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拉里?博西迪將奮力進取
????作者：GEOFFREY?COLVIN??? ????也許這就是他的股票上漲了將近400％的原因。這位苛刻的聯(lián)信公司的老板告訴我們,，為什么沒有飽和的市場,，什么才是最讓他擔心的——如此等等,。 ????一般認為，沒有人能象6l歲的拉里?博西迪那樣,，救活了一家大型的．歷史悠久的實業(yè)公司.自從他辭去杰克?韋爾奇的GE公司二號職位去經(jīng)營聯(lián)信公司(AlliedSignal，1995年營業(yè)收入：143億美元)以來,，在5年的時間里，他使公司業(yè)務(wù)擺脫了困境,，大幅度削減了各項成本,，換掉十幾個高級管理人員，要求公司有更大的發(fā)展和提高勞動生產(chǎn)率,。結(jié)果：這家生產(chǎn)軍用器械和汽車零件的集團公司的股票價格幾乎上漲了4倍,。在最近舉行的“《財富》最大500家公司論壇”上——這是全美最大公司首席執(zhí)行官每年一度的聚會，博西迪回答了本刊編輯部主任杰弗里?科爾文(Geoffrey Colvin)和同時在座的幾位首席執(zhí)行官提出的問題，摘錄如下： ????大多數(shù)人都了解你在過去5年里為改變聯(lián)信公司所采取的激烈措施。現(xiàn)在你說還要重新再來一遍,。這是怎么回事????? ????我們昨天做的事情使我們得以生存下來。現(xiàn)在，我們想重振旗鼓,，使公司興旺發(fā)達,。不管書本上是怎么說的，事實上，改變企業(yè)的文化,、人們的態(tài)度和人們自己要比改變經(jīng)營方法來得容易些,。所以現(xiàn)在,，我們有一些人因為取得的成績沾沾自喜,，可是我們在經(jīng)營方法方面還有許多工作要做,。幾年前，我們制定了實現(xiàn)6個∑的質(zhì)量目標。我認為,，到今年年底,，我們可望達到3.5個至4個∑——離目標還很遠呢。 ????我們還遠遠沒有了解我們的客戶,?？偸怯腥藛栁遥骸澳阕顡牡氖鞘裁?”我最擔心的是，我們能夠滿足一位更加苛刻的客戶嗎,？有一天,，我同一位食品行業(yè)的人聊天。他們只用lO分鐘就能交貨,。在宇航工業(yè)，過去的交貨時間是30天,，現(xiàn)在隔天就能交貨,。我們有在lO分鐘內(nèi)交貨這樣的健全的辦法嗎,？眼下我們肯定沒有,。而我們的某些競爭對手將有一天會有辦法,，所以,，我們得做好充分的準備,。為了迎接這些挑戰(zhàn)，全公司員工都必須要有緊迫感和責任感,。 ????他們?yōu)槭裁磻?yīng)該有緊迫感和責任感?你對他們忠誠嗎?他們?yōu)槭裁匆艺\于你呢? ????我以為,，在商界已不再有多少忠誠可言了，但我不是說這是壞事,。我只是說事實,。看一看在過去10年中我們眼前發(fā)生的事情,，像大規(guī)模裁員以及類似的事情,，顯然人們可以說，我們已經(jīng)不像過去那樣忠誠了,。從前曾有過這樣的日子,，首席執(zhí)行官可以依賴他的雇員、董事會和部分客戶的忠誠,，但現(xiàn)在不會再有這種情況了,。 ????總是有人問我這樣的問題：“這對我有什么好處?”我去問工廠第一線的人——那些工作自主、上班時間較長,、負責任的人——他說：“嗨,，依我看，你干得不錯,，博西迪先生,，公司的情況也不錯。但這對我有什么好處,？”我的觀點是,，你如果忽視這個問題，就會出麻煩,。 ????怎么辦?我們公司付出了41億美元的工資和福利,，但在許多情況下，我們卻不能讓大家滿意,。假如你把職工們分成青年,、中年和老年3個組，他們各自想要的東西完全不同,。而我們采取的辦法基本上是“一視同仁”,。 ????那么，答案是什么呢? ????我們只能讓公司里的每個人都擁有公司的股份,，公司如果發(fā)財了，他們也都能發(fā)財。我們公司現(xiàn)在有60％的雇員擁有公司股份,。但是,，有些工會組織反對擁有股份，他們更樂于拿到現(xiàn)款,。我不止一次地想卡住這些人的脖子,，告訴他們：“聽著，我們要你的工會會員們當股東,。放聰明點,，讓他們選擇股份獎勵，這樣他們就能分享到成功的果實,?！?/p> ????人們說：“干嗎不分成呢?”分成是給予短期的受益權(quán)利，因為,，賺了錢就分掉,，這就理所當然地看成是基本收入的一部分。所以,，大家覺得這樣不錯,。可是一旦賺不到錢,，就會造成可怕的負作用,，它不光是毀掉先前建立的良好愿望。大家把分成打進了自己的算盤里,，并且消費水平也相應(yīng)地提高了,。我說過，如果你讓它成為一種權(quán)益,，它只會增加你的成本而沒有任何收益,，使你失去競爭力，使公司遇到麻煩,。所以,，這并不象你想象的那么容易。你必須想出各種辦法來創(chuàng)造價值,，讓大家覺得人人有份,，還要能回答“這對我有什么好處?”這樣的問題。 ????你剛才提到了6個∑目標和全面質(zhì)量問題,，它盡管很重要,，卻似乎已經(jīng)過時了?？墒?，你好象仍然對此很重視,，這是為什么? ????全面質(zhì)量有時會和“全面質(zhì)量”這個術(shù)語相混淆。這沒什么不對的——它是指使客戶滿意,、不斷改進,、職工參與等等，都是些很好的東西,。不過,，我認為有些公司流于形式而忽略了實質(zhì)。我覺得,，我們已經(jīng)有了一個很好的全面質(zhì)量管理體系——但是,，如果我走上一圈，看到墻上貼著全面質(zhì)量的宣傳標語,，職工們卻三五成堆地聚在一起,，我就知道他們沒有理解。 ????因為它不是走形式,，它是有實質(zhì)內(nèi)容的——叫大家學(xué)習(xí)使用新方法,、學(xué)會團隊協(xié)作、提高競爭能力,。要長期堅持實行全面質(zhì)量,，才能取得成功。你制定的目標應(yīng)當是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標,。只有這樣做了,，才能持久下去，如果不這樣做,，很快就完了,。 ????你公司里是否有一個質(zhì)量管理部門這樣的官僚機構(gòu)? ????沒有。我從來沒有設(shè)立過這樣的部門,，我不信這個,。我一向認為質(zhì)管人員是那些做日常工作的人。我有一位質(zhì)量主管加上一位秘書,，就這些,。我老是擔心一旦成立一個部門，就等于在宣布它是個形式而不是實質(zhì)內(nèi)容,。我不想讓一些人只做質(zhì)量宣傳的工作,。 ????這么說，不設(shè)官僚機構(gòu)就沒有擺樣子的人了,。 ????沒有扎堆的,，也就沒有擺樣子的了。 ????另外一個似乎不再時興的做法是制定戰(zhàn)略計劃,。你是怎么運用它的? ????我以為它重又開始時興了,。我覺得過去的戰(zhàn)略計劃和你未來所需要的戰(zhàn)略計劃沒有任何關(guān)系,。我還記得，過去經(jīng)?？嘧x一些至少有六英寸厚的書,。我們讀了好長時間,，拿起書來放回到書架上去,，然后說：“行了，又過了一年,?！爆F(xiàn)在不同了，我認為你只要一本附有一張路徑圖的小書就夠了,，圖上標明為實現(xiàn)預(yù)定目標必須克服的各種障礙的位置,，它的用途就是可以經(jīng)常查看。我要員工們明白的是,，你在昨天的戰(zhàn)略計劃里安排的事,，到了明天可能恰好要放棄——這既不丟人也無需抱怨，只是認識到市場發(fā)生了變化,，因此我們也得變,。 ????你想用一批制定戰(zhàn)略計劃的人嗎? ????噢，上帝,，我可不想,。我想讓經(jīng)營業(yè)務(wù)的人自己制定戰(zhàn)略計劃。我認為我有責任來擔當公司戰(zhàn)略計劃的制定者,。我不想身邊有一群官僚常常和經(jīng)營業(yè)務(wù)的人作對,。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責任之一是做一位戰(zhàn)略家。 ????你制定多長的計劃? ????我制定三年的,，因為,，就我們的業(yè)務(wù)而言，甚至很難預(yù)測下一年會發(fā)生什么,，計劃超過三年就不管用了,。 ????你多長時間重新修訂一次計劃? ????正式的修訂是每年一次，不過,，每次開始審查業(yè)務(wù)情況之前,，我都爭取從頭過一遍戰(zhàn)略計劃，看看我們是不是處在同一個階段,。我不喜歡大量的數(shù)字,。我想知道的是，競爭情況如何,，我們在哪方面領(lǐng)先,，在哪方面落后,，打算怎么改進落后。 ????不要大量的數(shù)字? ????不要,。只要表示趨勢的數(shù)字,，一頁就夠了。你想象一下,，大家忙了一整夜為你提供三年的數(shù)字,，到你看到這些數(shù)字的那天，它們卻一點用處也沒有,，這有多蠢,？這簡直是胡言亂語。 ????你怎樣看營業(yè)收入增長,，你是如何在這方面給公司帶來變化的? ????我們過去的目標是內(nèi)部收入增長8％,，通過購并增長2％，在過去的幾年中,，我們的業(yè)務(wù)增長了10％?，F(xiàn)在我們改變了目標，內(nèi)部增長8％,，通過購并增長4％,。我對公司的人說，我們公司實際上只有兩個目標——收入的增長和勞動生產(chǎn)率的提高——它們不是分開的,，而是相關(guān)的,。因為，如果我們能降低成本,，我們就能獲得到更顯著的增長,。 ????增長和市場無關(guān)，它和你們有關(guān)系,。我可以舉出1000個例子來表明,，在所謂完全飽和的市場里，人們證實了它并沒有完全飽和,。我可以舉出克萊斯勒公司的廂式轎車,、福特公司的Explorer牌轎車、萊維斯特勞斯公司(Levi?Strauss)的Dockers牌牛仔服裝等例子,，還有辦公用品里的訂書釘?shù)睦?。我可以列出l00家公司的名字，它們都不接受市場已完全飽和的觀點,。相反,，它們都有繼續(xù)增長的意識。不要接受無法增長的觀點。你必須增長才能生存,。但僅僅靠降低自身成本就能發(fā)財?shù)南敕ㄒ驯蛔C明絕對是不正確的,。 ????你是如何用團隊協(xié)作方法和你的戰(zhàn)略目標來使管理人員獎勵制度發(fā)揮作用的? ????我們試圖每年確立不同的目標。比如,，這一年的目標可能是收入的增長,、勞動生產(chǎn)率和資本收益率的提高。(順便說一下,，假如你在我們公司達不到12％的資本收益率,，那你就馬上與別人分享你的專業(yè)知識去吧。)也許到了下一年,，是另外3個目標,。我們希望把這些目標向下貫徹到全公司，這樣我們?nèi)寄転橥瑯拥哪繕硕ぷ?，全都按照自己工作的成效來獲取報酬。我們不愿意讓大家各自去實現(xiàn)完全不同的目標,。我覺得,，公司不應(yīng)有3個以上的獎勵目標。讓我頭疼的事情之一是那些非財務(wù)性的目標,。這些目標經(jīng)常象聽起來那樣模糊不清,、空洞無物。 ????你對獎金持什么觀點? ????我認為,，應(yīng)該為業(yè)績最好的人發(fā)重獎,。在我們公司，我愿意發(fā)大獎,，而不愿發(fā)中等或者小額的獎金,。 ????據(jù)說，80％的收購和兼并都不起作用,。你在這方面干得很棒,。你在如何使購并發(fā)揮作用的問題上有什么見解? ????我要說的是，80%的大規(guī)模收購都不管用,。我們只在我們了解的市場上進行有把握的收購,。收購規(guī)模越小，收購項目越接近你所在的市場,，成功率就越高,。大規(guī)模收購為什么不管用?因為我們一向低估融合不同企業(yè)文化的意義。 ????你可以再談一談成功的收購案例嗎,？比如什么該做,，什么不該做? ????你不能指望各個業(yè)務(wù)部門的班子都象你要求的那樣能干。記住,，這和任何事情一樣,，是一門藝術(shù),。我喜歡最基層單位自己去收購，因為我覺得這樣做比上級命令它們?nèi)ナ召彽某晒β室叩枚?。盡管如此,，我認為，如果你有兩到三個真正能干的,、獨立的班子,，他們了解你的收購意圖和記錄：那兒發(fā)生了差錯，哪些差錯是你能夠糾正的,，這樣你就能取得更滿意的效果,。他們不會感情用事。在收購時越是感情用事,，結(jié)果就越糟,。實質(zhì)上，你只要把數(shù)字放在會議桌子上,，堅持不超越你估價的范圍,。我們越不讓獨立自主的人去發(fā)揮其應(yīng)有的能力，出的差錯就越大,。 ????第二點是,，收購之后，對原先管理這個企業(yè)的那個人該怎么辦?我不是那種人,，認為只要走進公司里,，把那人解雇就算完事了。我愿意提供獎勵,，讓他或者她留下來,。 ????你對你的工作的繼任計劃有什么想法? ????這是我們最重大的工作之一。首先,，我們必須了解自己,。我是否愿意讓一位個性和我一樣的人來接替我?也許不。如果我在這個位子上干了9年,，人們就會對像我這樣的人感到膩歪,。 ????接下來，你要展望在你退休時公司的前景將會是什么樣的,。我們誰也不會看得完全準確,，不過，我們知道,，公司會更具全球性,、更有競爭能力，還知道市場上將會發(fā)生一些意料之外的事情。公司里哪類人具備應(yīng)付這些變化的能力呢?就我而言,，我還有4年的干頭,。我身邊應(yīng)該有兩、三個具備這些素質(zhì)的人,，而且我應(yīng)該讓他們?nèi)ヌ幚砀鞣N各樣的事情,，這樣，到時候我就能向董事會提出繼任人選,。我認為,，如果有三、四個人在你的考慮之中,，而其中有的在此期間會離你而去,，你就不能再等了。那樣你必須作出變動,，再找一個能夠堅持到底的人選,。 ????最壞的事情莫過于匆匆忙忙地作出決定。各人發(fā)展的情況有所不同,，而且會發(fā)生許多你不曾預(yù)料到的問題,。到了你在任的最后一天，你去參加董事會時,，必須帶著至少兩個合適的人選，同時還要在公司以外物色,。如果要想實現(xiàn)你的股東們期待和應(yīng)得的業(yè)績,，你就應(yīng)該這樣去做。 ????譯者：于少蔚 相關(guān)稿件
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