????2001年,，在波音公司200名離職人員中，只有40人在離職時(shí)與公司進(jìn)行了薪酬談判,。大部分人離開(kāi)的一個(gè)重要原因是——令人討厭的上司,。

????即使是最有經(jīng)驗(yàn)的首席執(zhí)行官或者最資深的經(jīng)理人,，都要不斷地接受來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者這一角色的挑戰(zhàn)。

????消費(fèi)業(yè)的Kenny,，有著知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的MBA教育背景,，當(dāng)他來(lái)到現(xiàn)在這家連鎖餐飲店時(shí)，也帶來(lái)了當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞所有的典范制度,，無(wú)論從用人的安排上,，還是工作流程的設(shè)計(jì)上，優(yōu)化的制度一上來(lái)便為公司節(jié)約了大量的人力成本,，為Kenny在老板面前賺足了面子,。在員工手冊(cè)中，更多的是諸如擦玻璃是從左到右還是從上到下那樣仔細(xì)的規(guī)定,。從月度培訓(xùn)到季度績(jī)效,，再到年終考評(píng)，所有的管理制度似乎完美無(wú)缺,。員工很少有人遲到,，完成工作也都按時(shí)按量，但就是有那么一種說(shuō)不出的氣氛籠罩在Kenny和他的周?chē)?。在某分店的一?chǎng)小火災(zāi)中,，安保人員發(fā)現(xiàn)火情后半夜向很多員工打電話并發(fā)送了短信，但是到清晨上班之前,，只有分店的2名小領(lǐng)導(dǎo)趕到了現(xiàn)場(chǎng),。Kenny無(wú)限酸楚地意識(shí)到，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)是缺乏“人味兒”的,。

????再看某制造廠生產(chǎn)副廠長(zhǎng)路先生,，很注重團(tuán)隊(duì)管理，不僅嚴(yán)格自律,、以身作則,，而且每天都會(huì)在固定的時(shí)間，用一套激勵(lì)方式集合大家一起喊口號(hào),，基本上一天不落,。幾年來(lái)，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一般都能完成廠里的生產(chǎn)任務(wù),。但是,，從去年起，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,，總公司下達(dá)了增產(chǎn)目標(biāo),，路廠長(zhǎng)更積極地督促生產(chǎn)，每天晨會(huì)更響亮地帶頭喊口號(hào),，卻連續(xù)兩年無(wú)論怎樣也完不成增長(zhǎng)的任務(wù)目標(biāo),。這是一支沒(méi)有任何錯(cuò)誤的團(tuán)隊(duì),，但也是一支不在狀態(tài)，無(wú)法有超越之舉的團(tuán)隊(duì),，路廠長(zhǎng)實(shí)在不明白,，他究竟如何擺脫團(tuán)隊(duì)中那種挑不出錯(cuò)誤，卻又“不在狀態(tài)”的平淡,，激勵(lì)出一支更加卓越,、更有創(chuàng)造力和爆發(fā)力的隊(duì)伍？

????誠(chéng)如各位所知,，中國(guó)已經(jīng)在科技,、制造等方面有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但我們國(guó)家的真正力量所在不是別的,，而是人,。如果有這樣一種管理科學(xué)能更加專(zhuān)注于發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)就等于擁有了無(wú)限的資源,。

????由積極心理學(xué)和組織行為學(xué)在2004年首度結(jié)合產(chǎn)生的“積極領(lǐng)導(dǎo)力”,，是西方專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域新出現(xiàn)的管理科學(xué)。在“領(lǐng)導(dǎo)力”的前面只是加上了“積極”二字,，就將管理演變?yōu)殛P(guān)于“人味兒”,，即創(chuàng)建理解、愛(ài),、幸福和快樂(lè)的一種科學(xué),；也是關(guān)于如何讓領(lǐng)導(dǎo)者超越一般性的成功，進(jìn)而達(dá)到卓越的一門(mén)藝術(shù),。

積極領(lǐng)導(dǎo)力,，在管理中更加關(guān)注“自我實(shí)現(xiàn)的人”

????從制度管理到以人為本的管理，無(wú)論在西方或者中國(guó),，都走過(guò)了一條漫長(zhǎng)的發(fā)展之路?，F(xiàn)代管理方式，雖然盡最大可能開(kāi)始關(guān)注人,，也關(guān)注一些與人相關(guān)的諸如激勵(lì),、溝通等詞匯，但是,，依然會(huì)出現(xiàn)文章開(kāi)始如Kenny一樣關(guān)于“人味兒”的困惑。錯(cuò)自然不在制度,，或許也不在于管理者沒(méi)有關(guān)注到人,，而在于實(shí)施制度管理或者人本管理時(shí)，是否真正將人作為一個(gè)需要“自我實(shí)現(xiàn)的人”來(lái)予以關(guān)注,。

????按照著名心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論,，隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們生活物質(zhì)水平的提升,，人類(lèi)歷經(jīng)了從“經(jīng)濟(jì)人”到“自我實(shí)現(xiàn)的人”的飛躍性轉(zhuǎn)變——從最初的“認(rèn)為普通員工的行為動(dòng)機(jī)就是為了滿足經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，轉(zhuǎn)向“人都需要發(fā)揮自己的潛能,，表現(xiàn)自己的才能,，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對(duì)什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求,?！比蛑拿褚鉁y(cè)驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普通過(guò)對(duì)美國(guó)30個(gè)行業(yè)，10000個(gè)業(yè)務(wù)單位,，400多萬(wàn)員工的調(diào)查結(jié)果顯示,，其中經(jīng)常受到認(rèn)可與表?yè)P(yáng)的人：他們的工作效率得到了提高；他們與同事的關(guān)系得到了加強(qiáng),；他們更愿意長(zhǎng)期地留在組織里,；他們的顧客滿意度和忠誠(chéng)度更高；他們工作的安全記錄更好,，且很少發(fā)生意外,。與之相反，調(diào)查結(jié)果還顯示,，員工離職的首要原因并非因?yàn)槲覀兺ǔＫJ(rèn)定的工資或晉升問(wèn)題,，而是因?yàn)椴槐毁p識(shí)。

????積極領(lǐng)導(dǎo)力正是帶著對(duì)人性的上述深度理解和考量,，來(lái)提醒當(dāng)代管理者,，如何將員工看作“自我實(shí)現(xiàn)的人”；又如何將這一觀念發(fā)展為企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn),，并真正成為軟文化的硬體現(xiàn),。能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍才是一支“有人味兒“的隊(duì)伍，才能體現(xiàn)出發(fā)自?xún)?nèi)心的工作熱情,、對(duì)組織高度的忠誠(chéng),，以及危難時(shí)分的挺身相助、無(wú)私奉獻(xiàn)等更高層級(jí)的品質(zhì),。

積極領(lǐng)導(dǎo)力,，以“心理資本”向管理發(fā)起挑戰(zhàn)

????一些實(shí)現(xiàn)了人本管理的領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)在發(fā)著困惑的吶喊，正像文章一開(kāi)始的那位路廠長(zhǎng)一樣：我關(guān)注每一個(gè)人,，我也以身作則,，我還努力實(shí)施各種激勵(lì)措施，為什么我的團(tuán)隊(duì)還是績(jī)效平平,？我怎樣才能夠塑造一支理想中有干勁,，有熱情的卓越團(tuán)隊(duì)？

????為什么？就因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)從誕生之初就將管理者的視角冷酷地鎖定于“解決問(wèn)題”,。這一目標(biāo)使管理者雖然關(guān)注了人,，但他們是以消極防范的思想為出發(fā)點(diǎn)。他們的激勵(lì)方式,，諸如常見(jiàn)的全勤獎(jiǎng)勵(lì),，晨會(huì)鼓動(dòng)等從形式和內(nèi)核來(lái)看都是建立在防范業(yè)績(jī)下滑，督促問(wèn)題員工等消極目標(biāo)上的,。所以,，他們?cè)跁r(shí)刻扮演著問(wèn)題評(píng)判人或拯救者的角色，而員工則是被評(píng)判者或是旁觀者,；管理者總是疲于補(bǔ)漏,，而員工們總是償非所愿、牢騷滿腹,；各類(lèi)問(wèn)題卻似乎永遠(yuǎn)層出不窮,；即使勉強(qiáng)消除了問(wèn)題之后，管理者所期待的諸如愿景,、卓越,、出色等依然顯得遙不可及。