績效考評始于中國遠(yuǎn)古時期的三皇五帝,，從堯舜禹時代的禪讓就開始了考評,。近百年的工業(yè)時代，考評最早進(jìn)入蘇格蘭,，隨后于19世紀(jì)初被美國軍方采納,，并且在19世紀(jì)中期進(jìn)入美國政府，被用來對政府的公務(wù)員進(jìn)行考評,。

近五十年以來，績效考評在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)大行其道,，其中的代表是20世紀(jì)八九十年代的通用電氣公司,，因推行末位淘汰的強勢績效文化而著稱。時任該公司董事長兼CEO的杰克·韋爾奇說：“對企業(yè)經(jīng)營者來說,，最有效的管理手段就是績效管理,，它是建設(shè)一個偉大組織的全部秘密?！?/p>

之后絕大多數(shù)的《財富》世界500強公司都相繼建立了自己的績效考評制度,。績效考評有效的幫助公司分解了指標(biāo),，掛鉤了薪酬和促進(jìn)了增長,！同時，關(guān)于考評的優(yōu)劣兩面性的討論也不絕于耳,，直至2006年的一篇來自于索尼前常務(wù)董事長天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》將討論推波助瀾地進(jìn)入到了一個新的階段,！

關(guān)于績效考評是否能夠繼續(xù)幫助各大公司與時俱進(jìn)？各方人士陸續(xù)登場,，你方唱罷我登場……然而就在大家熱議不絕的時候,，時代的變革卻在悄然進(jìn)行。在過往的三十年里,，從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代,，再到移動時代，最后到了目前的虛擬時代,。如果說工業(yè)時代的本質(zhì)是機器,，互聯(lián)網(wǎng)時代的本質(zhì)是數(shù)據(jù)，那移動時代的本質(zhì)就是社交,，目前的虛擬時代則是把我們帶入到了諸多場景,！同時，職場人口的年齡層也發(fā)生了重大變化,。公司里五代人濟濟一堂,，千禧一代的涌入、80后相繼走入管理崗位等標(biāo)志著人口和技術(shù)兩大要素深刻地改變著我們所處的時代和身邊的一切,！

春江水暖鴨先知,！面對這些時代和人口的變化,，創(chuàng)新型企業(yè)永遠(yuǎn)是那批最早感知市場溫度變化的早鳥。而在這批早鳥里面,，來自于硅谷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則沖在了最前端,！

最近幾年，商業(yè)回歸簡化,。一股去分?jǐn)?shù)的簡化之風(fēng)從硅谷刮起,，已經(jīng)吹進(jìn)了科技企業(yè)，比如Adobe,、戴爾,、微軟、亞馬遜,，還有咨詢服務(wù)類企業(yè),，比如德勤、埃森哲,、普華永道等,；同時也來到老牌工業(yè)企業(yè)安營扎寨！曾經(jīng)以末位淘汰而著稱的通用電氣公司如今也宣布正式取消了年度考核,，轉(zhuǎn)型為去打分的績效發(fā)展,。

彼得·德魯克說：“績效管理是20世紀(jì)管理學(xué)最偉大的發(fā)明之一！”如果把去分?jǐn)?shù)的績效管理稱之為2.0版本,，那么在這轉(zhuǎn)型的背后體現(xiàn)出了績效管理的三大趨勢,！

組織架構(gòu)從充斥權(quán)威和官僚主義的金字塔模式轉(zhuǎn)向代表平行、靈動和敏捷的蜂巢模式

工業(yè)時代里的組織架構(gòu)大多是自上而下的金字塔式,。從尖尖的塔頂?shù)较旅鎸捄竦乃鶡o時不刻地不在提醒我們那是一個充滿了等級森嚴(yán),、權(quán)威即答案的時代和組織特征。蜂巢模式則不同,，在組織架構(gòu)學(xué)的討論里,，蜂巢的引入代表了平行、團隊和合作三大特色,。而這些特征也極大地把握了當(dāng)下時代里關(guān)于技術(shù)和人口帶來的諸多改變,。

員工成長的方式從一味的補短板轉(zhuǎn)變到充分找優(yōu)勢

在傳統(tǒng)工業(yè)時代的金字塔模式下，通過每年一度的績效考評,，經(jīng)理在和員工溝通的時候,，經(jīng)常使用“是，但是”這樣的對話模式,。首先肯定你的幾點業(yè)績,，之后話鋒一轉(zhuǎn)，通過“但是”來強調(diào)你需要提高的幾點。而員工也習(xí)慣了當(dāng)聽到上司提到“但是”的時候才是交流的重點時刻,?！笆?但是”的對話方式本質(zhì)上是通過補你的短板來提升員工業(yè)績結(jié)果，通常令人忽略的是補短板給人帶來的感受是一種由外向內(nèi)的負(fù)面壓力,。面對多樣化的職場人群,，尤其是千禧新人，無法實現(xiàn)激勵賦能的目的,。而找優(yōu)勢截然不同,，它的理論基礎(chǔ)是員工的成長是通過找到自身的優(yōu)勢并竭盡全力將其最大化的過程，同時在此過程中還能夠?qū)崿F(xiàn)人的自我實現(xiàn)和自我滿足,，從而有效地進(jìn)入自賦能,、自驅(qū)動的良性狀態(tài)。找優(yōu)勢的過程是一個教練的過程,，在這條路上要反復(fù)通過“是-同時”的對話模式，最終實現(xiàn)自我教練的終點,。然而實現(xiàn)此目的并非易事,，特別是針對已經(jīng)推行金字塔式的組織，善于要求員工補短板的經(jīng)理們要完成巨大的轉(zhuǎn)變,，從思維定勢到行為模式,。

經(jīng)理們的領(lǐng)導(dǎo)方式需要從發(fā)號施令的將軍轉(zhuǎn)為善于問問題的教練

在工業(yè)時代下的金字塔模式里，經(jīng)理們通過多年的工作經(jīng)驗走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,，那些多年以來的工作經(jīng)驗會讓他們引以為豪,，并且自然地將之通過答案的方式傳授給他們的團隊成員。在這個過程里的溝通模式通常是告訴而不是提問,，內(nèi)容通常是答案而不是問題,。時間久了，下屬極易養(yǎng)成碰到任何不懂的問題都來問經(jīng)理,，從而導(dǎo)致整個組織的溝通成本,、決策時間都將極大的上升，并且最終會影響到組織的競爭力,。而在蜂巢模式所代表的平行,、靈動和敏捷特性的背后，經(jīng)理的角色將被重新定義,，從傳統(tǒng)的發(fā)號施令轉(zhuǎn)為善于發(fā)問的教練,。經(jīng)理和員工的對話模式將以問正確的問題來引導(dǎo)員工自己找到正確的答案。

如今,，技術(shù)的發(fā)展和人口的迭代讓時代的變革加速進(jìn)行,。當(dāng)虛擬時代來臨后，績效管理也義無反顧地進(jìn)入到了2.0的階段，去分?jǐn)?shù)只不過是其中的一個表象而已,，更為重要的是背后對管理方式的升級,。面對這樣的變化，你準(zhǔn)備好了嗎,？（財富中文網(wǎng)）