危機來臨，家族企業(yè)主該如何守住未來
凱洛格管理學院
2020-10-28
在全球宣告進入新冠肺炎疫情狀態(tài)六個多月之后，管理團隊正在從危機響應轉向未來規(guī)劃,。他們評估消費者喜好的長期變化，重新考慮現(xiàn)有策略（甚至是整個商業(yè)模式）,，并且找出相關人才去執(zhí)行新策略,。
然而這種規(guī)劃發(fā)生在一個充滿不確定性且快速變化的環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)的近期與中期前景仍然非常難以預測,。顯然,，成功將需要敏捷和靈活性。
從實際意義上來看，多代家族企業(yè)具有優(yōu)勢,。這些企業(yè)的存在本身就已經證明它們具有能夠滿足變化需求的演變能力,，并且往往還可以守住前人留下的傳統(tǒng)和家族的價值觀。許多百年以上的大家族企業(yè)已經進行過多次自我再創(chuàng)造,。
舉例來說,，具有悠久創(chuàng)新歷史的工業(yè)制造商美利肯公司（Milliken & Company），從20世紀50年代發(fā)明用于尼龍的阿吉綸纖維,，到20世紀60年代發(fā)明第一個結合聚合物的化學品,，到今天發(fā)明最適合用于個人防護裝備的可重復使用的保護性布料。再以胡博公司（J. M. Huber Corporation）為例,，它在1883年時從顏料制造商起家,，之后發(fā)展成為一家提供各種消費與工業(yè)產品的供應商。如今,，該公司的網頁上寫著：“我們?yōu)槟鷵踝∥萃獾娘L雨,，讓巧克力懸浮在您的牛奶中，讓您的電子設備元件保持涼爽,?！?/p>
即使如此，這些家族企業(yè)未來的成功絕不是必然的,。除了要對快速變化的市場期望做出反應外,，家族還必須繼續(xù)評估其企業(yè)如何滿足家族的需求，以及家族本身能夠進行哪些調整來滿足企業(yè)的需求,。
與家族相契合
即便在形勢大好的時期,，隨著家族的成長與演變，業(yè)主也可能會選擇調整企業(yè)來滿足自己不斷變化的需求,。
以農業(yè)家族為例,，他們習慣于大宗商品市場的上下起伏，也對變化多端的天氣習以為常,。當這些家族企業(yè)從第三代傳到第四代時,，業(yè)主的成員組成出現(xiàn)變化，從從事此行業(yè)（并通過薪資與獎金的形式來獲益）的業(yè)主占大多數(shù),，變成不從事此行業(yè)（并通過分紅形式來獲益）的業(yè)主占大多數(shù),。這批非員工的新一代業(yè)主對于行業(yè)的起伏感到不太自如。于是他們重新評估公司的資產組合,，變賣若干農田以重新投資于可以產生穩(wěn)定報酬的商業(yè)物業(yè),。
在經過一段時間后，家族還會調整他們的業(yè)務組合,，以符合家族的社會價值觀或激勵下一代創(chuàng)業(yè)方面的興趣,。例如,，洛克菲勒兄弟基金（Rockefeller Brothers Fund）是洛克菲勒煉油王朝資助的一個家族基金會，該基金會承諾依照年輕一代的要求撤出在化石燃料資產上的投資,。其他家族則可能讓資產可以用于資助下一代的投資構想,。
在經歷了新冠肺炎疫情這樣的危機之后，家族或許需要加快這類改變的腳步,，以確保他們的企業(yè)繼續(xù)順利經營,。
例如，一個主要投資于通常低風險商業(yè)房地產的家族,，也許在2月時對其資產的風險組合感到非常放心,。然而到了10月，當它評估在家上班的長期趨勢后,，它也許需要大幅度重組其投資組合以維持它理想的風險組合,。
而為了跟隨新一代的創(chuàng)業(yè)追求或是為了支持一個社會目標而一直在考慮做出改變的其他家族，可能也發(fā)現(xiàn)隨著新機遇出現(xiàn)或社會需求變得更加急迫,，自己也在加速執(zhí)行時間表上的項目,。
家族如何應對不確定的形勢并做出改變
從這些例子能夠看出家族如何調整其資產來滿足家族的需求。但家族也需要調整自己的做法,，來擔起一個有生產力的業(yè)主角色,。家族通常認為創(chuàng)新只屬于企業(yè)的范疇，但實際上創(chuàng)新在家族與業(yè)主所有權范疇也同等重要,。
這是什么意思,？家族需要確保其決策做法和結構在不確定及多變的時期可以有效地發(fā)揮作用。這或許需要一個新的治理形式,，例如一個由有技能且積極投入的獨立董事會成員所組成的活躍董事會,。
即便是已經有一個獨立董事會的家族，也可能會發(fā)現(xiàn)擴大其獨立董事人數(shù)以及升級董事資質的做法有所助益,，例如減少家族成員在董事會占有的席次,，讓其他人才得以進入董事會。
家族管理層可能還發(fā)現(xiàn),，是讓出更多控制權給非家族領導者的時候了,。家族領導者對于過去成效良好的家族傳統(tǒng)運營方式和商業(yè)做法是根深蒂固、不輕易動搖的,。但目前的形勢卻可能需要接觸過不同行業(yè)與做法的人才,。（基于同樣的理由，將更多的控制權讓給有新視野與新技能的年輕一輩家族成員,，由其擔任運營或董事角色,，可能也有助益。）
即使業(yè)主歡迎非家族成員領導公司,，他們往往也會密切關注運營情況并保有關鍵性決定的控制權,。在一個充滿不確定性、每天發(fā)生變化的環(huán)境中,，企業(yè)業(yè)主采取“關注但不插手”的經營理念,，即隨時了解情況發(fā)展但避免事后批評的管理方式，將能夠帶來裨益,。在經理們花費時間制定應急措施以應對不斷變化的未來前景下,，業(yè)主應該采用嚴謹?shù)姆绞教釂栴}，質詢的目的只是為了裨益企業(yè),，而不是為了滿足自己的好奇心或恐懼,。畢竟，家族應該切記,，他們希望管理團隊將時間花在真正要緊的事情上,。
但是，對許多的多代家族企業(yè)而言,，最大的挑戰(zhàn)或許是改變資本配置,。即便在景氣的時候，都存在資本競爭需求,?；貓髴撝匦峦顿Y于核心業(yè)務，用于多元化分散投資,，還是以分紅或回購股票的形式歸還給業(yè)主,？
由于近年來大多數(shù)行業(yè)都已經從強勁的經濟環(huán)境中獲益，因此許多業(yè)主已經習慣于常規(guī)做法和不斷增加的紅利,，即使其管理團隊勸誡業(yè)主不應該依賴這些紅利,。但是在艱難時期，業(yè)主可能需要成為第一批減薪的對象,。是的,，許多家族業(yè)主在今年春季自愿同意暫停收取紅利。然而隨著危機一直持續(xù),，業(yè)主是否能夠保持如此包容的態(tài)度,？對于這種挑戰(zhàn)，家族企業(yè)的解決方式是推遲而非停止發(fā)放紅利給業(yè)主,，并計劃將推遲的紅利先發(fā)給依賴分紅作為養(yǎng)老金的較年長家族成員,，然后再發(fā)給較年輕的業(yè)主。
其他家族則對于在此時期如何付給經理薪酬的挑戰(zhàn)傷透腦筋,，這是因為經理們的工作時間極長并可能身陷暴露于新冠病毒的風險,。在獲利減少的情況下，許多董事會主張應該付給員工可支配的紅利,，將資本從業(yè)主身上重新分配到企業(yè),。在這些時期,，家族的價值觀備受考驗。在口頭上說員工優(yōu)先是一回事情,，但放棄財務報酬來支付員工薪水又是另外一回事情,。
最后，很重要的一點是,，這些考慮事項并不是一份囊括所有情形的清單,。所有家族與企業(yè)皆不相同，走出目前危機的路徑也各有不同,。但所有家族都能夠,、也應該仔細思考，自己可以對管理團隊,、員工以及社區(qū)做出哪些貢獻,。
例如，一家必須強制75%的員工無薪休假的酒店業(yè)者,，其家族成員向通常由公司本身負責供款的員工捐贈紓困基金,。在這個例子中，個別家族成員慷慨解囊,，接濟面臨困境的員工,。
另一種備受歡迎的家族選項是捐贈者建議基金?？梢詫⑺胂蟪梢粋€具有慈善目的的投資儲蓄賬戶,，由社區(qū)基金會負責管理。家族財富是社區(qū)基金會資金的一個主要來源,，這些基金會據稱在美國已經募資超過10億美元用于支持新冠肺炎疫情的紓困工作,。
是的，走出目前局面的路徑有很多條,。但許多具有長遠規(guī)劃甚至可能是永久性投資規(guī)劃的多代家族成功企業(yè),，正在意識到優(yōu)先考慮其他利益相關者的利益是明智之舉。（財富中文網）
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