????因為要給用不慣智能手機的母親買手機,，偶然闖入了老人手機這一細分市場。就像這些跟不上消費品更新節(jié)奏的目標客戶,，盤踞在這個細分市場的手機生產(chǎn)商,，大多是智能手機時代的“掉隊者”，比如曾經(jīng)炙手可熱的諾基亞,，以及眾多本土老牌手機廠商,，比如波導(dǎo)。

????老人手機就像這個時代的“古董”,，它們造型樸素,，外觀平實，以待機長,、音量大為主要賣點,，沒有各種華而不實的功能。經(jīng)過一番比較,，我最終選擇了一款諾基亞手機,，作為給母親的禮物，無論做工,、質(zhì)量還是價格,，諾基亞都更具有競爭優(yōu)勢。而波導(dǎo),，令人提不起購買興致,。

????事實上,，如果不是購買老人手機,，特地去電商網(wǎng)站尋找，我根本不會主動記起波導(dǎo),。

????在日新月異的手機市場,，華為、中興,、小米,、魅族、錘子等本土品牌風生水起,；而波導(dǎo),，這個曾經(jīng)的“國產(chǎn)手機第一品牌”,，漸漸被這些后來者趕超，成為一個被人淡忘的品牌,。

????這不禁令人回想起10多年前,。那時，功能機還是主流,，由于價格親民,、通話清晰、質(zhì)量可靠,，率先起步的波導(dǎo)抓住了中國手機市場的先機,，成為許多中國人的首部手機。積累起來的強大市場號召力,，令其連續(xù)多年奪得本土手機銷量冠軍,，一度入選“最有價值的本土商標500強”。

????波導(dǎo)前身是寧波奉化的一家股份制企業(yè),，生產(chǎn)尋呼機起家,。到1998年，波導(dǎo)傳呼機年銷量突破百萬臺,，成為當時國內(nèi)第二大的傳呼機生產(chǎn)商,，市場份額僅次于摩托羅拉。

????作為市場回報,，從1997年到1999年,，連續(xù)三年，尋呼機業(yè)務(wù)每年為波導(dǎo)創(chuàng)造4000余萬人民幣利潤,。尋呼機市場蛋糕就這么大,，增長空間有限，為了突破業(yè)績“天花板”,，波導(dǎo)將尋呼機業(yè)務(wù)賺來的利潤投入手機研發(fā),，從而避開了尋呼機市場的萎縮，趕上手機行業(yè)發(fā)展的熱潮,。

????1999年,，第一臺波導(dǎo)手機上市。一年后,，波導(dǎo)手機在市場上銷售了70萬臺,，成為國產(chǎn)手機銷量冠軍。這一年,，“波導(dǎo)股份”在上海證交易所掛牌上市,，融資6.4億元。

????針對當時國內(nèi)手機市場粗放發(fā)展，消費者對價格敏感的實際情況,，波導(dǎo)制定了“低價競爭,、渠道下沉和品牌優(yōu)先”相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，波導(dǎo)投入重金,，在各類媒體瘋狂推廣，炮制了“波導(dǎo)手機,，手機中的戰(zhàn)斗機”等令人耳熟能詳?shù)膹V告語,。同時，波導(dǎo)利用資本市場募集的資金,，大力擴建生產(chǎn)線和銷售網(wǎng),，在全國鋪設(shè)了一張覆蓋省、市,、縣的三級市場的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，借助上萬個銷售終端，波導(dǎo)手機幾乎可以到達中國市場的各個角落,。

????在“品牌,、價格、渠道”三大關(guān)鍵因素的支撐下,，波導(dǎo)從2000年到2005年連續(xù)6年奪得本土手機品牌銷量冠軍,。2002年，波導(dǎo)手機銷量突破1000萬臺,，年利潤突破2億元,。2003年，波導(dǎo)手機以1175萬部年銷量,，打敗所有國際品牌,，成為中國手機市場銷量冠軍。

????從2002年至2004年,，這三年是波導(dǎo)歷史上的“黃金時代”,，每年凈利潤均接近2.5億人民幣。

????這一時期,，受制于價格和渠道,，摩托羅拉、諾基亞,、三星等國際手機巨頭,，在中國市場進展緩慢,。具有價格和渠道優(yōu)勢的波導(dǎo),，因此具備了競爭優(yōu)勢，從市場上收獲豐厚回饋。

????利用營業(yè)利潤,，波導(dǎo)進一步拓展銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，構(gòu)筑自己的“護城河”，試圖將之打造成核心競爭力,。然而,，技術(shù)的短板并沒有引起波導(dǎo)足夠的重視，微不足道的研發(fā)投入也沒有取得實際的成效,，以至于產(chǎn)品升級不利,，停留于低端層面，廉價的品牌形象也限制了其更大發(fā)展,。

????當?shù)闲磐?、國美、蘇寧等渠道商介入手機分銷體系時,，國際一線手機品牌借此長驅(qū)直入,，波導(dǎo)精心構(gòu)筑的“護城河”頃刻瓦解。缺乏競爭力的產(chǎn)品大量積壓到各級渠道,，波導(dǎo)引以為傲的銷售網(wǎng)絡(luò)一夜之間由利潤中心變?yōu)槲泊蟛坏舻某杀局行?，直接?dǎo)致2005年4.7億巨虧。

????當國際廠商堵住波導(dǎo)前路的時候,，大量涌現(xiàn)的“黑手機”以更低廉的價格抄其后路,，形成兩頭夾擊的態(tài)勢。2007年,，波導(dǎo)報虧5.93億,，行業(yè)排名跌出前10位，市場份額已不足1%,。

????海外市場成為挽救波導(dǎo)的最后陣地,。在越南、泰國,、印度等發(fā)展中國家,，存在大量對手機價格異常敏感的低收入消費者，波導(dǎo)利用“價格,、渠道和品牌”三大武器,，在這些國家復(fù)制中國市場的“成功路徑”。當波導(dǎo)被競爭對手擠出中國手機市場的時候,，這些國家挽救了它的生命,。

????憑借海外市場、貼牌代工等業(yè)務(wù)支撐,，波導(dǎo)得以度過難關(guān),，緩慢恢復(fù)元氣,，如今以老人手機為支持，亦步亦趨地開拓智能手機業(yè)務(wù),，但再難現(xiàn)曾經(jīng)輝煌,。過去的2013年，波導(dǎo)股份實現(xiàn)凈利潤6796余萬,，其中投資收益為3289余萬,，手機業(yè)務(wù)貢獻的利潤僅為4558余萬。

????值得反思的是,，海外市場為波導(dǎo)帶來超過60%的營業(yè)收入,，但利潤貢獻卻不足50%。隨著電子商務(wù)的蔓延,，渠道障礙日益消除,，行業(yè)競爭激化，波導(dǎo)會否在海外市場重蹈本土市場失敗的覆轍,？（財富中文網(wǎng)）