當前,，零售業(yè)的頭部企業(yè)普遍面臨持續(xù)增長的壓力,，都在積極尋求轉(zhuǎn)型和破局之路,。筆者觀察了全球《財富》500強中連鎖零售企業(yè)二十多年的變動情況，試圖從中找出變化的規(guī)律和可以汲取的經(jīng)驗,，尤其對處于劇烈變動中的零售市場可能的風險,，做一些探討。

2000年全球前50大零售商,，到了2023年,，已經(jīng)有超過一半企業(yè)從名單中消失了。有的被收購兼并,，有的破產(chǎn)清算,，有的業(yè)務轉(zhuǎn)型，有的頹勢初現(xiàn),。

一,、大企業(yè)死于趨勢

事物都有生命周期，零售業(yè)的生命周期集中體現(xiàn)為業(yè)態(tài)更替,，而業(yè)態(tài)更替,，主因皆在于科技的重大突破和隨之而來的生活方式的變遷,。百貨店是零售業(yè)態(tài)周期論的典型,。2000年,，百貨店在零售板塊還占有不少席位：美國的西爾斯、杰西賓尼,、聯(lián)邦百貨,、五月百貨、德國的卡爾城,、日本的高島屋都赫然在列,。到了2023年，這個板塊幾乎消失殆盡,。類似的業(yè)態(tài)是日本的GMS,，2000年上榜的日本零售商清一色的GMS：大榮、伊藤洋華堂,、吉之島,、麥凱樂、生活創(chuàng)庫,。今天,，除了實現(xiàn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的伊藤洋華堂和吉之島（永旺），其他GMS企業(yè)或者被收購或者倒閉,。除了百貨店和GMS,，家電專業(yè)店、玩具專業(yè)店,、辦公用品專業(yè)店,，都如出一轍。當然,，也有處于上升期的業(yè)態(tài)如會員商店和零售藥店：CVS,、沃爾格林兩家零售藥店的銷售額在過去20年增長了6—8倍。所以,，不是藥店的管理者比百貨店,、GMS的同行更聰明、更努力,，而是業(yè)態(tài)的生命周期在主導這一切,。電商的流行成就了亞馬遜、京東的崛起,，折扣店的流行鞏固了奧樂齊和歷德（Lidl）的優(yōu)勢,，家電零售的式微讓電路城黯然淡出，超市的飽和逼迫企業(yè)不斷尋求兼并重組,。

二,、連鎖短板

零售企業(yè)通過連鎖經(jīng)營，進行標準化復制，做強做大企業(yè)規(guī)模,，贏得競爭優(yōu)勢,。這是所有大零售企業(yè)共同的發(fā)展路徑。但“成也蕭何敗也蕭何”,，很多大零售商的快速垮塌也源于連鎖的高度統(tǒng)一和管理的剛性,。連鎖的標準化與網(wǎng)點在空間上的跨度與分散形成的反差，勞動密集型的一線與高高在上的管理層之間的文化差距,，構(gòu)成了連鎖企業(yè)有別于與其他類型企業(yè)的特色與差異,。當商品結(jié)構(gòu)、服務方式與市場需求脫節(jié),，業(yè)績出現(xiàn)滑坡,，整個連鎖網(wǎng)絡的門店都會同時陷入相同的困境。由于造成這種困境的成因往往具有系統(tǒng)性和長期性,，當企業(yè)啟動自上而下的大調(diào)整時,，受制于一線員工的能力與自主性、管控大于授權(quán)的決策機制,、多層級的管理機制,，這些改革與調(diào)整難以達到預期的效果，尾大不掉,，局面難改,，就像多米諾骨牌，一旦倒下,，就會出現(xiàn)連鎖反應,。

三、業(yè)態(tài)有周期,，企業(yè)無宿命

23年的滄海桑田,，給我們傳遞了一個強烈的信號——連鎖企業(yè)似乎很難跨越“業(yè)態(tài)衰落”的陷阱。企業(yè)因某個業(yè)態(tài)興而興,，因某個業(yè)態(tài)衰而衰,，的確是大概率事件，但絕非企業(yè)的宿命,。六十年代折扣百貨在美國興起,，同場競技的有沃爾瑪、凱瑪特和塔吉特,，當折扣百貨式微時,，凱瑪特落敗，沃爾瑪和塔吉特勝出,。三家企業(yè)不同的命運,，根源就在于業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型（當然還有其他因素的影響,，比如沃爾瑪做下沉市場，塔吉特做中高端市場,，完成了差異化定位）,。1983年，沃爾瑪開始發(fā)展山姆會員商店,，1988年開始發(fā)展沃爾瑪購物廣場，全面進入食品零售業(yè)務,，到2022年,，沃爾瑪?shù)氖称妨闶壅嫉焦句N售額的55.7%，穩(wěn)居美國食品零售的霸主地位,。同樣,，塔吉特也不失時機地進入食品零售，1995年,，塔吉特推出Super Target,，引進Archer Farm自有食品品牌，全面導入食品經(jīng)營,，2021年,，食品業(yè)務占到公司營收的20%。除了謀篇食品零售,，當線上零售興起時,，沃爾瑪、塔吉特都迅速做出反應,，開始新一輪的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型,。2023年，美國食品銷售零售的前三名玩家依此為沃爾瑪,、塔吉特和克羅格,。GMS曾經(jīng)是日本最主力的零售業(yè)態(tài)，大榮,、伊藤洋華堂都是GMS的主要玩家,。隨著時間的推移，GMS的市場份額逐漸讓位給超市和便利店,。大榮在這個過程中倒閉（企業(yè)的過度擴張在日本經(jīng)濟泡沫破滅的過程中難以為繼,，但業(yè)態(tài)老化也是主因之一），伊藤洋華堂于1974年加盟美國7-Eleven,，全力發(fā)展便利店,，今天，便利店成為支撐伊藤洋華堂的主力,。當然,，業(yè)態(tài)迭代絕非一蹴而就，需要前瞻性思維和布局，而且具有一定的偶然性,，嘗試新業(yè)態(tài)不一定成功,，但放棄新業(yè)態(tài)的布局，最終的結(jié)果只能是出局,。

四,、多久算久？

我們對優(yōu)秀企業(yè)的評價,，包括本文的立足點,，都圍繞著一個主要標準——即基于一個“久”字，以“久”論成敗,，以“久”論英雄,。但企業(yè)要長治久安，談何容易,！榜單中的沃爾瑪,、家樂福、阿霍德,、特易購和克羅格,，都有幾十年甚至上百年的領跑經(jīng)驗，但也有超過一半的企業(yè)掉隊退出,。這其中特別值得一提的兩家企業(yè)是A&P和西爾斯,，它們都曾擁有今天沃爾瑪在零售業(yè)的江湖地位。A&P的中文名是“大西洋與太平洋茶飲公司”,，1859年成立,，1915年到1975年，它是美國最大的食品零售商,。1930年,，公司銷售額突破10億美元，占有美國食品零售10%的市場份額,，相當于當時美國GDP的1%,。A&P作為美國零售老大的時間超過30年，直至被西爾斯取代,。西爾斯公司創(chuàng)立于1892年,，從郵購業(yè)務起家，后來經(jīng)營百貨店,，60年代中期成為全球最大的零售商,。西爾斯公司曾經(jīng)跨越了由目錄銷售到購物中心開店的業(yè)態(tài)更迭，但在下一輪的業(yè)態(tài)更迭中沒有實現(xiàn)跨越,，1991年,，西爾斯的零售老大位置被沃爾瑪取代,。

沒有哪家企業(yè)可以長盛不衰。像A&P和西爾斯這樣的百年企業(yè)最終也沒能擺脫“多米諾風險”的結(jié)局,，但依然是零售業(yè)值得尊重和學習的標桿,。這些企業(yè)不僅做得久，而且是有質(zhì)量的久,。就像一個人,，除了壽命足夠長，還擁有生活的質(zhì)量,。企業(yè)做得久,，對企業(yè)家、員工乃至社會,，都不失為一件幸事,，因為只有為社會創(chuàng)造價值的企業(yè),，才能長久,，才不會被社會和消費者所拋棄。相比之下,，中國連鎖企業(yè)的發(fā)展歷程還很短暫,，一些有過輝煌業(yè)績的零售商，由盛轉(zhuǎn)衰的速度很快,，甚至在創(chuàng)業(yè)者手中就完成了從騰飛到衰落的全周期,，需要我們做深入地反思。

《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》研究的對象都是成功的大企業(yè),，但這些暢銷書出版之后的短短幾十年,，其中的一些優(yōu)秀企業(yè)就陷入困境甚至瀕臨倒閉。探討成功的經(jīng)驗和模式固然有益,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰亡的規(guī)律同樣必要,。

作者裴亮為財富中文網(wǎng)專欄作家，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽會長,，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會研究院首席研究員

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