當?shù)貢r間10月30日,，星巴克（Starbucks）公布了截至2024年9月29日的2024財年第四季度和全年業(yè)績報告,。從全年業(yè)績表現(xiàn)看，星巴克全年營業(yè)收入362億美元,，同比增長1%,；歸屬上市公司的凈利潤37.61億美元，同比減少8.82%,。財報指出,，星巴克中國2024財年同店銷售額同比下降8%，其中同店交易量與去年持平,，受頻繁促銷環(huán)境影響,，平均客單價同比下降8%。
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業(yè)績背后的警鐘：深層問題浮出水面
星巴克，全球最大的連鎖咖啡店,，曾被譽為全球咖啡文化的代名詞,。這個創(chuàng)建于1971年的品牌通過創(chuàng)造“第三空間”的理念，引領(lǐng)了一場改變?nèi)蚩Х认M習慣的革命,。然而,，2024年，星巴克卻深陷業(yè)績泥潭：全球同店銷售額連續(xù)三個季度下降,，其中中國市場重挫14%,，美國市場下降6%。面對競爭加劇,、消費者習慣變化及內(nèi)部管理問題,，這家巨頭仿佛在風暴中迷失了方向。
全球咖啡業(yè)態(tài)分析：星巴克的位置被動搖
要理解星巴克的問題,，必須將其置于更廣闊的行業(yè)背景中,。全球咖啡市場正在經(jīng)歷一場結(jié)構(gòu)性變革——以性價比為主導的“平民化”與以體驗為核心的“高端化”成為兩大趨勢。這種兩極分化使得傳統(tǒng)中端市場品牌（如星巴克）面臨夾擊,。
中端定位：星巴克的矛盾身份
星巴克的成功在于其獨特的市場定位：它既是一個提供高質(zhì)量咖啡的連鎖品牌,，又通過營造溫馨的環(huán)境吸引了無數(shù)城市白領(lǐng)。然而,，近年來,，星巴克的品牌形象逐漸模糊化。一方面,，其昂貴的飲品讓其難以與平價品牌（如麥當勞,、Tim Hortons）競爭,；另一方面，與真正的高端咖啡館相比,，其個性化體驗又顯得平庸,。這種模糊的定位在全球化背景下變得更加致命。
主要競爭對手的崛起
相比之下,，其他咖啡品牌則在各自的領(lǐng)域表現(xiàn)出強勁的增長動力：
麥當勞：其“McCafé”系列通過價格親民的咖啡套餐,，將早間市場牢牢鎖定。數(shù)字化點單和高效物流系統(tǒng)進一步提升了競爭力,，使得全球同店銷售額增長超過5%。
Dunkin’ Donuts：通過早餐組合策略與區(qū)域營銷,，2024年增長了7%,。其更快的服務與精準的價格策略顯然比星巴克更能抓住通勤人群。
COSTA Coffee：在歐洲市場繼續(xù)深化本地化戰(zhàn)略,，利用自動咖啡機等新技術(shù)加強零售渠道,，銷售額穩(wěn)步增長。
Coffee Bean & Tea Leaf 與 Caribou Coffee：這兩家品牌在高端市場的表現(xiàn)較為穩(wěn)定,，分別聚焦獨特風味咖啡和注重環(huán)保的經(jīng)營模式,。它們雖然市場份額較小，但在忠實客戶中保持較高的滿意度,。
Tim Hortons：加拿大的咖啡巨頭Tim Hortons通過推出更健康的菜單選項和區(qū)域化營銷策略,，2024年在北美市場實現(xiàn)了4%的增長。其抓住本地化需求的能力成為吸引消費者的重要競爭優(yōu)勢,。
這些品牌無一例外地通過優(yōu)化成本,、聚焦用戶需求等方式搶占市場份額，直接沖擊了星巴克的主流市場,。
內(nèi)部挑戰(zhàn)：經(jīng)營困境的連鎖反應
過度復雜化的運營與服務瓶頸
星巴克近年來菜單的多樣化初衷在于吸引更多消費者,，但這卻導致了一系列負面連鎖反應。大量定制化飲品的推出增加了門店的后勤壓力,，尤其在高峰時段,，點單和取餐的長時間等待成為常態(tài)，嚴重影響了客戶體驗,。一些顧客甚至因為不耐等待而取消訂單,，這種流失直接影響了銷售收入。
此外,，這種復雜化還打擊了員工的積極性,。星巴克的咖啡師不僅要面對繁重的訂單，還要處理顧客的各種特殊需求,，服務效率大打折扣,。與此同時,，隨著全球經(jīng)濟放緩，星巴克削減獎金的決定更進一步削弱了員工士氣,，形成惡性循環(huán),。
領(lǐng)導力真空：新CEO的“艱難適應期”
布萊恩·尼科爾在2024年9月接任CEO，盡管帶來了遠程辦公特權(quán)和高額薪酬,，他的初步表現(xiàn)卻讓投資者和消費者失望,。他提出的一些策略——如恢復傳統(tǒng)咖啡店的“第三空間”理念，盡管有其初衷,，但未能有效回應快速變化的消費需求,。尼科爾的改革計劃顯得理想化但缺乏執(zhí)行力，尤其是缺乏對核心業(yè)務問題的深刻理解,。
品牌情感的消退
星巴克過去強調(diào)與顧客建立情感聯(lián)結(jié)：手工書寫顧客名字,、提供陶瓷杯、打造溫馨空間等,。然而,，這些關(guān)鍵元素近年來逐漸消失，品牌對顧客的吸引力明顯下降,。尼科爾雖然承諾恢復這些傳統(tǒng),，但尚未看到顯著成果。
宏觀經(jīng)濟因素：消費趨勢的變化
通脹與經(jīng)濟疲軟
星巴克所依賴的核心消費群體——中產(chǎn)階級,，正受到經(jīng)濟壓力的侵蝕,。在通脹環(huán)境下，高端咖啡的高溢價不再具有吸引力,，消費者更傾向于選擇性價比更高的替代品（如麥當勞的McCafé）,。
后疫情時代的消費心理變化
疫情后的居家辦公趨勢改變了人們的消費習慣。星巴克的許多門店位于城市商務區(qū),，這一地理優(yōu)勢在遠程辦公興起后不再顯著,。同時，人們對星巴克“第三空間”的需求逐漸被家庭環(huán)境和小型社區(qū)咖啡館所替代,。
星巴克的自我救贖：七大關(guān)鍵方向
簡化運營,，專注核心產(chǎn)品
減少過于復雜的菜單選擇，優(yōu)化供應鏈流程,。聚焦于星巴克最經(jīng)典的飲品,，例如濃縮咖啡和拿鐵，確保其質(zhì)量成為市場標桿,。
重塑品牌價值：從咖啡店到社區(qū)核心
通過創(chuàng)造更吸引人的物理空間和互動體驗,，恢復星巴克在消費者心中的獨特定位。例如,，引入本地藝術(shù)展覽,、社區(qū)活動等,，重建其作為“社區(qū)咖啡廳”的形象。
產(chǎn)品與價格調(diào)整
簡化菜單并針對不同市場推出更具針對性的定價策略,。高端飲品系列應保留品牌獨特性,，而主流產(chǎn)品可參考競爭對手麥當勞的性價比模式。
深耕數(shù)字化轉(zhuǎn)型
開發(fā)更加智能化的點單和配送系統(tǒng),，縮短訂單完成時間,。此外，通過大數(shù)據(jù)分析了解顧客偏好,，精準調(diào)整產(chǎn)品供應,。
精確的全球化戰(zhàn)略
對于中國等核心市場，需要更具針對性的營銷策略,，而不是簡單復制北美模式,。通過開發(fā)符合中國消費者偏好的飲品，重新奪回市場份額,。
投資技術(shù)與人力
改進數(shù)字化點單與配送服務，同時提高員工薪酬福利,，重新激發(fā)員工的服務熱情,。
星巴克的困境不僅是全球咖啡行業(yè)變遷的縮影，也是一個警示：在市場風向劇烈變化的時代,，品牌如何與消費者的核心需求保持同步,，決定了其能否持續(xù)繁榮。星巴克的輝煌不會輕易消逝,，但要重拾昔日的光環(huán),，它需要更深刻的自省和更果斷的行動。（財富中文網(wǎng)）
作者王衍行為財富中文網(wǎng)專欄作家,，中國人民大學重陽金融研究院高級研究員,、中國銀行業(yè)協(xié)會前副秘書長、財政部內(nèi)部控制標準委員會咨詢專家
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編輯：杜曉蕾
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