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喬布斯的地位如此崇高,，乃至于被人比作耶穌基督，至少是這樣比喻。這方面首推阿蘭·多伊奇曼（Alan Deutschman）耗時(shí)11年的揭密之作：《喬布斯再臨》（The Second Coming of Steve Jobs,，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注）,。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導(dǎo)他的蘋果羊群,。其中有一節(jié)課,，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總,，他都要做這樣的訓(xùn)誡,。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時(shí)清理怎么辦,，他去問保潔員,，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙,。對(duì)于一個(gè)靠清空垃圾筒為生的人,，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好,，高管不行,。喬布斯反復(fù)對(duì)即將上任的高管說：“當(dāng)你是保潔員，可以找理由,。當(dāng)你做到了保潔員之上,、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了,。你坐到了副總裁,，就沒有商量的余地了?！保ǔ闶鄣晖?，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位,。）

????通過主持一系列周會(huì),，喬布斯灌輸一種責(zé)任文化。這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營定下了節(jié)拍,。周一,，他與高層管理團(tuán)隊(duì)開會(huì)，討論業(yè)績,、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項(xiàng)目的進(jìn)展,。周三，他召開營銷和傳播會(huì)議,。簡約帶來明晰,，喬布斯在2008年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說：“周一，我們考察整個(gè)公司，關(guān)注開發(fā)中的每件產(chǎn)品,。我提出日程表,，其中80%的內(nèi)容與上周完全一樣。我們每周就按照計(jì)劃走下去,。蘋果沒有特別多的流程,，但這是我們一成不變地去做的少數(shù)事情?！鳖I(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事,，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對(duì)他們的影響完全是另一回事。前蘋果設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說：“從設(shè)計(jì)方面看,，讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事,。通常，你不是得到肯定的回復(fù),，就是被告知?jiǎng)e再做蠢事,。”

????問責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級(jí),。在蘋果,，誰負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混,。公司內(nèi)部甚至對(duì)此有個(gè)術(shù)語,，叫做直接責(zé)任人（directly responsible individual），簡稱DRI,。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上,，每個(gè)人都知道誰是負(fù)責(zé)人。一位前員工說：“蘋果每次務(wù)實(shí)會(huì)議都會(huì)出一份行動(dòng)清單,，在每一次行動(dòng)的旁邊都注明DRI,。”在蘋果,，到處可以聽到這個(gè)常用詞,，如果有人想了解某個(gè)項(xiàng)目的直接聯(lián)系人，就會(huì)問：“誰是那個(gè)項(xiàng)目的DRI,？”

????簡約也是蘋果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵,。組織流程圖（見下頁）簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責(zé)任矩陣圖,。蘋果沒有一個(gè)委員會(huì),，整體管理的概念在這里不受歡迎,，只有一個(gè)人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”,，對(duì)造成盈虧的費(fèi)用開支負(fù)責(zé)。以下是個(gè)可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：絕大多數(shù)公司把損益情況看作是對(duì)管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律,，它認(rèn)為損益表讓人分心,，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)考慮。結(jié)果,，形成了這樣一種指揮控制結(jié)構(gòu)：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享,。喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對(duì)手索尼公司（Sony）比較。他說,，索尼的部門太多,，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門,，而是分成各種職能,。一位觀察家在解讀喬布斯對(duì)蘋果運(yùn)營方法的說明時(shí)說：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì),?！?/p>

????對(duì)蘋果來說，這樣做的結(jié)果是,，即便公司規(guī)模很大,，也能夠迅捷地行動(dòng)。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路線校正”,。這位前高管說：“如果高管團(tuán)隊(duì)決定改變方向,，馬上就能改。大家都以為這是一個(gè)隆重推出的戰(zhàn)略,，其實(shí)不是,。”比如,，蘋果的管理層據(jù)說曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時(shí)更改其定價(jià),。當(dāng)公司遺漏了一個(gè)看來很明顯的創(chuàng)意——比如沒有預(yù)見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發(fā)商開設(shè)網(wǎng)絡(luò)軟件商店的必要性——它會(huì)馬上轉(zhuǎn)向，抓住這一機(jī)遇,。

????蘋果最大的一個(gè)長處,，是同時(shí)聚焦于少數(shù)幾件事的能力。很難想象,，一家市值達(dá)到3,200億美元的企業(yè)會(huì)擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質(zhì),。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要,。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復(fù)談及‘挑出做不到的事情’的能力,。”這種能力明顯存在嗎,？也許,。在像蘋果一樣大小的公司中,，沒有幾家有能力這么好、這么長時(shí)間聚焦于幾項(xiàng)任務(wù),。別的公司也幾乎都做不到,。

????喬布斯本人是使這種獨(dú)特方式得以推行的粘合劑。但他的方法已經(jīng)打造出一種組織,，這種組織即便在沒有他專門參與的情況下,，也可以體現(xiàn)他的想法，這一點(diǎn)非常重要,。一位前內(nèi)部員工說：“假如你問公司每個(gè)人史蒂夫想要什么,，你都會(huì)得到答案，雖然他們當(dāng)中90%的人從未見過史蒂夫,?！?/p>

在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫·喬布斯見過面,。他們被稱為“領(lǐng)頭100人”（Top 100）,。喬布斯差不多每年都要選擇少數(shù)人到一個(gè)絕對(duì)安全、保密的地點(diǎn),，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會(huì)議,。公司要求被選定與會(huì)的員工不得將會(huì)議記錄在他們的臺(tái)歷上，談?wù)摃?huì)議更是遭到禁止,，即便在公司內(nèi)部談?wù)撘膊恍?。與會(huì)者不得自己開車去會(huì)址，而是乘坐從加州庫珀蒂諾蘋果總部出發(fā)的大巴車,，會(huì)議地點(diǎn)是像加州圣克魯斯豪華的查米內(nèi)德度假和水療中心（Chaminade Resort & Spa）這樣的地方,。這種地方滿足了喬布斯的兩項(xiàng)條件：美味食品，沒有高爾夫球場,。蘋果公司甚至還在開會(huì)的房間里搜查電子竊聽器,，以免被競爭對(duì)手偷聽。