在當今房地產(chǎn)行業(yè)首次被定位為支柱性行業(yè)的同時,，行業(yè)基本面已經(jīng)發(fā)生了質變,，持續(xù)性的高增長與土地紅利,、金融紅利的消失,，讓繼續(xù)維持以往較高的行業(yè)平均毛利率已經(jīng)不大可能,，黑鐵時代確實已經(jīng)到來。只要能夠解決好保交房與土地財政找補或消化的問題,，至于行業(yè)縮表下的出清與轉型,，也就僅僅成了房企層面的市場化與個性化問題。而日本大和房建上世紀90年代同樣經(jīng)歷過類似的巨變與調(diào)整,，其經(jīng)驗可資借鑒,。
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上一年,，萬科董事長郁亮喊出了“活下去”這一樸素而直白的話語,，表達了面臨巨變的市場房企需要打有準備之仗，要以現(xiàn)金流為核心挺過行業(yè)與市場之變,。作為頭部房企,，萬科董事長郁亮在今年萬科內(nèi)部會議上更是發(fā)出了“黑鐵時代”縮表瘦身，從戰(zhàn)略,、組織到人的方面進行轉型調(diào)整,，打贏生死之戰(zhàn)的號召。這也是萬科在對行業(yè)基本面已發(fā)生質變這一判斷基礎上的應對策略,，值得房地產(chǎn)行業(yè)參考與借鑒,。
之前我國房地產(chǎn)行業(yè)以土地財政為里、以高負債和高杠桿推動的高周轉房企為表的發(fā)展模式,，是建立在市場不斷擴大和企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L的預期之下的，而市場反轉或者企業(yè)營收增速下降則必然會引發(fā)行業(yè)流動性壓力驟增乃至企業(yè)流動性危機,。被土地財政不斷推高并輪番上漲的地價與房價推動下持續(xù)累積的涉房風險,，引發(fā)了長時間、高強度的行業(yè)調(diào)控與對行業(yè)發(fā)展的方向性調(diào)整,，在當今房地產(chǎn)行業(yè)首次被定位為支柱性行業(yè)的同時,，行業(yè)基本面已經(jīng)發(fā)生了質變，持續(xù)性的高增長與土地紅利,、金融紅利的消失,，讓繼續(xù)維持以往較高的行業(yè)平均毛利率已經(jīng)不大可能，黑鐵時代確實已經(jīng)到來,。
攤開了說,，就是房地產(chǎn)所面臨的人口在城鄉(xiāng)之間遷移的第一次城鎮(zhèn)化已逐步見頂，而有形的土地財政之手更是以不斷推高的地價與房價大大提升了此次城鎮(zhèn)化繼續(xù)推進的難度,，使得我國的第一次城鎮(zhèn)化在尚未達到世界城市化進程中的相應城市化率時就進入了停滯狀態(tài),，新遷入者往往成為當今房價水平下購買能力不足的新市民，自然造成了第一次城市化之下的房地產(chǎn)市場需求的不可持續(xù),。而以城市間的人口與產(chǎn)業(yè)遷移的經(jīng)濟空間重構為核心的第二次城市化才剛剛開始,，這必然會在引發(fā)房地產(chǎn)市場結構化調(diào)整的同時,，促使政府以共有產(chǎn)權房、保障性租賃住房等方式深度參與和分割以往主要由房企承擔的房地產(chǎn)市場,，從而打破長期持續(xù)上升和規(guī)?？焖贁U大的市場預期，甚至導致低線位市場直接進入下行通道,。因此,，此輪調(diào)控雖然已走向回暖期，但行業(yè)基本面和未來的發(fā)展邏輯確實已發(fā)生了本質性改變,。
因此,，即使在房地產(chǎn)被定位為國民經(jīng)濟支柱行業(yè)以及旨在恢復行業(yè)與市場信心的政策在不斷連續(xù)推出，但去杠桿下的縮表和發(fā)展模式調(diào)整就成了整個房地產(chǎn)行業(yè)和每個房企的必答題,，而出清與轉型也就成了所有房企的必然選擇,。2021年的這一輪調(diào)控到目前所出現(xiàn)的不少百強房企暴雷，其實就是為了給房地產(chǎn)行業(yè)狂飆式發(fā)展下去可能引發(fā)的大崩盤“踩剎車”,。土地資源和金融資源實際上都掌握在政府手里，都是可控的,，而行業(yè)危機的出現(xiàn)與必要的調(diào)整,，不過是現(xiàn)有發(fā)展模式之下在土地財政層面上央地共謀或者央地博弈的結果罷了。因此只要能夠解決好保交房與土地財政找補或消化的問題,，至于行業(yè)縮表下的出清與轉型,，也就僅僅成了房企層面的市場化與個性化問題了。
房地產(chǎn)行業(yè)所扮演的歷史使命和市場底色的變化,，決定了房企不能再以以往的思維和模式繼續(xù)打拼,，第二輪城市化開啟的背景之下房企無論是從企業(yè)戰(zhàn)略，還是從業(yè)務模式,、組織模式,、人員結構和運營模式方面都必須進行較大的調(diào)整，并經(jīng)歷調(diào)整中的陣痛,。而日本大和房建上世紀90年代同樣經(jīng)歷過類似的巨變與調(diào)整,，其經(jīng)驗可資借鑒。
在市場萎縮,，需求回落,，業(yè)績大幅下滑的形勢之下為了活下去，大和房建的應對策略是堅決而快速的縮表: 1,、快速計提減值,，輕裝上陣；2,、重組合并集團資源,，消減子公司有息債務,，增加現(xiàn)金流；3,、關閉多個銷售網(wǎng)點,，將部分員工從行政部門轉移到銷售部門，從而消減銷售和管理成本,。
縮表之外,，大和房建還進行了商業(yè)模式的改革與轉型，從資金密集型模式向輕資產(chǎn)模式轉變,，從地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務為主向房地產(chǎn)服務業(yè)務轉變,，成立了生活服務公司、能源公司,、房屋租賃公司,、物流公司等。 經(jīng)過近20年的積極轉型,，大和房建實現(xiàn)了逆勢成長,，租賃業(yè)務、物流業(yè)務在日本常年穩(wěn)居第一,。
萬科是一個市場感知度極高和善于學習的企業(yè),，在自身成長的不同階段分別給自己設定了中海地產(chǎn)和帕爾迪等同行作為對標企業(yè)，從而實現(xiàn)了過往的可持續(xù)發(fā)展與快速成長,。而大和房建的轉型經(jīng)驗,，也可以為萬科和其他國內(nèi)房企提供借鑒。
2022萬科年會上郁亮直言,，“縮表是一場生死之戰(zhàn)“,。其實，此番生死之戰(zhàn),，也正是國內(nèi)房企正在經(jīng)歷和必須經(jīng)歷的一場涅槃,。（財富中文網(wǎng)）
作者柏文喜為財富中文網(wǎng)專欄作家，IPG中國區(qū)首席經(jīng)濟學家
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編輯：劉蘭香
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