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????一水之隔的臺灣遠(yuǎn)比我們形象中豐富得多,。至少,，臺灣企業(yè)界過去幾十年上演的成功與失敗案例，并不亞于面積更為遼闊的大陸,。而富士康與宏達(dá)電則一再提醒我們,，這個島嶼途徑的某些道路，已經(jīng)或正在對岸繼續(xù)延伸,，投向臺灣的目光,，又何嘗不是對我們自身的打量？

????從表面看,，富士康帶有臺灣企業(yè)的傳統(tǒng)特征,，注重技術(shù)與管理，強調(diào)個體與組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,，一些時候甚至顯得冷酷無情,。這與日本企業(yè)多少有些相似，一方面,，或許與日據(jù)遺留不無關(guān)系,，另一方面則緣于機械化大生產(chǎn)的必然。當(dāng)然，創(chuàng)始人郭臺銘的個人經(jīng)歷也是重要促成因素,。

????草根出身的郭臺銘屬于白手起家的典范,。他1950年出生，家庭貧困,，是被人看低的“外省人之子”,，16歲進(jìn)入海事專科學(xué)校,，半工半讀完成學(xué)業(yè),，之后服兵役、進(jìn)入航運公司做業(yè)務(wù)員,，直到1973年創(chuàng)業(yè),。無依無靠，全憑個人奮斗,，外加一點運氣,，在特定年代中獲得商業(yè)的成功，這加重了郭臺銘身上的個人英雄主義做派,，短暫的從軍經(jīng)歷又使之成為軍隊式管理的推崇者,。

????郭臺銘有技術(shù)專長，并相信這是改變個人命運的力量,，同時意識到其他人同樣可以借此獲得成功,。這種不安全感轉(zhuǎn)化為積極的競爭意識。在保持專注,、鞏固既有優(yōu)勢的同時,，不惜在廣度上大做文章——不斷拓寬產(chǎn)品線，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和互補效應(yīng),，抵銷成本上漲帶來的壓力和行業(yè)對手的威脅,。郭臺銘的哲學(xué)是，通過嚴(yán)格管理,、技術(shù)積累和硬件升級,，最大程度地提升生產(chǎn)制造能力，將富士康打造成代工領(lǐng)域的一面“旗幟”,，從計算機硬件,、通訊設(shè)備到各類消費性電子產(chǎn)品，幾乎無所不能生產(chǎn),，以為客戶制造高規(guī)格,、高品質(zhì)的產(chǎn)品為終極追求。

????富士康或許不是技術(shù)最好的企業(yè),，但一定是最有耐性,，最專注的企業(yè),。耐到其他企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型仍不離不棄，專注到只為制造而不去打造自主品牌,，其結(jié)果是,，全球最挑剔的企業(yè)放心地將生產(chǎn)訂單交給它。

????富士康在制造業(yè)“深耕”,，宏達(dá)電則一路跳躍著,，完成了從代工廠到品牌商的轉(zhuǎn)型。

????與郭臺銘不同,，宏達(dá)電創(chuàng)始人王雪紅是臺灣上流社會的寵兒,、商業(yè)世家之女、美國優(yōu)質(zhì)教育的精英,，人生路走得坦蕩,，可謂一帆風(fēng)順。王雪紅從父親王永慶的言傳身教中繼承到臺灣老一輩企業(yè)家的涵養(yǎng)與沉穩(wěn),，還在西方社會汲取到開放精神和進(jìn)取意識,，她并無任何技術(shù)背景，卻在競爭最為激烈的科技界擁有一席之地,。王雪紅的過人之處在于,，將東方的古老智慧和西方的先進(jìn)科技溶于宏達(dá)電一身，“明修棧道暗度陳倉”,，以HTC的名義在手機領(lǐng)域異軍突起,。

????說到專注,，宏達(dá)電只生產(chǎn)一樣產(chǎn)品：手機,。相比如何生產(chǎn)出設(shè)計精良、造型別致的手機這一問題,，宏達(dá)電的“鯰魚翻身”無疑更有話題性,，也更值得深究與深思。那么,，它是如何跨越龍門的呢,？

????首先，宏達(dá)電在技術(shù)上確有高明之處,。我們已經(jīng)知道,，王雪紅并無任何技術(shù)專長，但卓火土與周永明兩位創(chuàng)始人卻是難得的技術(shù)人才,。卓火土身上有著工程師對技術(shù)的執(zhí)著追求和精益求精,，他崇尚精細(xì)化管理，要求極其嚴(yán)格,，有“完美先生”之稱,。此外,，王雪紅利用父親王永慶的號召力，從美國硅谷招徠大批技術(shù)精英,，打造了一個具有非凡競爭力的研發(fā)班底,。

????其次，王雪紅非常善于資本運作,，通過收購中小公司,、研發(fā)團(tuán)隊，彌補自身在技術(shù)上的不足,。這一點在王雪紅的創(chuàng)業(yè)過程中起到至關(guān)重要的作用,。宏達(dá)電曾經(jīng)的出資方，威盛集團(tuán)前身就是王雪紅從加州收購的芯片設(shè)計公司,，后來多虧收購的幾家握有專利交叉協(xié)議的小型公司,，才不致被英特爾的專利訴訟擊敗。宏達(dá)電崛起過程中,，王雪紅這一妙招再次發(fā)揮關(guān)鍵作用,。2011年，宏達(dá)電相繼收購多媒體公司Saffron Digital,，游戲公司Onlive,，云服務(wù)公司Dashwire，音效品牌Beats by Dr. Dre部分股權(quán),，廓清了技術(shù)障礙,，并挫敗了蘋果公司的專利訴訟。

????最后,，至為重要的一點,，宏達(dá)電所代工的客戶與其并不存在潛在的競爭關(guān)系，反而是雙贏的合作伙伴,。試想,，富士康有朝一日生產(chǎn)平板電腦，一定會與蘋果公司形成正面交鋒,，這決定了蘋果公司采取有保留的合作態(tài)度,，不會將核心技術(shù)交給它，而只是將其作為組裝廠或簡單部件生產(chǎn)車間,。反觀宏達(dá)電,，與沃達(dá)豐、AT&T等移動運營商之間其實只是單純的供求關(guān)系,，雙方各取所需,，宏達(dá)電藉此獲得可觀利潤與生存空間，為推出自有品牌HTC醞釀條件,。

????誠然,，我們無法要求人人都學(xué)郭臺銘或許王雪紅,，不過，從二人身上,，仍可得到某種有益的啟示,。