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接班人計(jì)劃

????問(wèn)：現(xiàn)在,，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中,，有42家中國(guó)大陸公司,，而在2001年僅有10家,。這些公司中很多還很年輕，所以選擇接班人的問(wèn)題眼下看來(lái)非常重要,，也正是時(shí)候,。根據(jù)您的研究，一個(gè)好的CEO應(yīng)該花多少時(shí)間,，提前多久開(kāi)始考慮培養(yǎng)接班人的問(wèn)題呢,？該投入多少精力？這一過(guò)程應(yīng)該有多透明,？

????答：在回答你這個(gè)有關(guān)接班人的問(wèn)題之前,，我首先要指出，有意思的是,，企業(yè)家（entrepreneurs）和企業(yè)建設(shè)者（company builders）是兩個(gè)截然不同的概念,。例如，英特爾公司（Intel）的戈登·摩爾（Gordon Moore）,，比爾·蓋茨（Bill Gates）,，戴維·帕卡德（David Packard），還有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita）,，他們一開(kāi)始是創(chuàng)業(yè)者,，然后才成為企業(yè)建設(shè)者。所以,，對(duì)于那些想要?jiǎng)?chuàng)立公司,、有創(chuàng)業(yè)精神的年輕企業(yè)家來(lái)說(shuō),，他們要做的第一件事就是轉(zhuǎn)變，要對(duì)自己說(shuō)：“我現(xiàn)在要從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)建設(shè)者”,。卓越的創(chuàng)始人都是這樣做的,。

????用我和杰里·波拉斯的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們由報(bào)時(shí)人轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃妿?，這是一個(gè)有意識(shí)的轉(zhuǎn)變,。這與他們的性格無(wú)關(guān)，而是一個(gè)決定,。

????以山姆·沃爾頓（Sam Walton）為例,。他曾是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，靠一個(gè)便利店起家,，之后在漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中造就了沃爾瑪（Walmart）的巨大成功,。他臨終前，還在病榻上與分店主管開(kāi)會(huì),。他一生致力于此,。他總愛(ài)說(shuō)“我有推銷(xiāo)員的性格，但擁有運(yùn)營(yíng)者的靈魂”,。他確實(shí)擁有“造鐘師”的心態(tài),，所以當(dāng)他日益轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)建設(shè)者的時(shí)候，他也真正啟動(dòng)了沃爾瑪這架龐大的機(jī)器,。

????當(dāng)時(shí),，他將公司的業(yè)績(jī)做到年收入300~400億美元，但他一直都很擔(dān)心公司未來(lái)的發(fā)展,，因?yàn)樗雷约翰豢赡苡肋h(yuǎn)掌管公司,。他開(kāi)始在公司里物色人選，并且看中了幾個(gè)人,，但最終證明這些人并非都是繼任的恰當(dāng)人選,。然后他將公司順利交接給戴維·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃爾頓完全不同,，這又涉及到我們之前談到的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”,。我想，山姆之所以這么做,，就是想要證明企業(yè)的成功與領(lǐng)導(dǎo)者的性格無(wú)關(guān),。

????企業(yè)的成功在于那個(gè)能夠創(chuàng)立、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的人,。沃爾頓將公司移交給了戴維·格拉斯,。然后怎樣了呢？現(xiàn)在沃爾瑪?shù)哪晔杖霝?,000億美元,，而美國(guó)商業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一山姆·沃爾頓過(guò)世的時(shí)候,，沃爾瑪?shù)哪晔杖脒€不足1,000億美元。

????沃爾瑪在不斷地發(fā)展,，為什么呢,？

????因?yàn)槲譅栴D的接班人計(jì)劃做得非常成功。他從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成了一個(gè)企業(yè)建設(shè)者,，將公司移交給了別人,。

????沃爾頓并非在權(quán)力交接前幾個(gè)月甚至幾年前才開(kāi)始挑選繼承人，而是在幾十年前就開(kāi)始關(guān)心這一問(wèn)題了,。因?yàn)樗麆?chuàng)建企業(yè)的時(shí)候,，就希望企業(yè)在他離開(kāi)之后仍然是成功的。

????所以,，回到你一開(kāi)始的問(wèn)題,，我認(rèn)為一個(gè)好的接班人計(jì)劃是絕對(duì)重要的，而且我還要指出一點(diǎn),。

????首先,，無(wú)論你作為企業(yè)建設(shè)者也好，創(chuàng)業(yè)者也好,，CEO也好,，只有在你的繼任者成功之后，你才算交出了圓滿(mǎn)的成績(jī)單,。別以為一卸任,，你的表現(xiàn)就可以蓋棺定論。所以,，如果你沒(méi)能像山姆·沃爾頓那樣謹(jǐn)慎地選好接班人,，那么你繼任者的失敗也就意味著你的失敗。

????這一點(diǎn)很重要：如果你的接班人失敗了,，你也就失敗了,。

????問(wèn)：在書(shū)中，您給出了很多成功完成權(quán)力交接的例子,，那么交接過(guò)程的透明度應(yīng)該有多高,？還是說(shuō)，這通常是個(gè)封閉的過(guò)程,，只是公司創(chuàng)始人挑選結(jié)束后宣布自己的決定而已,。

????答：這有很多不同的情況。

????有時(shí)候,，被看中的繼任者會(huì)承擔(dān)越來(lái)越多的責(zé)任,，你一眼就能看出誰(shuí)能“到位”。比如,，當(dāng)戴維·格拉斯成為沃爾瑪CEO的時(shí)候,，沒(méi)有人覺(jué)得意外,。

????當(dāng)然也有其他耳熟能詳?shù)睦樱?a href="../../../../global500/12/">通用電氣公司（General Electric）CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）,，他的上任就讓人們覺(jué)得很意外,。不過(guò)，無(wú)論意外與否,，通用電氣前任首席執(zhí)行官瑞格·瓊斯（Reg Jones）在選定韋爾奇之前,，花了很多精力考驗(yàn)了很多人。盡管這個(gè)過(guò)程也算透明,，但誰(shuí)是真正的贏家并不那么顯而易見(jiàn),。

????無(wú)論過(guò)程如何，我認(rèn)為最重要的是選出最適當(dāng)?shù)娜诉x,，并且保證權(quán)力順利交接,。

????在《再造卓越》這本書(shū)中，我們研究了那些卓越卻最終失敗的公司,。如果你還記得的話(huà),，我之前說(shuō)過(guò)我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的懷疑，但后來(lái)我不得不承認(rèn)“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”的重要性,。當(dāng)我們開(kāi)始研究公司衰敗的過(guò)程,，我們有了更多的發(fā)現(xiàn)。

????我現(xiàn)在仍然不相信,，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬就能成就一家卓越的企業(yè),，沒(méi)有證據(jù)證明這種說(shuō)法。但我確實(shí)相信將權(quán)力賦予一名錯(cuò)誤的領(lǐng)袖的確可以讓公司垮臺(tái),。幾乎沒(méi)有什么錯(cuò)誤是犯不起的,。大部分情況下，犯了錯(cuò)誤還可以補(bǔ)救,，但選錯(cuò)接班人卻是無(wú)法彌補(bǔ)的,。

CEO的溝通技巧

????問(wèn)：您曾提到很多卓越的CEO并不具備特別的人格魅力。這是否說(shuō)明溝通技巧對(duì)CEO而言不重要呢,？如果沒(méi)有出色的溝通技巧,，一個(gè)優(yōu)秀的CEO能成為一個(gè)卓越的CEO嗎？

????答：我想這取決于你如何定義溝通,。個(gè)人魅力與有效溝通有很大區(qū)別,。我相信在我們研究過(guò)的卓越CEO中，每個(gè)人都是有效的溝通者,，盡管這些人中大部分不是那么具有個(gè)人魅力,。

????他們是如何溝通的呢？一部分可能是通過(guò)言語(yǔ)交流,，但表達(dá)通常不是他們的強(qiáng)項(xiàng),。其實(shí)主要是通過(guò)決策,，他們能夠?qū)Q策有機(jī)地串聯(lián)起來(lái)；而最重要的莫過(guò)于人事決定,。

????讓我來(lái)非常簡(jiǎn)短地講述一個(gè)關(guān)于溝通,、前進(jìn)方向和清晰度的故事。

????幾年前,，在吉列公司從優(yōu)秀向卓越過(guò)渡的時(shí)期，公司內(nèi)部曾有過(guò)激烈的辯論,。吉列CEO科爾曼·莫克勒在發(fā)展鋼鐵產(chǎn)品還是塑料產(chǎn)品之間難以抉擇,。換句話(huà)說(shuō)，要么公司走高端路線(xiàn),，生產(chǎn)如鋒速3（Mach III）這樣的高端剃須刀,，這需要在研發(fā)和生產(chǎn)上投入大筆資金，即所謂的“鋼鐵戰(zhàn)略”,；要么公司走向低端,，生產(chǎn)塑料的一次性產(chǎn)品，也就是所謂的“塑料戰(zhàn)略”,。

????莫克勒不知道怎樣選擇才正確,，因?yàn)閮煞N戰(zhàn)略都各有利弊。他所做的就是集中兩方觀點(diǎn),，一方是鋼鐵陣營(yíng),，另一方是塑料陣營(yíng)，然后研究,、討論兩種戰(zhàn)略各自的優(yōu)點(diǎn),。他會(huì)聆聽(tīng)員工的辯論，思考兩方的論點(diǎn)和證據(jù),，直到他想清楚了為止,。最后，他的結(jié)論是鋼鐵戰(zhàn)略才是最佳選擇,。

????那么,，他是如何傳達(dá)這一點(diǎn)的呢？他選出了鋼鐵陣營(yíng)中的領(lǐng)軍人物,，讓他來(lái)負(fù)責(zé)剃須刀業(yè)務(wù)的發(fā)展,。此時(shí)，大家已經(jīng)非常明確公司的方向和戰(zhàn)略,，知道什么戰(zhàn)略更加明智,，哪一方贏得了辯論。用一個(gè)簡(jiǎn)單的人事決定指出戰(zhàn)略方向,，這種溝通方式要比他發(fā)表10次演講或是寫(xiě)下千言萬(wàn)語(yǔ)有效得多,。

????回到之前的問(wèn)題,，“科爾曼·莫克勒是不是一個(gè)溝通高手？”如果你聽(tīng)過(guò)他的演講,，你就知道他不是,。他的確不善言辭。但如果你問(wèn)他的溝通是否有效,，那么回答是肯定的,。他通過(guò)決策實(shí)現(xiàn)了高效的溝通。