在經(jīng)歷了130年的發(fā)展歷程之后,，以多元化著稱的工業(yè)公司通用電氣（GE）通過剝離傳統(tǒng)家電業(yè)務,、大幅壓縮金融業(yè)務、收購阿爾斯通能源部門和成立數(shù)字化集團來宣告全新的轉型全面到來,。引用公司現(xiàn)任董事長兼總裁杰夫·伊梅爾特的話來說,，這將是公司無論從規(guī)模和力度上都史無前例的一次變革。為了鼓勵員工接納并參與到這場變革中,，公司提出要做創(chuàng)業(yè)青年,，實踐創(chuàng)業(yè)精神。

在130年的發(fā)展歷程中,，GE在前后9任公司董事長的領導下,，雖歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟大蕭條、兩次世界大戰(zhàn),、冷戰(zhàn),、經(jīng)濟危機，至今仍是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設立以來唯一一家還在工業(yè)指數(shù)榜上的公司,。究竟是怎樣的原因能讓GE歷經(jīng)世界變遷,、社會動蕩、商業(yè)變革而依舊基業(yè)長青,、充滿活力,？答案是領導力。杰夫·伊梅爾特認為在這家公司,，一切始于領導力,。負責人力資源的公司高級副總裁蘇珊·彼得斯認為公司相信在領導力發(fā)展與公司盈利之間有著直接的正向聯(lián)系。達爾文生物進化論的啟示是,，在自然界的進化過程中,，能夠生存下來的物種并非那些最強、最大的,，而是那些能對外界變化做出最快速反應的物種,。變化、反應和速度決定了物種的生存能力,，同樣,，企業(yè)的成功也取決于員工能夠針對不同情境做出反應的速度和力度。在不得不變之前主動尋求變革,，這就是GE式的領導力,。

在GE，領導鼓勵周圍的人做到他們能夠做到的最好,，這是承諾領導力發(fā)展的根本原因,。公司相信每名員工都可以成為領導,。公司也相信在一位員工成長和改進的同時，公司作為一個整體也在成長和改進,。同時,，領導者將員工與“使我們共同提升”的方法步驟連接在一起來發(fā)展提升每一位領導的領導力。具體來說,，有三個步驟：向員工提出公司對其的期望,、幫助員工達成目標和要求員工對結果負責。

第一步：告訴員工公司對其的期望

公司會從業(yè)績目標和價值觀兩大維度來評估員工的工作成效,。從管理體系的本質上來說,，業(yè)績目標的背后是結果，價值觀的背后是行為標準,。所以在公司的各級經(jīng)理面對員工時,，不僅需要溝通業(yè)績方面的期望值，還要結合公司的價值觀提出行為標準方面的期望,。從而讓員工既知道做什么，又清楚如何做,。為此,，公司花大力氣建立了針對價值觀的各個級別的行為規(guī)范，供內部經(jīng)理和員工在日常工作中去參考和學習,。

第二步：幫助員工達成目標

該不該幫,？如何幫助？不同的公司都會有不同的解讀,。GE公司建議各級經(jīng)理重點看三個領域：及時反饋,、教練輔導和學習發(fā)展。及時反饋首先要及時,，力爭做到日清日結,。另外，反饋要講究方法,，反饋的目的是為了改變,，反饋的難點在于員工心悅誠服的接納并身體力行的去通過改變來提高自己。在這個過程中,，命令式等簡單粗暴的領導方式將無法達到效果,。唯有通過教練輔導的循循善誘的方式，提出正確的問題,，來引導員工自己尋找答案,，才能找到源源不斷的自我提升力量之源。

除了提供日常的反饋和教練輔導以外,，公司還會針對員工在學習發(fā)展方面的需求推薦相關的學習課程,。在這個方面,，克勞頓維爾會貫穿并陪伴員工在公司的整個發(fā)展周期。在這個過程里,，公司一直以來提倡的學習方法是80%從工作實踐中學習,，20%的時間通過課堂學習。

第三步：要求員工對結果負責

在溝通了公司期望并提供了有效的幫助之后,，公司希望員工要有主人翁意識,，對本崗位的績效結果負責。GE在實行了長達40年的績效管理之后,，于今年年中正式推出績效發(fā)展,，全面取消績效評分，宣告一個全新的績效時代的到來,。公司希望通過取消評分來促進矩陣式組織架構內的合作共贏模式,。全新的績效發(fā)展鼓勵員工尋找自身的優(yōu)勢，揚長避短,，從而實現(xiàn)員工的自驅動自賦能狀態(tài),，更好的激發(fā)自身的熱情，實現(xiàn)敬業(yè)愛崗,；同時要求全球的經(jīng)理們要加速轉型為教練,，實現(xiàn)一個全員發(fā)展的共同使命。

GE領導力哲學的理念是真正相信當每個小我做到最好,，公司這個大我自然會變得更好,。在這個過程中，公司會實現(xiàn)“在一起,，我們共同升華”的理想,。（財富中文網(wǎng)）