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你雇用了他們,。但能夠留住他們嗎,？
????作者：Shelly Branch ????幾年來,，各公司都在完善招聘辦法以求吸引才華橫溢、雄心勃勃的人才──例如,，提供簽約酬金,！配兩位秘書！但許多這樣有才華、志向遠(yuǎn)大的新雇員不愿久留,。離開的人越多,，需要重新物色的人才也就越多，即使不在大事擴(kuò)張的公司也不例外,。目前的經(jīng)濟(jì)混亂使天資聰明,、辦事利落的年輕人能夠更加迅速地找到有發(fā)展前途的機(jī)會(huì)。不論是弱小的還是興旺發(fā)達(dá)的公司都發(fā)現(xiàn),，它們用以吸引人才的有利條件,，在競爭對手的手里也具有同樣的威力。? ????紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan?Consulting?Group）的創(chuàng)始人莫里?哈尼根（Maury?Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系,，這一點(diǎn)很可笑,。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善,?！? ????持續(xù)不斷地大量招聘新人令人煩惱不已。工商管理學(xué)院的畢業(yè)生們變得越來越挑剔,，要求越來越高,，而獵頭公司也越來越多，公司如果留不住人才就需要付出令人難以忽視的高昂代價(jià),。人力資源經(jīng)理們估計(jì),，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系,，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率,，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。? ????替換成本還不止于此,。公司的財(cái)富正越來越多地用知識(shí)資本來衡量,，而很大一部分知識(shí)資本──從一種香水的秘方到某位大客戶最喜歡的甜點(diǎn)──存在于公司知識(shí)雇員的腦子里。一些公司正忙于尋找掌握這些知識(shí)的途徑,，千方百計(jì)地嘗試各種辦法,，包括聽取原先的參與者講述過去成功的例子、斥資購買在商場出口處的采訪中獲取的信息等等,，而此時(shí),，高明的公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，最寶貴的正是那些說歸說,、但根本沒想過要走的精力充沛的老雇員,。?但是一般的公司仍然認(rèn)識(shí)不到知識(shí)是一種有形資產(chǎn)。哈尼根說：“如果雇員桌上一臺(tái)價(jià)值?2,000?美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見了,，我敢肯定會(huì)對此事展開調(diào)查,，引起一片混亂。但是如果一位掌握各種客戶關(guān)系、年薪?10?萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走,，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查,。沒人會(huì)為此被叫去問話?！? ????究竟情況要變得多糟糕,，公司才會(huì)幡然醒悟呢？預(yù)計(jì)到?2010?年,，年齡在?35?至?44?歲的職工人數(shù)將減少15%,。密歇根大學(xué)工商管理研究生院教授戴夫?烏爾里克（Dave?Ulrich）說：“公司用｀留住人才＇一詞表明它們越來越重視有才干的管理人員。它們將怎樣獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)價(jià)雇員,？該怎樣調(diào)整企業(yè)文化以留住應(yīng)當(dāng)留住的人才,？對管理人員的需求越來越大，供不應(yīng)求,，上述問題已成為至關(guān)重要的問題了,。”? ????烏爾里克的意思是,，迄今為止,，公司內(nèi)部使用的術(shù)語“留住人才”一詞并不意味留住每一位雇員。它只表明公司認(rèn)識(shí)到了對重要人員應(yīng)予以重視,。但是幾乎沒有幾家公司費(fèi)心地從深度和廣度兩方面去研究這個(gè)問題,。麥肯錫公司（McKinsey?&?Co.）為籌備名為“爭奪人才之戰(zhàn)”的大規(guī)模研究工作，對?77?家大公司的?6,000?名經(jīng)理人員進(jìn)行了調(diào)查,。結(jié)果表明,，幾乎沒有哪家公司保留有關(guān)大批中層管理人員減員及去向的具體資料，只有?40%?的人力資源經(jīng)理保存所謂的杰出人才的記錄,。麥肯錫公司一位主管埃德?邁克爾斯（Ed?Michaels）說：“公司意識(shí)到他們正失去優(yōu)秀人才,，但他們不知道什么人離開，因?yàn)槭裁丛螂x開,，甚至不知道他們?nèi)チ四睦?。? ????緊張的就業(yè)市場和到最近為止似乎一直非常繁榮的經(jīng)濟(jì)很容易成為替罪羊,。實(shí)際上,，公司過去十年來竭力宣傳的觀點(diǎn)──不要一輩子做一份工作，要通過自學(xué)增加可轉(zhuǎn)移的技能──使它們反受其害,。研究勞動(dòng)力趨勢和顧客行為的奧恩咨詢公司雇員忠誠性研究所（Aon?Consulting掇?Loyalty?Institute）的所長戴維?施圖姆（David?Stum）指出：“公司過去對待裁員的態(tài)度依然在一定的程度上令職工忿忿不平,。公司在裁員時(shí)對雇員說：｀這不是私事，是公事,。＇現(xiàn)在職工們的信心增強(qiáng)了,，流動(dòng)性也加強(qiáng)了,，他們也說：｀你們是正確的。這不是私事,，是公事。我在別的公司找到了一份工作,?！? ????不要誤解，留住人才政策的目的并不是要延續(xù)過去的社會(huì)契約,，即那種以一塊金表為最高獎(jiǎng)勵(lì)的社會(huì)契約,。施圖姆說：“目的應(yīng)該是確定忠心耿耿的雇員，在對雙方都有利的時(shí)期內(nèi)盡可能留住他們,。就雇員的忠心而言,，是對老板、對工作班子和一項(xiàng)事業(yè)的忠誠,，與過去忠于建筑物上的名字或某個(gè)品牌不同,。”因此施圖姆認(rèn)為,，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經(jīng)理或主管來執(zhí)行,，而不僅僅是依靠人力資源部門。? ????留住人才的最大問題在于中層管理人員,。那些任職時(shí)間在三年以內(nèi)的管理人員要全靠自己打開局面,，他們?yōu)榇烁械交倚膯蕷猓蔡貏e容易受影響,。如果他們得到的關(guān)照和指導(dǎo)不像簽約酬金那么慷慨,，他們就會(huì)很快離開。? ????最值得擔(dān)心的是任職年期在三至八年的管理人員,。這些經(jīng)理介于新人與上層管理者之間,，一般都不到40歲。他們可能很能干,，甚至對公司非常重要,，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，很少得到獎(jiǎng)勵(lì),。正如位于加利福尼亞州謝爾曼奧克斯的職業(yè)系統(tǒng)國際公司（Career?Systems?International）的總裁貝弗利?凱（Beverly?Kaye）所說,，他們往往“受到忽視，因而備感失望,?！? ????什么因素能夠促使這些人留下呢？哈尼根說：“人們往往以為是金錢,，其實(shí)并非如此,。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水,，但如果對工作失去了興趣，單單靠錢是不可能留住他們的,?！? ????公司發(fā)現(xiàn)，承諾（或者即便是確定）吸引員工的其他條件要困難得多,。這些條件包括對工作的滿意程度,，對集體的歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力,，以及發(fā)展的機(jī)會(huì),。聯(lián)信公司（AlliedSignal）人力資源部副經(jīng)理丹尼斯?澤勒尼（Dennis?Zeleny）說：“聽起來有點(diǎn)可笑，但留住人才的藝術(shù)和學(xué)問告訴我們,，這些東西雖然抽象而且難以捉摸,，但卻是非常重要的?！币虼?，雖然一些留住人才的計(jì)劃主要包括增加獎(jiǎng)金和公司提供后勤服務(wù)等使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則以發(fā)展計(jì)劃為核心,。? ????請注意,，這些計(jì)劃不是我們在?80?年代見過的那種計(jì)劃，當(dāng)時(shí)公司武斷地決定哪位員工,、在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn),。它們也不同于?90?年代初公司的態(tài)度，當(dāng)時(shí)公司把雇員當(dāng)作自由人,，要求他們自己花錢去提高技能?，F(xiàn)在不同了。波士頓的?SHL?集團(tuán)（SHL?Group）總裁布賴恩?斯特恩（Brian?Stern）說：“公司回過頭來說：｀我們將作出讓步,，向你們提供發(fā)展和提高的途徑,。我們將就地開辦課程，使你們能更加容易地跟上時(shí)代的發(fā)展,，我們還將提供一些顧問和一系列資料,。＇”一位員工在接受麥肯錫公司采訪時(shí)總結(jié)了這種心理：“聰明人希望知道他們前進(jìn)的目標(biāo)，但不希望別人告訴他們?nèi)绾芜_(dá)到這個(gè)目標(biāo),?！? ????道?康寧公司（Dow?Corning）和聯(lián)信公司等正努力迎合自主型雇員。道?康寧公司跳槽比例最大的是任職時(shí)間在三個(gè)月至兩年之間的雇員,，針對這種情況,，公司制定了一項(xiàng)“職業(yè)適應(yīng)”計(jì)劃，幫助雇員在公司內(nèi)部找機(jī)會(huì),。公司顧問貝弗利?凱說：“我們的想法是教會(huì)那些甚至剛進(jìn)公司的新人如何找到不同的工作職責(zé),，這樣他們不必離開公司就能找到更合適的崗位,。”? ????值得注意的是,，這類新計(jì)劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力──提前給予他們提升機(jī)會(huì)并安排多種工作──以期從公司內(nèi)部培養(yǎng)出未來的負(fù)責(zé)人,。例如，美孚石油公司（Mobil）的管理人員在公司內(nèi)部層層篩選,，以發(fā)現(xiàn)未來的超級(jí)明星,。參加公司新的全球領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展計(jì)劃的每一位新人輪流到公司不同的職能部門工作，并且每人配有一位“發(fā)展聯(lián)絡(luò)人”,，由一位不是其老板的經(jīng)理擔(dān)任。? ????由于留住人才的戰(zhàn)略仍然處于初期階段,，學(xué)者和顧問在人力資源領(lǐng)域以外尋找靈丹妙藥就不足為奇了,。烏爾里克和施圖姆都支持的一項(xiàng)理論讓人想起大規(guī)模定制的做法。該理論認(rèn)為,，一項(xiàng)工作可以滿足一名雇員的特殊要求和目標(biāo),，就像萊維牌（Levi掇）牛仔褲能夠根據(jù)網(wǎng)上顧客并不完美的體型量身定做一樣。烏爾里克說：“位于前列的公司說,，如果你在這里工作,，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式,，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人,。”? ????這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst?&?Young）已經(jīng)實(shí)施一年多了,。該公司積極采取措施留住人才,，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪?希施貝格（Wendy?Hirschberg）說,，對所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明,，如果沒有這個(gè)有利條件，有?65%?的人會(huì)跳槽,。? ????當(dāng)然,，人們不能想當(dāng)然地認(rèn)為雇員愿意向管理層傾訴自己的愿望和擔(dān)心。正是這個(gè)原因,，金融商店公司（Money?Store）最近第一次雇用了幾位現(xiàn)場職業(yè)顧問,。招聘部副總裁里克?辛格（Rick?Singer）說：“這么做的目的是向雇員提供能夠給予各種建議的顧問。當(dāng)你與老板意見不一致的時(shí)候,，職業(yè)顧問就像你的叔叔或阿姨──能公正,、理智地發(fā)表意見?！毙粮癖ＷC,，這些談話都是保密的,。? ????另外一些公司則希望管理人員更多地了解手下人員的精神面貌。麥肯錫公司說,，《財(cái)富》雜志前?20?家公司中有一家公司最近開始采取一項(xiàng)新措施,，要求部門經(jīng)理畫出所謂的滿意坐標(biāo)。一條軸反映管理人員的工作表現(xiàn),；另一條軸反映他或她離開公司的可能性,。莫里?哈尼根等顧問正在推廣這種模式。哈尼根的所謂危險(xiǎn)圖反映了具體的工作職能和做這項(xiàng)工作的雇員對工作的滿意程度可能下降的點(diǎn),。在到達(dá)這些點(diǎn)之前,，管理人員可以采取一些旨在幫助雇員度過危險(xiǎn)期的刺激措施。假設(shè)銷售部的鮑勃一直深受好評(píng),，渴望得到晉升,，但目前沒有空缺的職位。鮑勃的老板可以對工作人員實(shí)行重組,，讓鮑勃承擔(dān)一項(xiàng)需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù),。哈尼根說：“我們建議布置一項(xiàng)有特定目標(biāo)的工作，因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人注目的工作中中途離開會(huì)感到內(nèi)疚,。這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間,，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會(huì)?！? ????但是,，不能把重點(diǎn)單單放在某個(gè)值得挽留的雇員身上。麥肯錫公司的報(bào)告指出,，要留住能干的雇員,，就必須委派更能干的人做他們的老板。太陽信托銀行（SunTrust?Banks）人力資源部主管瑪麗?斯蒂爾（Mary?Steele）承認(rèn)：“我們沒有完全意識(shí)到保留老一幫管理人員的影響,。他們不僅對公司的收益貢獻(xiàn)很小,，而且?guī)缀醪恢廊绾伟l(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來雇員并調(diào)動(dòng)他們的積極性,。因此,，他們有可能成為引起工作表現(xiàn)很好的雇員離開公司的原因之一?！睘闇p小老管理人員的影響,，太陽信托銀行正逐漸把他們調(diào)入非管理性的、拿提成的工作,，在這類工作中,，較差的工作表現(xiàn)能暴露無遺，并只能得到與之相應(yīng)的補(bǔ)償,。? ????即使最好的辦法有時(shí)也會(huì)失敗,，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司,。但挽留人才的努力無需到此結(jié)束。例如,，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤－布希公司（Anheuser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們,，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨,，新工作怎么樣,？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司,。? ????烏爾里克說：“新草看上去可能更綠一些,，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來,，告訴他們你多么想念他們,。第一次雇用時(shí)也許不會(huì)出現(xiàn)承諾和達(dá)到挽留的目標(biāo)，但在第二次,，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦?！?/p> ????譯者：殷欣 相關(guān)稿件
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