????海底撈，按照黃鐵鷹的判斷,，“你學不會”,！那么，與海底撈在精神上有著某種異曲同工之妙的星巴克,，你能學會嗎,？由于美國企業(yè)相對而言比較成熟，其成功經(jīng)驗的梳理得也比較清晰,，或許,，這會有利于中國企業(yè)家模仿、借鑒或復制,、趕超,？
????我們最近一次 “私人董事會”（20位企業(yè)家通過交流、挑戰(zhàn)的方式從事自我教育的一個私密的組織）的活動,，主題便是“學習星巴克”,。同學們被要求在會前通讀星巴克董事長舒爾茨的自傳《一路向前》。這本書記述了一個關(guān)于動蕩,、迷失,、找回靈魂和重獲新生的故事。工作勞累,、應酬頻繁的老板,，有讀書習慣的不多，可這次大家居然在會前都把這本書給讀完了,。原因何在,？“一上手就放不下，真是欲罷不能,！舒爾茨是公司創(chuàng)始人,，我也是；他請了職業(yè)經(jīng)理人來當CEO,，我也請了,；他后來‘重出江湖’，我也又成了CEO,。我一邊看書,，一邊回想自己這些年來走過的路,，不知不覺就把一本書看完了?！蔽覀冃〗M中一位平時表現(xiàn)特“?！钡睦习迦缡钦f。
????會議開始,，不用動員,，大家就爭先恐后開始發(fā)表自己的“讀書心得”。因為都是公司一把手,、創(chuàng)始人,，所以不約而同，每個人談的都是舒爾茨這個“洋老板”給我們“土老板”帶來的震撼和啟示,。有人抓住了“靈魂”兩字,，談激情，談夢想,；有人對“責任”和“使命”更有感觸,，說了不少企業(yè)家精神層面的問題；也有人特別贊賞舒爾茨對核心價值觀的堅守,，認為現(xiàn)在我們都被華爾街綁架了,；更有的同學對照舒爾茨，檢討自己領導力的貧乏,。同學們發(fā)言踴躍,，我只需要做好“計時員”和“記次員”，力求不讓少數(shù)人“壟斷”會場,，就被大家認為是“忠于職守”了,。
????三輪發(fā)言下來，感覺大家都過了“嘴癮”,，我便拋出自己“蓄謀已久”的問題：“導致舒爾茨成功的最主要原因是什么,？貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗的那根紅線是什么？”我期望大家用一兩句話或一兩個詞組甚至一兩個字來回答問題,。當場提出的答案很多,，每個人又固執(zhí)己見，30分鐘后我不得不宣布休會,，要求大家?guī)е鴨栴}先吃午餐,。
????當天下午，我們請來了星巴克的一位副總裁,。她演講的重心放在“故事”上,。一個個生動、具體的案例，一個個栩栩如生的細節(jié),，讓我們對星巴克有了更形象的感知和更深刻的認識,。可是,，等她演講結(jié)束,，到了提問和解答環(huán)節(jié)時，我慢慢感覺有點不對勁了：怎么提問越來越進入管理的細節(jié)和訣竅,，越來越脫離我們之前研討的范疇了呢,？到后來，老板們干脆問起了星巴克員工的工資數(shù)目,、績效考核細則及裁員確切流程了。這是公司一把手最該關(guān)心的問題嗎,？這是星巴克最本質(zhì)的東西嗎,？這是對我們好不容易請到的星巴克高管的寶貴時間的最好利用嗎？我想站出來說兩句,，把大家提問的方向給扭一扭,，但又怕干預過多，引起這些“牛老板”的不悅,。頭腦中“兩個小人”爭斗激烈,，打得難分難解，還沒等我“裁決”,，不覺時間已到,。我?guī)е撤N復雜的心情，宣布會議結(jié)束,。
????第二天上午,，我播放了一段星巴克的視頻。影片生動地記錄了2008年秋天星巴克在新奧爾良召開的那次具有歷史意義的大會和相關(guān)的公益慈善活動,。這讓我們大家又激動起來,，開始站在公司一把手的位置上，考慮堅守核心理念,、系統(tǒng)變革轉(zhuǎn)型等最高層面的問題,。我適時向大家推薦了資深媒體人陳雪頻的一篇文章——《尋找商業(yè)模式背后的價值觀》，要求大家當場通讀,。陳雪頻的文章觀點鮮明,、一針見血。他指出,，一個受過良好商學院教育的職業(yè)人士,，在面對一個商業(yè)計劃時問的第一個問題，通常是“你的商業(yè)模式是什么”，可當你去了解那些偉大企業(yè)的歷史時,，往往會發(fā)現(xiàn)它們的創(chuàng)始人都沒有讀過MBA,，他們在初創(chuàng)時期也沒有說得清楚的商業(yè)模式。導致那些公司能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素,，是創(chuàng)始人的使命感和價值觀變成了整個企業(yè)的文化,，變成了員工行動的準則。正是那些不變的理念和激情,，而不是常變的戰(zhàn)略和產(chǎn)品,，造就了那些偉大的企業(yè)……看到老總們邊閱讀邊點頭，我感覺,，是給昨天那兩個“歷史遺留問題”下結(jié)論的火候了,。
????長話短說，大伙兒最后同意,，導致舒爾茨成功的主要原因,，或曰貫穿舒爾茨一系列成功經(jīng)驗的那根紅線，就一個字：情,。多年來,，星巴克“通過孕育人文精神來管理公司”，“Emotional connection”（與員工,、與客戶的情感鏈接）,，是星巴克的本質(zhì)特征。實際上,，往前推幾千年,，我們中華民族的老祖宗在當年造字時就意識到了這一點：“情理”、“情理”,，“情”在先,，“理”在后。商學院的理論讀多了,，我們反而把這個最基本的道理給忘了,。信念、使命,、理想,、價值觀等屬于情感系列的因素，毫無疑問是重于或先于模式,、戰(zhàn)略,、流程、架構(gòu)等理智系列的因素的,。然而,，我自問,，“理”，能通過師傅傳教,、教師傳授的方式習得,，“情”，行嗎,？
????下午,，按照慣例，我們的小組活動進入了“案例討論”階段,。與商學院的案例大多來自世界500強企業(yè)不同,，我們的案例都是活生生的來自各位同學的案例：每個老板輪流介紹自己公司的歷史和現(xiàn)狀，提出自己面臨的挑戰(zhàn)和需要大家?guī)椭鉀Q的問題,。這次有幸擔任主角的,，是一位專門從事服裝零售業(yè)的老板——方萍。在20分鐘的介紹中,，她著重談了自己的理想,、觀念和公司變革的著眼點：客戶體驗和員工感受。結(jié)束發(fā)言時,，她提出了自己的困惑：“我們公司現(xiàn)在的口號是‘客戶第一’，我是否應該把它改為‘員工第一’,？”
????大家開始一一舉手,，向方萍發(fā)問（老板中“好為人師”者特多，故我們的“規(guī)矩”很嚴：大家第一步提問,，第二步分析,，第三步建議，“越位”是不允許的）,。幾個問題下來,，我突然感覺又不對勁了：怎么我們的問題都集中在公司戰(zhàn)略、擴張速度,、信息系統(tǒng)和競爭對手方面,，而很少有人去關(guān)注方萍“二次創(chuàng)業(yè)”的激情和她引以為豪的價值理念呢？到了“分析”階段,，不少人直言不諱地指出方萍的問題是個“偽問題”,。然而，沒有一個人去探索她在這樣一個“不是問題的問題”上“糾纏不清”背后的真正原因,。到了“建議”階段,，許多同學更是苦口婆心地勸告方董事長“改邪歸正”，認真檢討自己的“商業(yè)模式”,，不要一意孤行,，將來后悔莫及。
????兩天的小組學習活動結(jié)束了，我個人的相關(guān)思考開始啟動,。一周后,，我發(fā)了個郵件給我們“私人董事會”的所有成員：“我個人從方萍的經(jīng)營、管理實踐中,，看到了星巴克和海底撈的影子,。‘客戶第一還是員工第一’,，也許是個無聊的理論課題,，但方萍在客戶體驗、員工感受方面的思索和努力,，是否體現(xiàn)了她的追求和境界,？然而，我們各位同學在提問,、分析,、建議這三個環(huán)節(jié)中，幾乎把所有的注意力都放在了商業(yè)模式上,，放在了規(guī)模和利潤上,，有幾個人贊賞了方萍的境界？有幾個人肯定了她的追求,？我感覺,，一討論到具體、活生生的商業(yè)案例時,，我們這些企業(yè)家立馬顯出了‘商業(yè)人士’的‘本色’,，剛學習、研究了一天半的星巴克,，一下就煙消云散了,。一年前我們與張勇直接座談后，立志要向其學習的榜樣海底撈,，更是毫無蹤影了,。星巴克和海底撈，也許,，我們都學不會?。俊保ㄎ业脑?，可能言重了,。但我寧愿冒著得罪眾人的風險而言重，讓老板們因此受到刺激而反思,、警醒,，也不愿為求得表面的和諧而“言輕”,，你好我好大家好，蜻蜓點水,，隔靴搔癢）,。
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