領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該何時掌握決策權(quán),，何時放權(quán)？
做出明智決定是領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點,。但有些時候,，最明智的決定是授權(quán)給他人做決定。
每一項決定或多或少都有風險,。走廊上難看的綠窗簾未必會傷害品牌,，但時機不當?shù)牟①徎蛟S就會；正如雇用一名不出色的員工所產(chǎn)生的影響,，會小于決定將12個全球辦公室的職能部門外包所產(chǎn)生的影響,。
我鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者在做出決定時，首先要考慮決定的風險,，然后根據(jù)此評估來決定：(1)誰參與決策過程,，(2)應(yīng)該花多少時間，(3)需要有多大的確定性,，以及(4)你對錯誤的容忍度,。這些問題有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地利用時間，并在過程中增強組織的實力,。
誰參與決策過程,？
一家運作良好的公司有正確的人關(guān)注恰當?shù)娘L險。最理想的情況是,，首席執(zhí)行官和董事會只需負責做出位于風險層級最高端的決策,，中級風險和低風險的決策則交由公司層級較低的人去做。
可惜這種理想情況不常發(fā)生,。低風險的決策經(jīng)常被提升到領(lǐng)導(dǎo)團隊層級,。這可能有以下幾個原因：有時首席執(zhí)行官就像吸塵器，事必躬親,，連最小的決定也要吸上來,。有些時候，問題則是出在首席執(zhí)行官下面的人不愿意對中級風險的決定負責，因此將它們向上推到公司高層,。
我曾經(jīng)對一位首席執(zhí)行官提出建議,，該執(zhí)行官被要求決定公司產(chǎn)品應(yīng)該于何時在紐約上市。他當時甚至不在紐約,，加上該項決定的風險較低,，所以這不是他應(yīng)該做的決定,。他的結(jié)論是這項決定擺在他面前,，原因是他的團隊不愿意做主，也不想承擔責任,。
當我和他的下屬談話時,，我聽到了不一樣的版本。下屬說,，如果你做出的決定和他做的決定不同,，他就會重新決定，因此倒不如一開始就由他做出決定,，那樣效率更高,。不管決定是被高級領(lǐng)導(dǎo)者吸到最上層，還是從底下被推上來,，這種升級會造成幾個可以預(yù)見的問題,。
首先，這類升級會使決定耗費更多時間,。由于決定必須通過公司組織層層上報,，然后再層層下達，因此浪費了不少時間,。再者,，由于被拉來做決定的高級主管往往非常忙碌，要將決定呈現(xiàn)在其面前并針對主題進行充分簡報需要時間,，這也浪費時間,。
升級到高層的決策也往往更容易出錯，因為做決定的人離決策需要的數(shù)據(jù)信息更加遙遠,。
此外,，當多數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)者做出每一項決定時，他們便無法增強組織中較低層級人員的能力,，也無法發(fā)展其團隊的決策技能,。通過下放而不是上推決定權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以培養(yǎng)員工的決策能力,，還能讓員工感到自己的職務(wù)更有價值和更加受到信任,。
事實上，每一個人的認知資源有限，首席執(zhí)行官也不例外,。這些資源應(yīng)該用于解決公司在任何時候面臨的最重要的問題,。當最高層把精力用在非關(guān)鍵決策上時，往往就會出現(xiàn)最大的錯誤,。
應(yīng)該投入多少時間做決定,？
根據(jù)我的經(jīng)驗，許多公司花了不成比例的時間做低風險決定,。我稱此為“顛倒風險度”,。
與風險度背道而馳可能導(dǎo)致公司失去對核心業(yè)務(wù)問題的關(guān)注。我最近與一些公司領(lǐng)導(dǎo)者談話,，他們的公司剛完成一項將公司規(guī)模擴大一倍的重大收購,。當我請他們寫下他們當時所做的最重要決定時，200人當中有180人說他們在做人事安排決定,。
這個答案讓我感到意外,。除非涉及最高管理層的職位，否則人事決定通常屬于中度風險,。然而這家公司花在人事安排上的時間,，竟然比花在做出是否要完成收購這種風險更大的決定上的時間更多。
明白的說,，我并不是說招聘員工不重要,，而是要強調(diào)一位中級或低級主管的一個招聘失誤不可能導(dǎo)致公司倒閉或動搖公司的股價。相反,，一次弄巧成拙的大型收購則可能毀掉公司,。因此，應(yīng)該將更多時間分配給這些決定,，而不是給風險較小的決定,。
我們需要有多大的確定性才能做決定？
有些領(lǐng)導(dǎo)者先天就比其他領(lǐng)導(dǎo)者更謹慎,。謹慎在本質(zhì)上并沒有錯,，但容易流于過度分析中度和低度風險決定。為了避免分析造成癱瘓,，需要的確定性應(yīng)該根據(jù)風險程度而定：何時有70%的確定性就夠了,？何時有50%的確定性就足夠？什么時候應(yīng)該憑我們的直覺做決定,，因為風險太低,，所以事前分析還不如事后需要時再修改決定？嚴謹?shù)姆治鰬?yīng)該保留用于重要事項,。
考慮需要多少確定性,，這一點非常重要,，因為分析是有成本的：有完成分析的成本和推遲決定的成本。推遲決定本身就是一項決定,。大多數(shù)人往往高估做出錯誤決定的風險并低估不作為的風險,，這在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中可能會產(chǎn)生實際的后果。推遲一項決定或許對公司來說是正確的決定,，但它絕不會完全沒有風險,；而不作為始終都有風險，有時后果與做出錯誤決定一樣嚴重,。例如,，一家公司可能花上好幾個月去分析某種新產(chǎn)品是否應(yīng)該上市，就在他們花時間做決定的時候,，競爭對手推出了一種非常相似的產(chǎn)品,。
公司對錯誤的容忍度有多大,？
當今大多數(shù)公司都聲稱重視創(chuàng)新,。我們在各公司的使命宣言或在公司大廳里都可以看到這些字眼。然而,，只有當你愿意冒險時,，才有可能創(chuàng)新。而為了冒險,，你必須愿意犯錯誤,。
說到容忍錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者有不同的選擇,。有些領(lǐng)導(dǎo)者選擇懲罰錯誤,，獎勵過度分析。有些領(lǐng)導(dǎo)者卻表揚錯誤,。在3M,，如果沒有犯過非常明顯并得到廣泛討論的錯誤，是很難獲得升遷的,。這不是因為3M喜歡錯誤,，而是該公司重視冒險，知道冒險是激發(fā)創(chuàng)新的火花,。
因此,，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)事事謹小慎微，而應(yīng)該通過積極降低決定的風險程度來注重做出“去除風險”的決策,。要做到這一點有很多方式,。例如，如果公司想去除推出新產(chǎn)品的風險,，它可以在較小的市場推出產(chǎn)品,，因為小市場的問題較不明顯,。許多創(chuàng)業(yè)公司奉行的準則是“經(jīng)常失敗，快速失敗”,，雖然這個準則非常適合于處理中低度風險決定,，但它可能不太適用于高端風險。對于你的核心業(yè)務(wù),，你可不想經(jīng)常失敗或是快速失敗,。
你確實想要的，是公司鼓勵創(chuàng)新,，并賦予員工與其職位相應(yīng)的決策權(quán),。無論有多少分析都將無法完全消除風險。但是,，當領(lǐng)導(dǎo)者學會評估風險并把精力集中在真正重要的事情上時,，他們?nèi)〉贸晒Φ目赡苄跃蜁蟮亩唷＃ㄘ敻恢形木W(wǎng)）
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