使你回到電子商務可以使你解脫的經(jīng)銷游戲,，還增加了一個問題：互聯(lián)網(wǎng)流動性很大，渠道的控制很可能只是短暫的，或者耗資巨大,。? ????那么你怎么逆點擊流而上,？答案──確切地說是你獲得答案的途徑──是提高你同顧客一起學習的能力和了解顧客的能力。商業(yè)中有一些“知識過程”,?！傲私庀M者”還沒有引起經(jīng)理人員的重視，但是我要說,，這是電子商務成功必備的條件,。為什么？首先,，打電子商務戰(zhàn)用的是信息,，不是庫存。邁克爾?戴爾簡單地解釋了他成功的原因：“我們以信息取代庫存,?！蹦阍浇咏诹私饧磿r購買決定，你在供應鏈上下的賭注贏錢的機會就越大,。博西迪說：“日常的顧客信息──這是一個金礦,。”今天在汽車業(yè),，在?Autobytel.com?之類以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的買車服務公司,、建立自己網(wǎng)站的商人和汽車制造商在線銷售網(wǎng)之間，還進行著多條戰(zhàn)線的戰(zhàn)爭,。他們的武器主要是信息：例如,，汽車制造公司的網(wǎng)站不會讓別人知道它們的促銷措施；買車服務公司以提供所有制造商的車型信息來反擊,。? ????這個戰(zhàn)場的制高點與其說是信息,，不如說是互相學習：建立買賣雙方共同學習、互相學習,、互相了解以及顧客互相學習的程序,。一個顧客與公司雙向學習的完善程序將使我成為你的供應商，使你一直成為我的顧客,。我們下次再探討這個問題,。 ????譯者：任曉寧 相關稿件
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