《零度對話》：娃哈哈的傳承問題，不會是個案
謝菁煒
2024-07-19
一紙網傳的辭職信,，再次將娃哈哈的股權結構問題推至公眾的視線焦點中。
7月18日,，網絡上傳出宗馥莉的辭職信,。信中提到，由于部分股東對宗馥莉經營管理娃哈哈集團的合理性提出質疑,，宗馥莉決定辭去娃哈哈集團副董事長,、總經理職務，不再參與其經營管理,。對于辭職信的真實性,，娃哈哈方面暫無回應。
創(chuàng)始人宗慶后離世后,，娃哈哈商業(yè)帝國的權力更迭挑戰(zhàn)重重,。阻礙娃哈哈進入“宗馥莉時代”最大的障礙，似乎源自這家企業(yè)復雜的股權結構,。
根據天眼查信息,，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司是娃哈哈集團第一大股東,，持有46%的股份,，其背后是杭州上城區(qū)國資委。宗慶后本人持股29.4%,，為法人和第二大股東,，剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股會持有。
交接班的過程中,，這29.4%股權的繼承問題便成為焦點,。根據《公司法》，自然人股東死亡后,，其合法繼承人可以繼承股東資格,。但宗慶后的獨生女宗馥即使有機會繼承這部分股權，仍然并非娃哈哈的第一大股東,。此外,，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司曾有計劃退出其持有的46%股權。如果這部分股權由外部機構接手,，宗馥莉接班將面臨另一重挑戰(zhàn),。
這或許一定程度上解釋了，宗慶后胞弟宗澤后為何會在朋友圈公開表示,，宗馥莉辭職“是件好事”,。
宗澤后首先指出宗馥莉本身的問題：“火力四開,，鋒芒畢露，應了古語：剛易折,?！钡攸c似乎在后半段：“娃哈哈從本質上講國家是大股東，如果全是你自己的股份,，當然你可以愛怎么干就怎么干,，國有企業(yè)你就是個職業(yè)經理人?！?/p>
中國的初代企業(yè)家,，在創(chuàng)業(yè)早期往往通過引入國資以獲取資金支持、政策優(yōu)勢,、市場拓展機會和技術扶持等,。這項有中國特色的舉措，在民企進入密集交接棒的當下,，成為了中國式家族傳承的獨特挑戰(zhàn),。
娃哈哈的傳承問題不會是個案，而是代表著更多企業(yè)在代際更替時可能面對的共同考驗,。宗馥莉的請辭傳聞,，只是讓這個問題浮出水面。
不過也有觀點認為,，不能將娃哈哈的傳承考驗完全歸結于其復雜的股權結構,。
在本期《零度對話》中，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理,、全球資深合伙人阮芳認為,，在這個問題上，只談股權而忽略其他重要因素,，“有點狹隘”,。
阮芳對于中外家族企業(yè)進行了常年的觀察研究。她指出股權結構,、公司治理,、核心文化價值觀等等，都是重要的因素,。而民營企業(yè)的股權結構問題,，或許可以通過在美國或中國香港上市，來尋求同股不同權的可能性,，實現家族成員話語權的最大化,。
同時，也可以通過信托的方式對投票權和分紅權做相應的分離。比如設立一個信托,，專門用于接收和分配股份的分紅,。在這種情況下，受益人將根據信托協(xié)議享有分紅權,，但可能不享有投票權,。“其實在國外,，很多百年企業(yè)早已經這樣做了,，國內一些企業(yè)現在也是這么做的?！彼f,。
阮芳還提出，受不同文化和哲學影響,，中國和西方家族企業(yè)的傳承也存在很多差異,。
她認為西方對于是否一定要成為百年企業(yè)這件事，不像中國企業(yè)這么執(zhí)著,。企業(yè)有其自身的生命周期,，它可以通過二次創(chuàng)業(yè)跨越生命周期，也可以自然消亡,。
這也引發(fā)了更深層次的探討：如何定義企業(yè)的成功傳承,？企業(yè)的名字、業(yè)務,、精神,、文化，哪些才是最值得傳承的,？
美劇《繼承之戰(zhàn)》（Succession）中,，企業(yè)的傳承是一場全面戰(zhàn)爭——創(chuàng)始人和子女之間權力的撕扯、子女之間的爭斗,、家族成員和職業(yè)經理人利益訴求的割裂、企業(yè)和外部力量的角力……在企業(yè)的傳承之路上,，沒有“主角光環(huán)”,，少見花團錦簇，多為鮮血腦漿,。而對于早年引入國資的中國民營企業(yè)來說,，企業(yè)傳承是一個更復雜的問題，娃哈哈還沒有給出一個值得借鑒的答案,。
宗馥莉的請辭,，如果屬實，可以看作為娃哈哈代際傳承畫上了句號,，但同時也拋出了一個重要的,、尚待充分討論的話題：如何在復雜的股權架構中,，建立現代的、高效的企業(yè)治理機制,？這個話題,，遠遠比企業(yè)姓什么更重要。
財富中文網：這一代民營企業(yè)家進入集體交接班的時期,，你觀察這一輪交接班有什么明顯的特征,？遇到什么共同問題？
阮芳：總的來看,，失敗大于成功,，當然現在說成功也有點早。有幾個特征,，一是之前說的,，沒有很好地建章建制，二是在股權結構問題上想得不是特別透徹,，三是人才梯隊沒有建設好,。
人才培養(yǎng)方面，很多中國的創(chuàng)業(yè)者只是將孩子送去國外讀書,，和國外的企業(yè)相比,，并沒有建立一個系統(tǒng)性的培養(yǎng)路徑。
財富中文網：國外的企業(yè),，是如何系統(tǒng)化培養(yǎng)接班人的,？能否舉個例子？
阮芳：比如寶馬的科萬特（Quandt）家族,，孩子大學畢業(yè)后先去國有企業(yè)待一段時間,，再回到自家公司，從一線做起,，然后逐步做到管理層,，再跟隨前輩學習一段時間，才能成為真正的領導者,。
對于法國歐尚的穆里耶家族（Mulliez）來說,，系統(tǒng)地培養(yǎng)新一代家族成員的企業(yè)家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業(yè)有專門的人力資源專員,，來負責家族成員18歲之前的能力培訓,。培訓通過之后，家族成員才能在顧問委員會的監(jiān)督和選舉中,，加入家族聯(lián)合會這個“家族企業(yè)家學院”,，成為公司股東。
以上這些是中國初代創(chuàng)業(yè)者的問題。此外,，一代中,，真正有利他精神的企業(yè)家并不是特別多，企業(yè)家愿不愿意把自己的股權做一定的分散,，讓更多的管理者能夠跟二代一起往前走,？像任正非這樣，自己只擁有不到1%的華為股份,，基本做到全民持股的企業(yè)家少之又少,。
二代接班人的問題在于，同時具有接班意愿和接班能力的比較少,。
這不只是家族企業(yè)傳承中遇到的問題,，任何一家成功的企業(yè)在做類似交接班的時候，其實都會遇到這樣的挑戰(zhàn),。
財富中文網：中外家族企業(yè)的傳承,，是否受不同文化和哲學影響，產生了差異,？
阮芳：中國和國外,，家族傳承的理念確實不同。
印度的一位BCG合伙人對于新興市場做了一些調研,，他發(fā)現對于家族企業(yè)來說,，不一定非得去糾結“富不過三代”的問題，也不用因為將企業(yè)交給職業(yè)經理人,，就覺得傳承失敗了,。其實每個家族都有自己的DNA，總有一些無形的東西是可以傳承下去的,。比如有些家族對于航運特別有天賦和經驗,，有些家族的專長在食品領域，有些家族對某個行業(yè)的創(chuàng)新特別在行,，等等,，這個家族只需要把自己的核心能力把握住，管理的事情交給職業(yè)經理人就可以了,。
西方有很多百年老店,，但西方對于企業(yè)能不能活過百年，不像中國這么執(zhí)著,。一個企業(yè)也是有自己的生命周期的，它可以跨越生命周期,，當然跨越生命周期的還是少數,，也可以自然消亡，或者在消亡之前，可以二次創(chuàng)業(yè),、三次創(chuàng)業(yè),，來獲得新生。
中國企業(yè),，或者說中國文化,，對于追求“基業(yè)常青”的意愿其實還是挺強的，表面上是以企業(yè)的長青為目標,，實際上也反映出建功立業(yè),、想個人“長青”的心態(tài)。
西方的百年企業(yè)可能對于精神的傳承更加重視,。比如說博世,，曾經幾個孩子要么因為英年早逝，要么因為傳承的時候太年輕,，都無法很好地接手企業(yè),，因此這家企業(yè)幾十年下來，其實是由一代代的職業(yè)經理人在照看,。但博世的家族,，通過投票權和分紅權的分離，不僅獲得了財務的豐厚回報,，也延續(xù)了企業(yè)精神的傳承,，比如創(chuàng)新、精益求精,、注重社會價值等等,。（財富中文網）
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