做正確的事,，時間就是答案
特刊
2024-08-23
1983 年 8 月，我 26 歲,，從武漢大學畢業(yè),，提著上大學時朋友送的人造革皮箱，拎著一個裝著洗漱用具的網兜,，乘 142 次火車只身抵達北京,，到現(xiàn)在已經四十余年。
那時候中國的改革開放剛剛開始,，我懷著成為一名學者的夢想,，進入對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發(fā)達國家研究室工作，從來沒想過自己會下海創(chuàng)業(yè),。所以 1992 年我開始籌備創(chuàng)辦拍賣公司和人壽保險公司,，也就意味著我放棄了當初的理想，更換了人生的賽道,。
我是書生下海,，一開始不懂商業(yè)，更不用說經營企業(yè)。從1993 年中國嘉德成立,，到 1996 年泰康人壽創(chuàng)辦,，再到 2007 年泰康開啟醫(yī)養(yǎng)探索，這三十多年我從學著做好一個董事長到努力成為一個好的 CEO（首席執(zhí)行官）,，一路摸索學習走過來,，經歷了不少挫折，也有很多收獲和思考,。最深的體會就是,，戰(zhàn)略決定一切，戰(zhàn)略聚焦就是最大的效率,，所有領域都要圍繞戰(zhàn)略,，所有資源都要服從戰(zhàn)略。
一
在正式開始這本書的主題之前,，先跟大家一起回顧一下我是怎么從一個理論青年走上企業(yè)家之路的,，也就是我選擇下海的初心。這也是我想跟大家溝通的第一個問題：開始創(chuàng)業(yè)的時候,，我們首先一定要真誠地面對自己——搞清楚自己為什么要創(chuàng)業(yè),。
我認為初心是長期支撐一個人、一家企業(yè),、一個民族向前發(fā)展最本質的理想和最原始的動力,。一個人選擇創(chuàng)業(yè)不能只是為了賺錢。我不是說賺錢不對,，企業(yè)家就是創(chuàng)造財富的人,，企業(yè)是創(chuàng)造財富的組織。沒有企業(yè)家和企業(yè)的創(chuàng)造將蛋糕做大,，經濟的高度發(fā)展就無從談起,，我們的共同富裕也就沒有基礎。但是,，如果只是為了賺錢,，你很難在這場漫長的戰(zhàn)斗中堅持到最后。
我出生在湖北天門這樣一個小縣城的革命家庭,，父母親都是京山人,。父親 16 歲加入新四軍，參加了抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭,，新中國成立后轉業(yè)到天門,。少年時代的我是一個徹徹底底的革命少年，那時候社會上還沒有“企業(yè)家”這個概念,，我也從來沒有想過自己會成為企業(yè)家,。中學的時候我讀了《馬克思傳》,，立志做一個革命理論家，改造社會,、造福社會,。恢復高考后,，我考上武漢大學政治經濟學系,，夢想成為一名學者，為改革獻計獻策,、經世濟民,。1983 年畢業(yè)的時候，我在珞珈山的石頭上刻下一個“千里之行,，始于足下”的“始”字,，作為對開啟新人生階段的期許。
我的第一份工作是在對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發(fā)達國家研究室研究世界經濟和國際貿易,，那時我在《紅旗》《世界經濟研究》《世界經濟導報》等期刊,、報紙上發(fā)表了很多研究論文，開始在學術界嶄露頭角,。在這期間,，湖北出了一本轟動全國的雜志《青年論壇》，我擔任北京記者站站長,。1985 年春天,，《青年論壇》雜志社在廣州召開了一個全國理論工作會議，邀請我參加,。參加會議的大部分人來自社會科學和哲學領域,，有很有名的學者，我是為數不多學經濟學的,。大家討論的話題圍繞“中國為什么落后”展開。有的人講是因為當年批判馬寅初的人口論,，多生了 3 億人,；有的人講是因為閉關自守；有的人講是因為傳統(tǒng)文化,。那時候有一本很暢銷的書是柏楊的《丑陋的中國人》,，里面寫中國窮，根源是文化的劣根性……
在當時的經濟條件下,，我認為：當每個中國人都想富起來的時候,，這個問題就解決了；每個人都想富起來的時候,，這個國家就有希望了,。當時所有人，包括我自己都覺得這是天方夜譚，這個假設是不可能成真的,，沒想到今天變成了現(xiàn)實,。但即便是在那個時候，我仍然沒想過自己會去創(chuàng)業(yè),。
1988 年,，我到《管理世界》雜志社任副總編輯，參照美國《財富》1,、日本《鉆石周刊》等國際雜志的慣例,，以銷售額為評價標準，開中國大企業(yè)評價先河,。在這之前,，中國企業(yè)分類都是以計劃經濟時代的工業(yè)產值和一級企業(yè)、二級企業(yè)進行的,。第一年我們評出了“1987 年中國 100 家最大工業(yè)企業(yè)及九大行業(yè) 50家”,。在 100 家最大工業(yè)企業(yè)中，前五位依次是大慶石油管理局,、鞍山鋼鐵公司,、武漢鋼鐵公司、上海石油化工總廠和北京燕山石化公司,，當年銷售額以人民幣計價分別約為 63.42 億元,、61.61億元、49.55 億元,、41.60 億元和 40.99 億元,；采礦業(yè)和冶金業(yè)占了 63 家，萬寶電器公司是唯一一家集體所有制企業(yè),， 也是廣東省唯一進入榜單的企業(yè),。1 由此我得出一個重要結論——我國工業(yè)主體結構還處于工業(yè)化初級階段。
因為都是以銷售額為評價標準,，所以就能夠進行國際比較,。在與世界 500 家大企業(yè)進行對比研究時，我發(fā)現(xiàn)大企業(yè)數量排名第一的美國有 160 多家,，第二名日本有 110 家,，之后依次為德、法,、英,，各有 50 余家上榜。所以我當時就有一個很深的認識,，到今天仍然如此：一個國家經濟的強弱和該國大企業(yè)的多少是正相關的,，沒有一定數量的在國際上數得著的大企業(yè),，國家的富強無從談起。
《管理世界》一開始是一幫在黨中央,、國務院高層咨詢決策機構工作的年輕人籌集幾千元錢創(chuàng)辦的,，他們自己找機構掛靠，先是掛在《經濟日報》下面,，后來掛到國務院發(fā)展研究中心,。因為自負盈虧，所以就有很大的自主性,，這給了我們很大的空間,。我深刻體會到一個組織、一個經營實體對激發(fā)有創(chuàng)新創(chuàng)造能力的年輕人活力的巨大能量,。當時我套用阿基米德的話說：誰要給我一個機構,，我就可以撬起地球。于是我毅然放棄了做學術的夢想,，堅定地下海創(chuàng)業(yè),，立志做一家世界 500 強企業(yè)，從堅定支持教育報國,、科技報國向致力于實業(yè)報國轉變,。
做什么產業(yè)可以成就一家世界 500 強企業(yè)呢？ 1990 年我隨中國青年代表團在日本進行了為期一個月的訪問,。當時在國務院發(fā)展研究中心工作的我的好朋友魏加寧在東京大學任客座研究員,，訪問之余他帶我到處去走走看看。我清楚地記得,，新宿的摩天大樓頂上最醒目的廣告牌寫著“日本生命”,。我就問他“生命”是什么意思，他說“生命”就是人壽保險,。那時,，我心里就埋下了做一家壽險公司的種子。后來看到一本書中寫保險公司在日本經濟起飛的過程中發(fā)揮了重要作用,，這給了我很大的啟發(fā),。人壽保險不僅可以做大，而且是耐心資本的核心提供者,，在推動社會經濟發(fā)展方面可以發(fā)揮重要作用。還有那時的華人首富不是后來家喻戶曉的李嘉誠,，而是臺灣國泰人壽的蔡萬霖,。因為有了這些印象，所以我對人壽保險一直保持很強的敏感性,，特別是當時美國《財富》評出的榜單里,，有很多都是保險公司,。
1992 年，鄧小平的南方談話將改革開放推進到新的階段,，確定了改革的方向,，國家體制改革委員會頒布的《有限責任公司規(guī)范意見》《股份有限公司規(guī)范意見》第一次為民間創(chuàng)辦企業(yè)提供了制度保障。那時候我已經在籌備申請創(chuàng)辦嘉德拍賣公司,，但是我心里清楚,，拍賣行業(yè)是小眾行業(yè)，不能承載我創(chuàng)辦一家世界 500 強企業(yè)的夢想,。
一個偶然的機會,，我聽陸今邁說中國化工進出口公司、中國糧油進出口公司,、中國遠洋運輸公司,、中信銀行等四家國企正在謀劃籌建一家聯(lián)合保險公司，做財險業(yè)務,。中國人民銀行說國家鼓勵壽險發(fā)展,，建議它們做人壽保險，但它們說對壽險不熟,，最終還是選擇了財險,。我一聽心就活了：這么好的機會，你們不做,，我來做,。當天晚上，我一夜無眠,，第二天跑到王府井的新華書店,，把所有關于保險的書都買了回來，高高的一摞,，自己感覺這個壽險公司已經存在了,。
所以我創(chuàng)業(yè)的初心，就是見證改革開放后中國走向工業(yè)化,、城市化,、現(xiàn)代化的過程，通過投身金融保險業(yè)實現(xiàn)產業(yè)報國的理想,。到 1993 年初,，我成為第一個到中國人民銀行申辦人壽保險公司牌照的人。當時所有人都沒有看到人壽保險的重要性,，都在申辦證券公司牌照,、信托公司牌照、城市信用合作社牌照,，只有我一個人在申辦人壽保險公司的牌照,。但是三年過去,，牌照遲遲申請不下來。有朋友勸我放棄,，或者申請其他金融公司牌照,，我矢志不渝，非人壽保險不做,。到 1996 年,，當國家批準了首批保險公司牌照的時候，許多人才蜂擁而至,。就是因為有這樣一個初心,，我不會因為社會的變化，不會因為道路的艱難,，不會因為別人的勸阻就放棄,。
泰康于 1996 年成立，2018 年躋身《財富》世界 500 強榜單,，到 2024 年已經連續(xù)七年上榜,。特別是從 2020 年開始，中國公司在《財富》500 強中的數量達到 124 家（不含臺灣數據）,，歷史上第一次超過美國（121 家）,。其實這么多年來，美國,、英國,、法國、德國,、日本等發(fā)達國家的世界 500 強企業(yè)數量都在減少,，只有中國的企業(yè)在不斷增加。這就是改革開放四十多年的偉大成就和中國企業(yè)的成長,。
現(xiàn)在中國已經進入深度老齡社會,，正在走向長壽時代。長壽時代,，百歲人生,，人人帶病長期生存。所以未來健康和養(yǎng)老就是最大的民生,，也是最大規(guī)模的經濟,。泰康從 2007 年開始進入養(yǎng)老服務領域，經過十七年的堅定探索與實踐,，其傳統(tǒng)人壽保險與實體醫(yī)養(yǎng)服務結合的創(chuàng)新,，已發(fā)展成為包括長壽、健康、財富三個閉環(huán)的大健康產業(yè)生態(tài)體系戰(zhàn)略,，搭建起“從搖籃到天堂”全生命周期的產品與服務體系，正在改變老年人對生命的態(tài)度和生活方式,，為應對長壽時代的挑戰(zhàn)提供了一個企業(yè)解決方案,。我也超越了做一家世界 500 強企業(yè)的初心，找到了作為一個企業(yè)家的真正價值和使命,。
二
解決了創(chuàng)業(yè)原始動力的問題,，具體到企業(yè)管理與經營層面，我說戰(zhàn)略決定一切,，那什么是戰(zhàn)略呢,？我認為戰(zhàn)略是長期主義的價值觀與方法論，就是目標純正,，心無旁騖,，做正確的事，時間就是答案,。大部分人理解的企業(yè)戰(zhàn)略可能是企業(yè)相對長期的發(fā)展方向,，也可能是中期的戰(zhàn)略路徑，還可能是短期的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標,，但這只是戰(zhàn)略最為具體的層面,，是小戰(zhàn)略的概念。
具體的小戰(zhàn)略和企業(yè)的愿景,、使命三位一體,，構成了完整的企業(yè)戰(zhàn)略。愿景和使命是方向性的,，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標,，使命更高一層，是企業(yè)能夠給社會帶來的價值和意義,，指向一種外部性,。在這兩者的基礎上，企業(yè)具體的小戰(zhàn)略才有現(xiàn)實價值,。小戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)愿景與使命的途徑與方法,。
對于企業(yè)家來說，最重要的是要有整體戰(zhàn)略思考的邏輯框架與執(zhí)行的方法論,，關注定位,、戰(zhàn)略、治理結構,、執(zhí)行,、風險、創(chuàng)新和價值觀七個方面,，解決明方向,、選賽道,、定戰(zhàn)略，推動戰(zhàn)略落地,，以及企業(yè)長期生存與發(fā)展三個層面的問題,。我說戰(zhàn)略決定一切，是從這個層面來講的,。
戰(zhàn)略首先要解決方向的問題,，明確組織要往何處去。第一是認清現(xiàn)在所處的位置和擁有的資源與能力,，第二是明確未來的目標和要實現(xiàn)的價值,，第三是確保在朝著這些目標前進的過程中不偏離方向。
方向對了,，道路才能越走越寬闊,，我們長期的積累和堅持才有價值。所以我們要站在萬米高空,，身處百年時空觀察這個世界,，這樣才能有遠見與堅持，才能不出現(xiàn)偏差,，才能看得更早,、更遠。1978 年開啟的改革開放把中國的國家戰(zhàn)略轉向以經濟建設為中心,，帶來了后續(xù)一系列的改革,，建立起社會主義市場經濟制度和體系，取得了舉世矚目的成就,。在這個過程中,，不同類型的企業(yè)都得到了蓬勃發(fā)展，特別是民營企業(yè),，從無到有,，從小到大，由弱變強,，在中國經濟舞臺占據重要位置,。對于企業(yè)來說，定位就是選行業(yè)賽道和確定商業(yè)模式,，是確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎和前提,。核心是解決做什么生意和做什么人的生意，賺什么錢和靠什么賺錢,，未來如何持續(xù)賺錢三個最為本質的問題,。所以是定位決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定一切。
找準了賽道,，才能進入企業(yè)層面的戰(zhàn)略,，也就是基于企業(yè)的使命、愿景,，明確企業(yè)發(fā)展方向,，制定具體發(fā)展目標，并尋找實現(xiàn)目標的方法與路徑,。
戰(zhàn)略是長遠的也是眼前的，是抽象的也是具體的,。所以戰(zhàn)略要解決的第二個問題是戰(zhàn)略落地的問題,，也就是實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑、能力與資源,。
理想和現(xiàn)實之間隔著萬里長城,。要讓紙面上的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的商業(yè)模式，中間有很長的路要走,。這就是我以前總結的,，一家企業(yè)的成長，三年決定生死,，五年站穩(wěn)腳跟,，八年打下基礎，十年小有品牌,，二十年才能長成參天大樹,。具體到戰(zhàn)略執(zhí)行，最重要的是形成共識,，共識就是執(zhí)行力,。
當所有管理者與員工對公司的目標非常清楚，知道公司要什么的 時候,，執(zhí)行力就自然而然形成了,。 有了共識，還要有支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的能力和資源,。這很好理 解,，“兵馬未動，糧草先行”,。這些能力和資源包括跟商業(yè)底層邏 輯相關的產品力,、客戶力和銷售力，以及人力資源和財務資源,。
這些都不是一蹴而就的,，需要長期積累、長期經營。 好的治理結構是戰(zhàn)略落地的制度保證,、組織保證和人才保 證,。治理結構分為兩個層次：一個是法人治理，是以所有權為核 心的權責利體系,，從制度層面保證戰(zhàn)略決策的有效性,；再就是經 營治理，是以經營權為核心的權責利體系,，主要確保戰(zhàn)略落地的 組織效率和資源配置的效率,。
所以創(chuàng)始人和企業(yè)家作為股東和董事會的代表，最重要的就 是看方向,、定戰(zhàn)略以及追蹤戰(zhàn)略實施的結果,，以 CEO 為核心的 經營管理層的核心任務就是推動戰(zhàn)略落地。
企業(yè)不但要善始,，更要善終,。任何行業(yè)和企業(yè)都有自己的生 命周期，在激烈的市場競爭中也面臨著各種風險和挑戰(zhàn),，所以戰(zhàn) 略要解決的第三個問題,，是企業(yè)的長期生存與持續(xù)發(fā)展問題。這 也分為三個層次：第一是風險,，關乎企業(yè)的生死存亡,；第二是創(chuàng) 新，關乎企業(yè)的長遠發(fā)展,；第三,，也是最重要的，是價值觀,，它 是戰(zhàn)略的基石,，保證企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，確保公司戰(zhàn)略是 在做正確的事,，不管戰(zhàn)略如何變,，企業(yè)的價值觀不能偏。
從商業(yè)的角度來講,，做正確的事,，最終走向商業(yè)向善，不作 惡,、不驕橫是底線,；再往上一層，就是以人為本,，要賺客戶愿意 給你的錢,，賺客戶高興給你的錢,，賺客戶長期高興給你的錢；終極目標是造福社會,。
所以企業(yè)競爭本質上是戰(zhàn)略的競爭,。我認為做企業(yè)就是寫一篇大文章。先想好結構,、如何開篇和結尾,，以終為始，善始善終,，中間不受任何誘惑,，不做沒想好的事情，不做跟戰(zhàn)略不相關的事情,。
三
戰(zhàn)略從哪里來呢,？歸根結底是企業(yè)家的認知。企業(yè)家的思想深度決定認知的深度,，認知的深度決定戰(zhàn)略的高度。對企業(yè)家來說,，解決戰(zhàn)略的問題,，根本上是解決認知的問題。只有你的認知到了,，才能想到,，想到才能做到；想得越遠,、想得越深,、想得越透，你的戰(zhàn)略就會越堅定,。馬云就是堅信互聯(lián)網能夠改變世界,，才有了阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命。王傳福堅信清潔能源的時代一定會到來,，二十多年堅持做電池和新能源車,，讓比亞迪成為全球電動汽車電池的龍頭企業(yè)和中國新能源汽車制造商中的領軍企業(yè)之一。
中國的企業(yè)家是跟著中國的市場經濟一起重新啟蒙和發(fā)展起來的,。四十多年的改革開放,，前二十年是改革的年代，也是創(chuàng)業(yè)的年代,，宏觀上建立了社會主義市場經濟的制度和體系,，微觀上掀起了 84 派、92 派,、海歸網絡派三撥企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的浪潮,，推動了中國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)體系的完善,。中國加入WTO（世界貿易組織）后開始全面融入全球市場，我們的企業(yè)制度,、資本市場和企業(yè)家精神基本完善并成熟,，這一階段的創(chuàng)業(yè)者與全球商業(yè)精英面對同樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。
所以 20 世紀 90 年代我們開始創(chuàng)業(yè)的時候,，國內的市場經濟制度和體系剛剛開始建立,。我們幾乎從零開始，形成對商業(yè)和市場的認知,。在這個過程中,，論壇、財經媒體,、商業(yè)出版以及商業(yè)教育給了我們很大的幫助,。當然，當時的商業(yè)理論,、商業(yè)案例乃至商業(yè)偶像,，基本都來自國外和我國港臺地區(qū)。
最早是論壇熱,。改革開放剛開始,，我們國家就有代表團去瑞士達沃斯參加歐洲管理論壇（1987 年更名為世界經濟論壇）。到1981 年,，歐洲管理論壇與中國企業(yè)管理協(xié)會（中國企業(yè)聯(lián)合會的前身）在國內合辦了第一屆企業(yè)管理國際研討會（中國企業(yè)高峰會的前身）,，同年還在人民大會堂舉辦了中國 - 歐洲商業(yè)領袖研討會。后來我在《管理世界》雜志社搞 500 家大企業(yè)評選的時候,，也學他們組織了類似的企業(yè)家座談會,。亞布力中國企業(yè)家論壇就是田源他們早年去達沃斯參會受啟發(fā)而創(chuàng)辦的，現(xiàn)在已經成為一個以思想性,、建設性為定位的學習型企業(yè)家組織,，可以說是中國企業(yè)家精神的一個道場。
后來財經媒體和商業(yè)出版發(fā)展起來,。1985 年,，經濟日報社創(chuàng)辦了《中國企業(yè)家》雜志。早期機械工業(yè)出版社引進了很多國外商業(yè)領袖的傳記和管理類書籍,，后來是中信出版社,，早年我在公司推薦《執(zhí)行：如何完成任務的學問》、《杰克·韋爾奇自傳》和《公司精神》三本書,，前面兩本就分別是由這兩家出版社出版的,。2000 年的時候中央電視臺創(chuàng)辦了《對話》欄目，2001 年通用電氣的新任董事長兼 CEO 杰夫·伊梅爾特與中國IT（信息技術）業(yè),、家電業(yè)等的 30 位企業(yè)家在欄目中對話,，影響很大,。2002 年，我也受邀到《對話》分享“中國企業(yè)如何面對跨國企業(yè)的競爭”,。
在這一時期,，商學院的 MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級管理人員工商管理碩士）課程也開始興起,。2000 年外資入股泰康時,，給我 250 萬美元的援助費，我們就用這筆錢聯(lián)合北京大學和武漢大學辦了兩個 EMBA 班,，讓泰康所有的管理人員（包括我自己）進行了完整的 EMBA 或 MBA 課程學習,。
經過改革開放四十多年的實踐，中國的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家與市場共同成長,，積累了豐富的經驗與教訓,，誕生了一批具有國際影響力的企業(yè)和企業(yè)家。企業(yè)家之間的交流很多,，商會也逐漸恢復和發(fā)展起來,，而且從地方商幫逐步走向了校友商幫，我認為這是中國商業(yè)文明走向成熟的標志,。
現(xiàn)在我是亞布力中國企業(yè)家論壇的理事長,，也是湖北省楚商聯(lián)合會的會長和武漢大學校友企業(yè)家聯(lián)誼會的理事長，在參與論壇和商會活動的過程中,，我從企業(yè)家身上學到了很多，同時自己也要準備演講和分享,，促使我不斷學習和思考,。我的很多重要的文章和思想，都是在這些平臺上碰撞出來的,。
今天我們進入高質量發(fā)展的新時代,，未來經濟的發(fā)展需要一代接一代的年輕人加入創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大潮中。過去我說基本不看中國企業(yè)家和管理學的書籍,，因為我們自身的積累還不夠?，F(xiàn)在我覺得中國企業(yè)家是時候把自己的探索、思考和認識分享出來了,，讓新一代的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家從中國自己的商業(yè)實踐和商業(yè)理論中汲取養(yǎng)分,，在實現(xiàn)中華民族偉大復興的中國夢里茁壯成長。
我也在此把自己對這三十余年的商業(yè)實踐的總結與反思,，特別是重大決策背后思考的邏輯分享出來,，作為我們這一代人留給年青一代的禮物。希望前行者走出來的路,，能夠給后來者在實踐的過程中提供一些參考,，讓他們能夠少走一點彎路,，走得更穩(wěn)、更遠,。
這是我寫這本書最重要的原因,。
這本書也是一部泰康的思想史、實踐史,、創(chuàng)新史,。為了方便大家理解，我先整體介紹一下泰康的發(fā)展歷程,，這也是我的自我認知不斷提升和成熟的過程,。在 1996 年初拿到牌照后，我就把嘉德交給職業(yè)經理人團隊,，基本所有的精力都放在了泰康這邊,，從此兩耳不聞窗外事，一心只讀“泰康書”,。
對于泰康的發(fā)展,，我們有過很多次總結。比如,，在泰康成立十周年的時候我們用“快速發(fā)展不失穩(wěn)健,，穩(wěn)健經營不乏創(chuàng)新”來總結發(fā)展經驗。十五周年時,，我們總結出“因時而生,、因市而興、因勢而變”,，開始尋找發(fā)展的動力和意義,。因時而生是講泰康誕生的時代背景，因市而興就是要抓住戰(zhàn)略機遇,，因勢而變就是創(chuàng)新,。在 2020 年泰康之家十周年慶典上，我又把泰康的發(fā)展提煉為“初心不改,、創(chuàng)新永續(xù),、商業(yè)向善”，這也是泰康二十五周年司慶我演講的主題,。
總的來說,，泰康整個集團的業(yè)務，都是在泰康人壽的基礎上生長起來的,。從本質上講,，這有兩個邏輯。一個是人壽保險的邏輯,，從 1996 年泰康人壽成立一直延續(xù)到今天?，F(xiàn)在壽險仍然是泰康最核心的營收和利潤來源,，其間我們經歷了 2001 年開啟全國布局以及 2009 年價值轉型兩次大的戰(zhàn)略調整。第二個是大健康的邏輯,，從 2007 年進入養(yǎng)老服務領域開始,，2012 年泰康之家北京旗艦社區(qū)奠基，同年推出“幸福有約”產品,，2013 年提出“活力養(yǎng)老,、高端醫(yī)療、卓越理財,、終極關懷 1”四位一體商業(yè)模式,，2016 年打造長壽、健康,、財富三大閉環(huán),，最終到2017 年構建大健康產業(yè)生態(tài)體系成為泰康整個集團的戰(zhàn)略。
1996 年泰康人壽成立的時候,，我們只有個險業(yè)務部,、團體保險業(yè)務部和投資部三個業(yè)務板塊，2002 年增加了銀行保險業(yè)務,。2006 年泰康人壽在資產管理中心（原投資部）的基礎上成立第一家子公司泰康資產,，2007 年基于團險業(yè)務部成立了泰康養(yǎng)老子公司，在企業(yè)員工醫(yī)療保障之外,，啟動政府醫(yī)保和養(yǎng)老金業(yè)務,。泰康也從一家業(yè)務單一的壽險公司，成長為一家綜合保險金融服務集團,。
后來泰康人壽又開辟了互聯(lián)網和電話銷售渠道,，建立了創(chuàng)新事業(yè)部以及健康險事業(yè)部，幸福有約誕生后形成了新的客戶群體與商業(yè)模式,，我們創(chuàng)設了健康財富事業(yè)部。2015 年成立互聯(lián)網財產保險公司泰康在線,，泰康人壽創(chuàng)新事業(yè)部更名為新業(yè)務事業(yè)部,，啟動網電一體銷售模式。2016 年泰康保險集團成立,，泰康人壽成為獨立子公司,。
在泰康進行集團化之前，泰康人壽一直代行集團職能,，所以2007 年泰康開始試點養(yǎng)老服務的時候,，是在泰康人壽體系內孵化的。2010 年泰康之家投資有限公司成立,，負責養(yǎng)老社區(qū)的投資建設,； 2013 年泰康開啟綜合醫(yī)療探索,，規(guī)劃在全國建立五大區(qū)域醫(yī)學中心，同時拓展到紀念園業(yè)務領域,； 2018 年泰康戰(zhàn)略投資拜博口腔,。在此基礎上，泰康成立了泰康健康產業(yè)投資有限公司作為泰康保險集團的子公司,，現(xiàn)在又拆分為泰康之家,、泰康醫(yī)療和泰康拜博口腔三家公司。
泰康資產于 2007 年在香港設立了全資子公司,，2015 年獲批開展公募業(yè)務,，并在此基礎上于 2021 年成立獨立子公司泰康基金。2016 年,，泰康資產還成立了北京泰康投資,，進入私募股權投資領域。
自此,，泰康保險集團由三家保險子公司泰康人壽,、泰康養(yǎng)老和泰康在線構成支付板塊。其中,，泰康人壽包括個險事業(yè)部,、銀行保險事業(yè)部、新業(yè)務事業(yè)部,、健康保險事業(yè)部,、健康財富事業(yè)部等主要業(yè)務部門；泰康養(yǎng)老以服務二,、三支柱養(yǎng)老籌資為核心,，搭建了針對企事業(yè)單位的團體業(yè)務和面向其員工個人及家庭的職域業(yè)務兩大板塊。服務板塊涵蓋泰康之家,、泰康醫(yī)療,、泰康拜博口腔三家子公司。泰康資產和旗下子公司泰康資產（香港）,、北京泰康投資,、泰康基金構成泰康的投資板塊。
泰康的大健康產業(yè)生態(tài)體系戰(zhàn)略,，就是以傳統(tǒng)人壽保險的保險業(yè)務和投資業(yè)務二維結構為基礎,，加上由保險資金投資運營的醫(yī)養(yǎng)康寧服務實體，形成“支付 + 服務 + 投資”三端協(xié)同的三維結構,，徹底改變了傳統(tǒng)的人壽保險商業(yè)模式的底層邏輯,，構建新壽險。我們也明確了這個戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑，就是做大支付,、布局服務,、投資與建設生態(tài)、數據科技驅動,、打造軟實力?，F(xiàn)在泰康的工作就是不斷豐富、完善和推進落實這一戰(zhàn)略,。
我覺得我做泰康就是在用畢生的精力寫一篇企業(yè)的大文章,。這篇文章從實現(xiàn)中華民族偉大復興的夢想開始，寫到我的自我期許與實業(yè)報國的初心,，再寫到泰康的具體實踐,，又寫到了“長壽時代泰康方案”這樣一個人類社會終極挑戰(zhàn)的企業(yè)解決方案，到今天還沒有寫完,，仍在繼續(xù),。
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