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迎接質(zhì)量世紀(jì)
????作者：Thomas A. Stewart ????約瑟夫?朱蘭（Joseph?M.?Juran）圣誕節(jié)前夜度過了?94?歲生日。他現(xiàn)在的年齡正好是他出版《質(zhì)量控制手冊》時的兩倍,。這本書在質(zhì)量領(lǐng)域就像保羅?塞繆爾森（Paul?Samuelson）的《經(jīng)濟學(xué)》在經(jīng)濟領(lǐng)域一樣經(jīng)典,。在生日的前幾個星期，朱蘭來到紐約,，向人們介紹明尼蘇大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的朱蘭質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)中心,。我們在沃里克飯店的會議室交談，隔壁?40?名警官正在參加一個關(guān)于審問技巧的研討會,。與這些臀部掛著手槍的強壯警察相比,，朱蘭顯得瘦小虛弱，說話溫柔,。但是他的思想毫不軟弱,；他的精力毫不虛弱；我們的談話原定一小時,，延長了半個小時,，朱蘭到最后仍然精神矍鑠,。我們從談?wù)摿硪晃?90?多歲的博學(xué)老人──彼得?德魯克（Peter?Drucker）開始,，接著談到了質(zhì)量運動的過去、現(xiàn)在和未來,。? ????我在讀到《公司的概念》（Concept?of?the?Corporation）一書的時候,，對德魯克產(chǎn)生了興趣,，我覺得這本書很不錯──雖然有點羅嗦，但是寫得不錯。我記得在去夏令營看望我孩子的路上與德魯克聯(lián)系的情形,。他是位于佛蒙特本寧頓學(xué)院的教授,，當(dāng)時那是一所女子學(xué)校。我問：“你到底在這里干什么,？”他搬到了新澤西的蒙特克萊,，與紐約大學(xué)商學(xué)院聯(lián)系。我們繼續(xù)交往,，并成了好朋友?，F(xiàn)在，他住在加利福尼亞州的克萊蒙特,。? ????為什麼要強調(diào)質(zhì)量的重要性：就經(jīng)濟而言,，歷史學(xué)家將把我們的世紀(jì)定義為“生產(chǎn)率的世紀(jì)”。其中最重大的事件之一是日本成為經(jīng)濟超級大國,。這主要是由于日本的質(zhì)量革命,。盡管我們的消費者喜歡日本產(chǎn)品，但是我們的制造商不喜歡,。我們出口了天曉得多少個就業(yè)機會,；我們的貿(mào)易平衡被打破。我們被迫采取針鋒相對的行動,。質(zhì)量競爭大大加劇了,。? ????下個世紀(jì)必然成為“質(zhì)量的世紀(jì)”。我們己處于一種使自己陷入技術(shù)革命的狀態(tài),。我們使自己受它的支配,。我給它起了個名字：“質(zhì)量堤壩后的生活?！蔽覀兊那樾闻c荷蘭人相似：荷蘭人用大壩阻擋海水,，得到了很多經(jīng)濟利益；但是付出了代價：他們不得不永遠(yuǎn)保住那些堤壩,。同樣的,，我們以通訊系統(tǒng)、交通系統(tǒng)和其他系統(tǒng)使自己處于危險之中,。它們在正常工作時是很好的,。適時制造在正常運轉(zhuǎn)時是很好的；但是如果某樣?xùn)|西不能按時送到,，工廠就得停產(chǎn),。? ????我們已經(jīng)把依賴技術(shù)的質(zhì)量作為生活的一部分。我小時候住在東歐農(nóng)村,。我們從來沒遇到過停電──因為我們根本沒有電,！洗衣機從來就沒壞過,，因為我們沒有洗衣機。六個星期以前一顆衛(wèi)星壞了,，我的威士信用卡在加油站突然失靈,。你有衛(wèi)星、衛(wèi)星制造商,、管理衛(wèi)星的通訊公司,、威士卡、加油站等等,；要使我加到油,，這一切都必須正常運轉(zhuǎn)。它們之間緊密結(jié)合,，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障,，整個系統(tǒng)就會癱瘓,，為什么我們這么害怕?2000?年問題,？那是因為會發(fā)生重大的質(zhì)量問題。? ????為什么提高質(zhì)量要花這么長的時間：我們的努力將持續(xù)到今后幾十年,。它始于?80?年代,，大量的公司著手提高質(zhì)量，但是只有少數(shù)幾家成功了,，并成為質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者,。我們知道他們做了什么。他們的做法給我們提供了發(fā)展的經(jīng)驗,。? ????這是一個緩慢的過程,。其中一個制約因素是文化阻力。有各種各樣拖后腿的方式,。這很普遍,，每種語言都有它自己的阻止提高質(zhì)量的方式。每個行業(yè)都異口同聲的說：“我們的行業(yè)不同,?！痹谕恍袠I(yè)的每家公司會說：“我們不同?！痹诿考夜局忻總€經(jīng)理人員又是不同的,。當(dāng)然有真正的區(qū)別，但是就管理和質(zhì)量而言,，他們是相同的,。他們并不了解這一點；我們這些在不同的行業(yè)和公司工作過的人都知道這一點,。? ????同一家公司的部門負(fù)責(zé)人不會齊頭并進,。他們有前有后,，最具有冒險精神的人走在前面?？傆幸粌蓚€人愿意把他們的部門作為試點,。所以需要時間，因為試點單位取得,、顯示和宣傳成果需要一兩年的時間,。可以用這些成果說服左鄰右舍,。然后開始推廣,。像摩托羅拉和施樂──他們都是我的客戶──這類最后成為樣板的公司，沒有一家花的時間是少于六年的,。? ????提高質(zhì)量的代價：提高質(zhì)量是多花錢還是節(jié)省錢,，有很多混亂的想法。從某種意義上講,，高質(zhì)量意味著某種產(chǎn)品或服務(wù)具有使人們愿意購買的特性,。所以提高質(zhì)量的目的是增加收入。現(xiàn)在要創(chuàng)出自己的特點,，通常需要投資,。從這種意義上講，提高質(zhì)量意味多花錢,。提高質(zhì)量也意味著沒有麻煩,，沒有故障。這是注重開支方面,，如果內(nèi)部出現(xiàn)問題,，受損失的是公司。如果外部出現(xiàn)問題,，消費者會受損失,。在這些情況下，提高質(zhì)量意味著節(jié)省錢,。? ????在同戴維?基恩斯（David?Kearns）──當(dāng)時施樂公司的首席執(zhí)行官──談?wù)撛摴镜目倯?zhàn)略之前,，我參觀了施樂公司。我感到失望,。高層人員沒有與質(zhì)量相關(guān)的記分板,。我開始同管理運作流程的人交談。我要一張十個最頻繁出現(xiàn)的故障記錄,，因為它正在扼殺施樂,。他們的運行故障率比日本要高得多。施樂在保修期間損失了大量金錢,。? ????因此我了解到目前型號復(fù)印器的十大故障,。我問,，你們以前的型號得到過類似的信息嗎？列出的兩個單子是一樣的,。他們知道這些地方有問題,，但是沒有解決。因此,，當(dāng)我和基恩斯坐在一起時指出下面這一點并不困難：“你們還在出售你知道會出故障的機器,。”? ????控制與創(chuàng)造性：看看這個例子：我們都在制定財務(wù)預(yù)算,。每個月的實際支出是不同的：購買足夠三個月用的辦公用品,，這會在圖線上留下一個小的尖峰。現(xiàn)在統(tǒng)計人員又進了一步,，說：“你怎么知道只是一個小尖峰還是一次真正的變化,？”他又說：“我在這兒給你畫出兩條線，它們之間有足夠的距離,，95%?的時間你的各種數(shù)字是在它們之間變化,。”? ????現(xiàn)在假定發(fā)生了顯然是在線外的變化,。很可能是什么地方出了大亂子,。通常這是當(dāng)?shù)厥裁词乱鸬?，因為整個系統(tǒng)的運行仍在控制之下,。因此監(jiān)督者聚集到現(xiàn)場，使運轉(zhuǎn)恢復(fù)正常,。? ????注意區(qū)分什么是長期的,，什么是偶爾發(fā)生的。偶爾發(fā)生的事,，我們用控制機制來處理,。通常偶爾發(fā)生的問題是可以委托他人解決的，因為起源和補救都在當(dāng)?shù)?。而改變長期問題就需要創(chuàng)造性了,，因為目的是要打破現(xiàn)狀──消除浪費。處理長期問題要求結(jié)構(gòu)性的改變,，在很大程度上需要上層的干預(yù),。你有兩種截然不同的處理程序：控制程序，即保持現(xiàn)狀,；改進程序,，即打破現(xiàn)狀。這兩種你都需要,，好的經(jīng)理人員善于利用這兩種程序,。? ????盡善盡美：摩托羅拉公司的鮑勃?高爾文（Bob?Galvin）不止一次地指出他的大發(fā)現(xiàn)──“盡善盡美是可能做到的,。”退回到?20?年代,，當(dāng)我剛從技校畢業(yè)時,，工業(yè)界沒有人敢說這種話。我們有我們稱之為的“允許的次品率”──百分之幾的次品,。這是現(xiàn)實,。對像飛機這樣關(guān)系重大的東西，我們研究出許多達(dá)到盡善盡美的辦法,。例如冗余,、備份，有意為一些材料的性能留出裕量,，禁止手工操作以限制人為差錯等,。? ????我們現(xiàn)在必須更深入探求盡善盡美的辦法，因為我們正在大量使用信息技術(shù),，使我們能依靠它傳送和通信以及提供金融系統(tǒng)服務(wù),。我不知道從哪兒探求。我敢說我們中那些已經(jīng)作了長時間努力的人從來沒有看到人類智慧受到限制,。豐田公司（Toyota）每年進行一百多萬項改進,。人類的創(chuàng)造力是沒有限制的。問題是如何使他們能夠利用自己的創(chuàng)造力,。 ????譯者：任曉寧 相關(guān)稿件
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