“交接班”是家族企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的第一挑戰(zhàn)
最近對娃哈哈宗慶后的追思,，使中國家族企業(yè)的“世代交替”再度成為公眾關(guān)注的焦點。經(jīng)過多年的觀察和實踐參與,，家族企業(yè)的“交接班”并非一個簡單而直接的過程,，尤其是處在今日之中國發(fā)展階段。同時,，家族企業(yè)的重要特征之一是創(chuàng)始家族對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制,，與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)的權(quán)力交接更具復(fù)雜性,，對企業(yè)的影響也更為深遠,。
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最近對娃哈哈宗慶后的追思，使中國家族企業(yè)的“世代交替”再度成為公眾關(guān)注的焦點,。經(jīng)過多年的觀察和實踐參與,，家族企業(yè)的“交接班”并非一個簡單而直接的過程，尤其是處在今日之中國發(fā)展階段,。
越來越多的新一代接班人接受高等教育,，在商業(yè)文化中茁壯成長，具有全球視野和獨立精神,，與早期創(chuàng)業(yè)階段和中途參與扛起家族企業(yè)大旗的家族成員成長環(huán)境迥異,，他們往往不愿意被稱為“含著金湯匙出生”的繼承人。他們以自己的認知與思維去理解企業(yè)從創(chuàng)立到成長,，再到如何在自己接手后實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,，以自己的方式去延續(xù)家族企業(yè)的“基業(yè)常青”，把這個作為自己的使命,。
同時,，家族企業(yè)的重要特征之一是創(chuàng)始家族對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制,，與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)的權(quán)力交接更具復(fù)雜性,，對企業(yè)的影響也更為深遠,。
如今，由于商業(yè)環(huán)境的不確定性持續(xù)增加,，許多企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型升級,。風(fēng)平浪靜的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是過往歷史，而今的商業(yè)環(huán)境風(fēng)云突變,、潮起云涌,，如同激流世界。因此,，家族企業(yè)應(yīng)積極面對“交接班”階段面臨的挑戰(zhàn),，找到行之有效的解決方案。
首先,，“接班人”要深刻理解家族企業(yè)獨立,、集中的所有權(quán)形式，這是家族企業(yè)獨一無二的特質(zhì)和“相對競爭優(yōu)勢”,。在管理和治理方面,，越是在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，所有者的直接參與越能帶來積極的效果,。緊密參與程度,，能使得家族企業(yè)得到集中控制，保證所有權(quán)和業(yè)務(wù)直接聯(lián)系并相互了解,。與此同時,，需要在這樣的連接方式基礎(chǔ)上，進行科學(xué)有效的管理規(guī)則建設(shè),，形成一套決策機制，這樣既能直接解決短期決策的問題,，更能強化長期主義與企業(yè)戰(zhàn)略目標的結(jié)合,。
其次，“接班人”的家族文化教育需要通過“滲透式”的方式去實際了解家族企業(yè)的經(jīng)營管理,，對家族企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化有著深刻的理解,，才能使“接班人”對家族企業(yè)有著特殊的熱情，而這獨特的見解和激情,，都為“接班人”帶來重要附加值,。從潛在“接班人”成長為成功的企業(yè)經(jīng)營管理者，需要走很長一段路,。
最后,，“接班人”能順利完成接班,，其領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建成為至關(guān)重要的因素?！敖影嗳恕钡念I(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),，需要從建立最樸素的基本能力開始。第一,、要有激情,，小到對具體事情的投入度，大到對事業(yè)的追求度,，沒有激情什么都做不了,；第二、要敢于做,，敢于面對挑戰(zhàn),，具備敢想敢做的精神；第三,、要有經(jīng)受磨練的心理準備,，在困難階段可以頂?shù)闷穑镜米 ?/p>
“接班人”在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)時需要做好重要的三件事：
一,、尋找良師益友,，有效借力資源
時代與商業(yè)環(huán)境的變化決定了“接班人”與家族上一代的關(guān)系中，知識通常不能有效地直線性流動,，從前人傳遞到后人,。同時，作為上一代掌門人,，不妨退一步,，試著問自己：“我是那個教我的接班人如何學(xué)會管理企業(yè)的最合適人選嗎？如果是,，我是否愿意承擔(dān)風(fēng)險,，讓我們每一節(jié)課都‘面紅耳赤、相處不諧’,，且有可能危及我們之間親情關(guān)系嗎,？”答案可能是肯定的，但一定不是最佳的,、可持續(xù)的,。“接班人”需要更多的良師益友,，傳授企業(yè)經(jīng)營,、公司管理的科學(xué)方法、實踐技巧,；借用他們多元化的背景與能力,，客觀地來幫助自己成長與推進專業(yè)化進程,；并在實踐中去學(xué)習(xí)、去自我總結(jié),，構(gòu)建自己的經(jīng)營管理能力,。
二、在沖突,、真實與理解中達成平衡
如果家族上一代（往往是家族企業(yè)創(chuàng)始人）和“接班人”的性格,、動機和愿望比較和諧一致，那么二人不但能享受一起度過的時光,，還將大有可能從令人矚目又富有成效的商業(yè)生活中獲益,。但如果處于一個不諧的情形下，過度的沖突會使雙方的工作都陷于困境,。在過往很多的實踐實例中,，大多數(shù)的家族上一代似乎都很難解決這個沖突的問題。除了年齡與視角的不同,，他們表現(xiàn)出的態(tài)度常?？雌饋砀訌娪玻貏e是當面對“接班人”提出可能同樣有效的觀點質(zhì)疑時,，會被視為一種挑戰(zhàn),。因此，很多時候?qū)ふ覜_突解決的責(zé)任落在了下一代“接班人”的肩上：需要成熟且具有耐心的方法來處理生活態(tài)度和工作細節(jié)上的“對立”觀點,。同樣作為“接班人”要充分理解上一代離開權(quán)力中心后伴隨的失去權(quán)威與核心地位而引發(fā)的失落感等心理問題也可能會隨著時間的推移而不斷加強,，理解這些現(xiàn)象存在的背后原因，才能以更好的狀態(tài)去解決摩擦,、直面沖突,。
三、建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力精神,，推動組織迭代
《財富》雜志列舉過失敗企業(yè)的CEO問題,，把“狂妄”列為首要問題，引用古語“天欲其亡,，必令其狂”,。在這個比較浮躁的時代，充斥著太多的危機,，隨時可能出現(xiàn)勢頭猛烈的競爭者,，技術(shù)創(chuàng)新不斷突破,，客戶也越來越專業(yè)且設(shè)定高標準,，“大風(fēng)吹來的果實”越來越少了。越是在這樣的商業(yè)環(huán)境中,，家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展愈發(fā)需要“接班人”去構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力精神,，發(fā)展與推動企業(yè)文化的持續(xù)迭代,，進而影響組織的持續(xù)迭代。從建立創(chuàng)始人,、企業(yè)家的個性魅力以及以專業(yè)化,、職業(yè)化為導(dǎo)向的文化起步；逐漸進化到團隊個性魅力,，以商業(yè)組織行為需要結(jié)果導(dǎo)向,、價值體現(xiàn)的文化；再進化到組織整體魅力,，形成具備創(chuàng)新變革能力的文化,。家族企業(yè)的傳承至下一代，不僅僅是事業(yè),，還有整體系統(tǒng)的傳承,，以“接班人”的領(lǐng)導(dǎo)力精神去構(gòu)建的企業(yè)組織利益共同體，進而推動企業(yè)未來前景,，才能實現(xiàn)“基業(yè)常青”,。（財富中文網(wǎng)）
作者楊勇為財富中文網(wǎng)專欄作家，睿德仕創(chuàng)始合伙人,，睿德仕咨詢首席顧問
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編輯：杜曉蕾
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