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????作者：John P. Kotter?????

????松下幸之助作為一個普通人,、一位企業(yè)界人士和一位領(lǐng)袖,，一生中最大的、也是唯一的主題就是發(fā)展,。他年輕時沒有受過高等教育,，既不富有，也沒有魅力,，更沒有廣泛的交際,。然而，他就是從這種低微的地位開始,，發(fā)展,，再發(fā)展,。當他是一個20歲出頭的年輕人時。他常常局促不安,，身體也不好,。但是到30歲的時候，他創(chuàng)造了50年后世界上的許多大公司仍在采用的企業(yè)經(jīng)營方法,。40歲時,，他成了一位遠見卓識的領(lǐng)袖，松下電器公司的創(chuàng)始人,。松下電器公司的收入最終超過了伯利恒鋼鐵公司,、高露潔公司、吉列公司,、固特立公司,、家樂氏公司、好利獲得公司,、斯科特紙業(yè)公司以及惠爾浦公司銷售額的總和,。

????笫二次世界大戰(zhàn)后，他創(chuàng)建了一個能夠快速適應(yīng)發(fā)展變化,、不斷的技術(shù)創(chuàng)新和全球一體化的公司,。70年代和80年代，他又開始熱衷于其他的職業(yè)——作家,、慈善家,、教育家、社會哲學(xué)家和政治家,。由于他不斷地學(xué)習,、隨著時間不斷地重塑自我，因此他晚年才達到事業(yè)的頂峰,，也是在他1989年94歲去世的前幾年,，企業(yè)才開始走下坡路。這種令人驚嘆的發(fā)展過程正好說明,，與他的成就最密切相關(guān)的是他的人品,，而不是智商、魅力,、特權(quán),、運氣或者我們常把與巨大的成功聯(lián)系在一起的十多種其他因素。

????在某些方面,，松下幸之助的成就超過了名氣比他更大的企業(yè)家——他創(chuàng)建的公司在他一生中的收入超過了亨利?福特,、薩姆?沃爾頓和雷?克羅克的公司。然而,，由于他們的名字沒有像本田或福特那樣打在產(chǎn)品上,，由于他不是一位屬于美國世紀的美國人,，還由于他從未想方設(shè)法引起外國媒體的注意，因此在日本以外的地方,，還算不上是知名人士,。

????他那了不起的成功業(yè)績創(chuàng)造了數(shù)以億計的財富，但他沒有用這些財富在法國建別墅,，而是用來建立了一個類似諾貝爾獎的機構(gòu),，成立了一所行政學(xué)院以改革日本政治體制以及實施許多其他與平民百姓有關(guān)的項目。他在晚年撰寫了幾十本哲學(xué)書,，與一個研究小組一道研究人性,，并且敦促政府為平民百姓多做好事。

????有些人秋累的個人財富比他多,，也有些人創(chuàng)建的企業(yè)比他的大或者對國家的貢獻同他一樣大,。但是從各個方面來看，要在20世紀的企業(yè)家和高級經(jīng)營人員中找出一個成就超過他的人是很困難的,。在作為一個具有激勵作用的榜樣方面，沒有一個人能與他相媲美,。下面就是他的故事,。

????松下幸之助出生于一個中產(chǎn)階級家庭，是八個孩子中最小的一個,。由于父親從事商品投機交易賠了錢,，家產(chǎn)空空，家道中落,。九歲的幸之助被送到一家自行車商店當學(xué)徒,。他最后碾轉(zhuǎn)到大阪電燈公司打工。這是一家公用電力公司,，在這家公司,，他被提升為檢查員，這是一個受人尊敬的職位,。但是他后來辭職了,，原因是老板不愿采納他提出的生產(chǎn)一種新型電燈插座的建議。他甘愿冒險的精神——這種素質(zhì)貫穿了他的一生——指引著他：他決定自己生產(chǎn)這種產(chǎn)品,。

????1917年,，在四個助手幫助下，其中包括他的妻子梅乃,，松下幸之助用100日元的積蓄開始了他的創(chuàng)業(yè)史,。他們五個人中沒有一個人受過相當于高中水平的教育，更主要的是,，他們中沒有一個人知道如何生產(chǎn)電燈插座,。

????松下“工廠”建在他租來的兩間房子的家中,。可供工作和居住的總面積相當于130平方英尺,。他們既沒有收入,，資金又很有限，因此他們急于生產(chǎn)出這種新型插座,。插座中的絕緣技術(shù)成了他們的主要難題,。為了彌補技術(shù)知識的貧乏，他們延長工作時間,，一星期工作七天,。最后，一位過去同他們在大阪電燈公司一起工作過的同事幫助了他們,，這位同事知道如何使產(chǎn)品絕緣,，并給他們講解如何去做。1917年10月中旬,，也就是工作了四個月以后,，他們成功地制造出新產(chǎn)品的幾個樣品。

????但是批發(fā)商對這種產(chǎn)品的態(tài)度即使不是完全不屑一顧,，也是十分冷淡,。他們的擔心與今天的創(chuàng)業(yè)者們通常聽到的擔心是一樣的：“等你創(chuàng)出成績后再來，你的企業(yè)有可能在幾個月后破產(chǎn),，有這樣的風險,，我就不能與你打交道?！薄爸挥幸环N產(chǎn)品可是個問題,，如果我從每個生產(chǎn)商那里只購買一種產(chǎn)品，那我就得與上千個供應(yīng)商打交道,，這可不成,。等你的產(chǎn)品種類多一些再來吧?！?/p>

????為了得到急需的資金,，松下幸之助和妻子梅乃典當了衣服以及其他一些個人物品。他們還在為一個不景氣的企業(yè)而拼命工作,。松下幸之助設(shè)法改進附帶插頭的設(shè)計,，并且想方設(shè)法設(shè)計其他新產(chǎn)品。有一個批發(fā)商很喜歡這些具有冒險精神的年輕人,，他獲悉他的一個供應(yīng)商碰到了問題,。川北電器公司過去是用陶瓷絕緣板作為電扇底座，它現(xiàn)在打算采用一種類似石棉的材料制成的不容易破碎的底座。這家電器公司急需這種新底座,，但是沒有來源,。這個批發(fā)商建議松下將電插頭項目放一放，生產(chǎn)1000個絕緣板,。松下毫不猶豫地答應(yīng)了,。批發(fā)商告訴他，如果他交貨迅速,，他很可能還會接到4000個或5000一個底座的訂單,。????

????這項工作屬于勞動密集型工作，而且工作一段時間后,，人就會感到單調(diào)乏味,。由于幸之助和妻子梅乃每天工作18個小時，一個星期工作七天,，因此他們在12月底之前交完了貨,。他們拿到了160日元的報酬，材料和模具的費用占了一半,，因此收益情況很不錯,。

????一月初，松下幸之助被告知說,，川北公司的經(jīng)理們喜歡這種產(chǎn)品,，他們喜歡產(chǎn)品的質(zhì)量，喜歡這種交貨速度,。結(jié)果，松下得到了第二批定單,，這次是生產(chǎn)2000個絕緣板,。

????非同尋常的戰(zhàn)略

????注重質(zhì)量和顧客的滿意程度，使得這個拼命奮斗的公司站穩(wěn)了腳跟,。此后,，松下幸之助發(fā)展了一些使他不同于競爭對手的企業(yè)戰(zhàn)略：注重生產(chǎn)率和低成本(松下幸之助懂得了，理想的新產(chǎn)品質(zhì)量必須要比別的產(chǎn)品強30%．而成本則要比標準成本低30%)．創(chuàng)新的營銷方法(為了促銷．他免費派送產(chǎn)品)以及售后服務(wù)(降低顧客的風險,，以此來增加銷售量),。

????到1922年，公司幾乎每個月都推出一到陌兩種新產(chǎn)品,，但是沒有一種產(chǎn)品取得引人注目的成功,，于是松下幸之助開始尋求更大的機會。1922年初,，他找到了,。

????自行車車燈的需求量很大，并且還在增長,，但是市場上所有的產(chǎn)品都有嚴重的缺陷,。點蠟燭的車燈,，火頭常常被風吹滅；乙炔車燈的價格太高,，還需要不斷添加燃料,；電池的車燈，只能使用兩至三個小時,。

????松下幸之助堅信,，如果他的公司能夠做一些重大改進，以電池作電源的車燈是大有前途的,。他希望車燈的結(jié)構(gòu)簡單一些,，這樣燈就不容易壞，而且還經(jīng)濟,，這意味看電池必須能使用十個小時以上,。經(jīng)過三、四個月的努力,，他意識到,，只有改變電源，才能設(shè)計出一種全新的結(jié)構(gòu),。經(jīng)過100多個樣品的試驗,，他設(shè)計出一種外型像子彈頭的自行車燈，看上去特別惹人喜愛,。??在市場上出現(xiàn)了一種新型的微型燈泡,，使自行車燈的前景變得一片光明。松下幸之助后來寫道：“由于有了這種新型燈泡和經(jīng)過我特殊改動過的電池結(jié)構(gòu),，我發(fā)現(xiàn)這種車燈可以連續(xù)亮30至50個小時,。”

????松下幸之助拿著他的樣品,，自己來到一家曾銷售過他的電器產(chǎn)品的商店：“我講述了這種新車燈的好處,，期望聽到驚奇聲和贊嘆聲，并會立即要求買下來,?！钡屡c愿違，這家商店的老板對新產(chǎn)品幾乎沒有一點興趣,。他說電池燈的名聲一直不好,，很擔心顧客在需要更換電池時可能很難買到這種自行車燈專用電池。

????松下幸之助感到很意外,，但沒有失望,，他又拜訪了其他電器銷售商。讓他感到沮喪的是，每個地方的回答都一樣,。松下又試了試其他的銷售系統(tǒng)——自行車銷售商,。這其中的邏輯很簡單，自行車商店應(yīng)該更有能力賞識這種新產(chǎn)品的價值,。但是即便是自行車商店,，也不愿銷售名聲一般不好的產(chǎn)品。

????由于松下對新產(chǎn)品很有信心,，因此雖然沒有訂單,、生產(chǎn)還是照常進行。松下不僅沒有減少資金投入,，甚至還決定對一種新的推銷戰(zhàn)略投入更多的資金,。他雇傭了三名推銷員，讓他們出去拜訪大阪的每一家自行車商店,。在每一家商店里,，推銷員都留下一些樣品，并點上一個車燈作演示,，而且不要求商店支付任何費用,。他們告訴零售商，只有當產(chǎn)品賣掉,，商店相信他們的顧客滿意的情況下,，公司才收錢。好奇的零售商們同意了這種做法,。他們從未遇見過這種事,，還不讓他們承擔任何風險。

????四,、五天以后,，大多數(shù)零售商顯然深深被感動了，他們親眼見到,，演示燈連續(xù)亮了50多個小時。結(jié)果,，他們將這種新產(chǎn)品推薦給他們的顧客,。樣品出售后，零售商們得到的初步反應(yīng)是,，顧客們很高興,，他們便外開始訂貨。幾個星期中,，有關(guān)這種新車燈質(zhì)量好的消息到處流傳,，銷售量直線上升，每個月實際銷售量超過了2000個。在20年代和30年代以及以后的年月里,，這種自行車燈營銷成功的方法一次又一次地被采用,。實施這種戰(zhàn)略的動力是公司對顧客的需求有高度的敏感性，并能夠利用新的技術(shù)力量來滿足這種需求,。松下電器公司從來都不是能首先推出一種全新產(chǎn)品的公司,，但是它推出的產(chǎn)品幾乎總是比業(yè)界標準產(chǎn)品的質(zhì)量要好，同時或者有時價格還更便宜,。

????困境求生

????松下的自行車燈取得了巨大的成功,，許多人甚至買回去作為日常使用，取代傳統(tǒng)的煤氣燈,。松下開始制造臺式燈,，稱為“National(松下電器的名稱)”燈，這個品牌在世界一些地區(qū)最后就像GE(通用電氣的簡稱)或Coke(可口可樂的簡稱)那樣家喻戶曉,。后來公司遭到了大蕭條的襲擊,。然而松下沒有裁減人員．因為他把公司看作是一個家庭，他只是減少了產(chǎn)量,，將工廠的工人轉(zhuǎn)為銷售人員．并且眼看著他的公司蒸蒸日上,。????

????顧客們被那時的經(jīng)濟狀況嚇壞了，他們大量減少非必要物品的開支,。當電器銷售商看到銷售量下降,，他們的反應(yīng)則是減少或者根本就不進新貨了。這對松下電器公司業(yè)務(wù)的影響越來越嚴重,。到1929年12月1日,，公司的銷售額下降了一半以上。倉庫由于產(chǎn)品積壓開始出現(xiàn)漲庫,，財務(wù)災(zāi)難可能突然變成事實,。

????在松下電器公司的管理層中，許多人認為,，唯一可以采取的行動是解雇相當數(shù)量的人員,，也許需要一半。公司的高層經(jīng)理們認為,，只有大量削減人員才能夠拯救公司,，但這也可能毀了公司，保持了12年的發(fā)展勢頭將會中止,，良好的勞資關(guān)系會被破壞,，公司進一步發(fā)展的計劃也要被迫擱置起來。此外,，由于日本經(jīng)濟還在繼續(xù)惡化,，被解雇的員工在其他地方找到工作的機會也近乎渺茫,，大量員工將會陷入貧困。經(jīng)理們既害怕,，又沮喪,，他們問松下幸之助該怎么辦。

????松下幸之助下達的命令就像經(jīng)濟蕭條一樣非同尋常：“產(chǎn)量減半,，就從現(xiàn)在開始,，但不解雇任何員工。我們不是通過解雇工人來減少產(chǎn)量,，而是讓他們(在工廠中)工作半天,。我們一定要繼續(xù)支付他們與現(xiàn)在同樣的工資，但是取消所有的節(jié)假日,。我們要求所有工人盡自己的力量推銷庫存積壓產(chǎn)品,。”

????雖然儒學(xué)和封建傳統(tǒng)在日本的勞資關(guān)系中都強調(diào)某種家長式的關(guān)懷,，但是這種具體的想法很新穎,。1929年還沒有出現(xiàn)過把生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)為銷售人員來應(yīng)付公司不景氣的做法。當公司對滿滿一屋子的員工宣布這一政策時,，人們歡呼起來,，歡迎這一決定。由于每個人每個星期都要用許多小時來推銷存貨,，而產(chǎn)量又只有過去的一半,，因此庫存積壓產(chǎn)品迅速消失了，雇員們很快就恢復(fù)了自己的正常工作,。

????就在數(shù)以千計的日本企業(yè)裁減人員,，發(fā)展停滯之際．松下公司保留了所有的員工．創(chuàng)建了無線電產(chǎn)品的新業(yè)務(wù)，繼續(xù)發(fā)展車燈和電池業(yè)務(wù)．更加注重完善雇用員工的標準,，以提高員工的素質(zhì),。也就在這時，松下幸之助在一個客戶的懇求下,，參觀了天理教教派的中心寺廟,。盡管他接受邀請并不是想成為教徒，但教徒們在沒有明顯的經(jīng)濟利益的驅(qū)動下高高興興地努力工作的精神,，給他留下了深刻的印象,。這次訪問播下了影響了松下幸之助今后生活道路的一種新企業(yè)哲學(xué)的種子。

????在寺廟中,，松下幸之助親眼看到了在這個人數(shù)眾多的組織中，人們以一種在小企業(yè)之外很少見到的獻身精神在工作,。他后來寫道：“從我所見到的這一切中,，從它顯然是在興旺發(fā)展的狀況中,，從堆積成山的捐贈木材中，從這些教徒在寺廟建設(shè)的積極獻身精神中,，有一些東西是值得學(xué)習的,。”這其中的含義很明顯,。如果公司在某種程度上能夠變得像一種宗教那樣富有意義,，那么公司員工就會對工作更為滿意，勞動生產(chǎn)率也會提高,。

????兩個月以后,，松下幸之助決定舉行一次不同尋常、而且是充滿感情的會議,，與許多員工共享他新冒出來的想法,。1932年5月5日，168名職員和高級經(jīng)理人員在大阪電器中心俱樂部會議廳聚會,。松下幸之助在開場白中回顧了他們的集體成就：在僅僅15年的時間內(nèi),，公司由創(chuàng)建發(fā)展到現(xiàn)在的1100位員工，每年的銷售額為300萬日元,，有了280種注冊專利,，在10個地方建立了工廠。他對他們講述了自己最近參觀天理教教派寺廟的經(jīng)歷,，以及他是如何受到啟發(fā)重新審視自己對公司的看法的,。然后，他提出了現(xiàn)在已經(jīng)廣為流傳的宣言：“制造商的使命應(yīng)該是戰(zhàn)勝貧窮,，把整個社會從悲慘狀況中解救出來,，并為它創(chuàng)造財富?！彼宰詠硭疄槔?。他說，水是一項重要產(chǎn)品,，生產(chǎn)和銷售成本都很低,，因此幾乎每個人都用得起。?“這就是企業(yè)家和制造商應(yīng)該追求的目標：讓所有的產(chǎn)品都像自來水那樣用之不竭,，那樣便宜,。這一目標實現(xiàn)之時，也就是貧窮從地球上消失之日,?！币撬救嗽谶@15年中缺少對他人的關(guān)心，這番話也就沒有什么可信性了,。然而他的這段話與公司的經(jīng)營方式是一致的,。他的話只是表明他在闡述對公司的看法時站得更高,，眼界更開闊。新的使命將公司的目標與人的基本價值聯(lián)系了起來,。

????當松下幸之助要求每天早上小組要集中在一起,，每一個員工都大聲宣讀他的企業(yè)原則時，有些人認為這是繁文縟節(jié)不愿去做,，另一些人則認為這是矯揉造作而不愿去做,。但是松下幸之助拒絕做任何妥協(xié)。

????在松下幸之助1932年的講話之前,，他的公司就已經(jīng)有了一支具有獻身精神,、干勁十足的勞動大軍，有一部分原因是那種家長式的人事制度(1920年成立的員工組織主辦了數(shù)百次文化,、娛樂和體育方面的活動),，一部分原因是公司非同一般的交流活動(1927年開始出版公司雜志)，還有一部分原因是創(chuàng)始人自身的可信性和以身作則的作用,。然而,，在1933年以后的年月里，這批受到精神激勵,、團結(jié)一致的員工成了公司處于競爭優(yōu)勢的主要的力量源泉,，盡管公司的規(guī)模不斷擴大，并存在著時間一長公司將失去員工支持的普遍現(xiàn)象,。公司的許多人慢慢開始相信,，他們與一個高尚的、公正的事業(yè)聯(lián)系在一起,。

????東山再起

????第二次世界大戰(zhàn)后,，松下電器公司再度面臨困境，因為在二戰(zhàn)中,，它為軍方建造軍艦和飛機,。盟國占領(lǐng)人員因為松下公司在戰(zhàn)爭中的表現(xiàn)，對它實行了許多條件極為苛刻的限制．松下幸之助本人幾乎被攆出公司,。但是他的家長式政策顯示出了優(yōu)勢：正是他培養(yǎng)的達到一定程度的忠心精神,，使得他公司的工會組織了一次有15000名員工簽名的請愿活動，他們要求讓松下幸之助繼續(xù)擔任總裁,。在戰(zhàn)后的年代里,，松下幸之助培養(yǎng)了一種注重顧客、交貨速度,、產(chǎn)品質(zhì)量,、協(xié)作精神以及向員工放權(quán)的適應(yīng)性極強的公司文化。

????從戰(zhàn)后受管制的局面中解脫出來以后,，松下幸之助和他的管理人員開始重建公司,。他們重新采用公司創(chuàng)建初期所采用的效果很好的,、但在二戰(zhàn)中以及戰(zhàn)后那段時問中被丟棄的經(jīng)營方法和理想。他們開始尋求更先進的技術(shù),。公司采取了一項很大的行動，他們雄心勃勃地尋求擴大公司業(yè)務(wù),，不僅要擴大在日本的業(yè)務(wù),，而且還要擴大到全世界。

????公司1933年開始采用部門管理制,，目的是為了讓產(chǎn)品系列能對各自的市場迅速地作出反應(yīng),，以此促進公司的發(fā)展。這些市場在戰(zhàn)爭中變得越來越無關(guān)緊要,，于是,，這種制度被拋棄了，取而代之的是注重集中管理,、工廠整體的發(fā)展以及規(guī)模經(jīng)濟,。當松下幸之助1950年重新執(zhí)掌公司大權(quán)時，他恢復(fù)了部門管理制,。

????公司成立了三個產(chǎn)品組,，一個由幸之助親自領(lǐng)導(dǎo)，一個由他的女婿松下正治領(lǐng)導(dǎo),，還有一個由高橋荒太郎領(lǐng)導(dǎo),。第一組生產(chǎn)無線電產(chǎn)品、通信設(shè)備,、燈泡和真空管,。第二組生產(chǎn)干電池和與電取暖器有的設(shè)備。第三組銷售庫存電池和變壓器,。

????投入運轉(zhuǎn)后,，這三個新組中有兩個組收支有盈余，由高橋荒太郎領(lǐng)導(dǎo)的第三組情況可不是這樣,。當高橋?qū)趧由a(chǎn)率,、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)和工人的技術(shù)水平進行檢查后,，他發(fā)現(xiàn)這些方面都需要改進,。但是對這個與松下幸之助一道工作了幾十年的人來說，這些因素似乎沒有一個是核心問題,。高橋最后承認,，這個部門效益不好，是因為他們放棄了戰(zhàn)前使松下公司獲得成功的重要政策和戰(zhàn)略,。

????高橋?qū)⒐と藗冋偌谝黄?，對他們說,，他從許多角度研究了他們不能創(chuàng)利的原因，而后發(fā)表了松下幸之助式的講話：“根本的原因是我們沒有繼續(xù)按照松下幸之助的基本政策來工作,。如果我們按照這些原則辦事,，如果我們根據(jù)這些原則稍稍檢查一下我們的工作，我們就一定會成功,。如果產(chǎn)品質(zhì)量不好,，銷售不暢，我們就必須停產(chǎn),，改進產(chǎn)品,。如果我們生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，我們就不會對社會有所貢獻,，這是違背我們的原則的,。”

????高橋恢復(fù)了早上背誦松下幸之助信條的做法,，讓管理人員根據(jù)這些理想來重新檢查工作,。結(jié)果，修改了幾十種工作方法,。在戰(zhàn)爭中被扔掉的廢鐵被收集起來賣了出去,。每天早晨都要將工廠檢查一遍，打掃干凈后才能開始工作,。產(chǎn)品質(zhì)量從顧客的角度來進行研究,，然后再作改進。

????在比較短的時間內(nèi),，公司回到了原來的生產(chǎn)軌道上,。這三個部門的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率都得到了改進，重視顧客的做法又恢復(fù)了,，工人的士氣提高了,。1951年初，松下電器公司再一次做好了擴大業(yè)務(wù)的準備,。在1989年松下去世之前,，公司一直以驚人的速度發(fā)展著。

????長久的榜樣

????當我們展望21世紀以及面臨著大量經(jīng)濟和工業(yè)方面的挑戰(zhàn)時,，我們能從松下幸之助的故事中學(xué)到哪些潛在的重要經(jīng)驗?zāi)?？松下幸之助的一生似乎在說，別再理會20世紀中葉那集中管理,、多層次,、官僚作風、只注重公司本身、成本高,、反應(yīng)慢的典型公司吧,。在今后幾十年的激烈經(jīng)濟競爭中，公司看上去要像20年代,、30年代和50年代的松下電器公司那樣才有可能獲得成功,。顧客將是上帝；勞動生產(chǎn)率將不斷改進,；員工們感到自己被賦于權(quán)利,，對公司的目標負有義務(wù)；高度重視交貨速度,；產(chǎn)品標準也特別高。

????也別再理會20世紀中葉的典型高級管理人員,，因為為了達到公司標準,，這種管理人員必須非常謹慎，因而他們往往沒有什么影響力,，只是在取悅老板方面有時會表現(xiàn)出色,。在一個競爭激烈,、變化很快的環(huán)境中，高級經(jīng)營人員要取得成功，就必須具有更大的冒險精神,，更像一位領(lǐng)袖，更像一位制度制定人,。他或她需要像松下幸之助那樣,，注重顧客和生產(chǎn)成本，能欣然接受樂觀和合理的目標,，廣泛地傳播這些觀點,，并且?guī)椭渌景醋罡邩藴市惺隆??

????最重要的是，別再會20世紀中葉那種學(xué)習,、擇業(yè)和發(fā)展的樣板,。如果目前這種趨勢繼續(xù)下去，今后幾十年的成功者的故事將不會是5歲至25歲接受教育,、而后在直到退休前的40?年中將所學(xué)的知識投入到實際運用中的那些人,。成功者將是像松下幸之助那樣愿意而且也能在一生中都注重發(fā)展的那些人。

????譯者：田斌