新冠病毒顛覆了供應(yīng)鏈,，如何未雨綢繆,，避免下一次斷鏈
凱洛格管理學(xué)院
2020-04-23
新冠疫情給供應(yīng)鏈帶來的考驗(yàn)是人類近代史上任何其他事件無法相比的。
在全球人口隔離防疫下,，公司看到了某些產(chǎn)品的需求量劇增,，有些則銳減。與此同時(shí),，公司從世界各地獲取零件和勞動力也受到了嚴(yán)重阻礙,。
“與天氣因素有關(guān)的供應(yīng)中斷是過去20至25年間經(jīng)常發(fā)生的事情?！碧K尼爾·喬普拉說,。“但這是我第一次真正看到由于人們無法去工作而導(dǎo)致的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn),?！?/p>
在社會層面，疫情使某些產(chǎn)品缺貨,，例如洗手液和口罩,。所幸洗手液很容易生產(chǎn)，因此其他廠商可以填補(bǔ)這一缺口,，例如香水制造商和釀酒商,。而口罩則較為棘手,，因?yàn)樗鼈儙缀跞吭谥袊a(chǎn)。由于其他國家無法在短時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)量,，因此短缺情況或?qū)⒊掷m(xù),。
在公司層面，個(gè)別制造商正在受到重創(chuàng),。
那么，這些大制造商和小制造商應(yīng)該如何應(yīng)對供應(yīng)鏈的沖擊,？凱洛格學(xué)院的運(yùn)營學(xué)教授喬普拉提出了他的見解,。
大公司可以建立地區(qū)供應(yīng)鏈
在過去數(shù)十年，全球型公司為了節(jié)省成本,，將生產(chǎn)集中在某個(gè)或某些地區(qū),。
然而，喬普拉和其共同作者在新冠病毒疫情爆發(fā)之前的2014年,，就曾經(jīng)在一篇文章中指出,，這種集中生產(chǎn)的邊際效益正在下降，而風(fēng)險(xiǎn)卻與日俱增,。
“大公司在不同地點(diǎn)運(yùn)營工廠所帶來的額外成本往往不比運(yùn)營一家龐大工廠的成本更高,。”喬普拉說道,?！爱a(chǎn)量可能在一半規(guī)模時(shí)就已經(jīng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的上限，因此運(yùn)營兩家工廠并不會讓效率降低很多,，但韌性卻提高很多,。”
換句話說,，無論你擁有的是一家每周生產(chǎn)100萬件產(chǎn)品的工廠,，還是兩家各可生產(chǎn)50萬件產(chǎn)品的工廠，所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量都一樣,，已經(jīng)接近規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能的上限,。但是，兩家工廠同時(shí)停工的可能性卻大大降低,。
“把它想象成按地區(qū)劃分的供應(yīng)鏈段,。”喬普拉說,?！袄缒闶强谡种圃焐獭Ｖ袊ǔＪ巧a(chǎn)口罩的好地方,。然而在2020年3月,，越南或墨西哥或許是更好的選擇,。”
然而,，即便如此,，卻也不能保證一帆風(fēng)順?！八械攸c(diǎn)同時(shí)發(fā)生供應(yīng)中斷的情況并非不可能發(fā)生,，這是有可能的，新冠病毒就幾乎做到了,。不過你看到的是,，不同國家將在不同的時(shí)間點(diǎn)到達(dá)中斷高峰?！眴唐绽f道,。
但他解釋道，建立地區(qū)供應(yīng)鏈并非是反對外包或全球化,。
“這個(gè)概念不是我們正在建筑高墻,，而是我們正在建立一個(gè)非集中式的系統(tǒng)?！眴唐绽f,。“這能讓我們有足夠的靈活性,，隨著形勢的不斷變化,，將適當(dāng)?shù)男枨簏c(diǎn)與適當(dāng)?shù)墓?yīng)點(diǎn)進(jìn)行契合?！?/p>
一些公司正在向消費(fèi)品制造商提供這樣的靈活性,。然而，喬普拉警告說,，在大多數(shù)時(shí)候,，這種靈活性仍然需要很多規(guī)劃。對很多制造商而言,，最佳策略是通曉自己所有生產(chǎn)設(shè)施選項(xiàng)的確切狀態(tài),，然后協(xié)調(diào)他們的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，以便隨著情況的變化做出反應(yīng),。
“問題是對于那些對自己全球設(shè)施分布網(wǎng)絡(luò)沒有良好能見度的公司而言,，要達(dá)到這樣的了解程度可能有困難?！眴唐绽硎?。
小公司可以依靠技術(shù)
那么，小公司該怎么做,，來為供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備,？畢竟,，要在保持競爭力的同時(shí)建立多條供應(yīng)鏈或復(fù)制資源，對小公司而言是更大的挑戰(zhàn),。
在過去,，規(guī)模較小的制造商或許采用增加庫存的方式來應(yīng)對不確定性。然而這種策略已經(jīng)不受青睞,，大多數(shù)制造商已經(jīng)認(rèn)定其成本過于昂貴,。
喬普拉看到多數(shù)有遠(yuǎn)見的小公司轉(zhuǎn)向技術(shù)，以此找出靈活性來克服供應(yīng)鏈中斷這樣青黃不接的情況,。
一組意大利的工程師證明了對于供應(yīng)的不確定性,，3D打印是小公司作為因應(yīng)之道的一個(gè)前景看好的領(lǐng)域。當(dāng)意大利的新創(chuàng)企業(yè)Isinnova得知呼吸機(jī)的閥門出現(xiàn)短缺時(shí),，這家公司僅僅在幾天之內(nèi)，便通過逆向工程設(shè)計(jì)出了短缺零件的3D打印版,，并且開始打印,。
“現(xiàn)在，各公司將以3D打印作為生產(chǎn)運(yùn)作中斷時(shí)的備用辦法,，然而對于零件數(shù)量需求不大的小公司來說,，事實(shí)上這是一個(gè)它們應(yīng)該采用的好策略?！眴唐绽f道,。“因此如果3D打印技術(shù)開始盛行,，這些小公司要做的就是圍繞著3D打印設(shè)計(jì)零件,。”
實(shí)際上,，喬普拉已經(jīng)開始看到有供應(yīng)商向客戶提供這項(xiàng)服務(wù),，而各公司也充分利用這項(xiàng)技術(shù)。關(guān)鍵在于,，如果一家3D打印供應(yīng)商斷鏈,，換到另一家將會很容易，因?yàn)檫@項(xiàng)服務(wù)由哪家供應(yīng)商提供相對來說差別不大,。
另一個(gè)迎合小公司需求的技術(shù)領(lǐng)域是倉儲,。隨著信息系統(tǒng)讓倉庫在找到與揀選庫存產(chǎn)品時(shí)效率更高，倉儲也發(fā)生了變化,。目前,，許多小制造商依賴亞馬遜公司的倉庫來存儲貨品，但是也有其他公司提供短期倉儲空間服務(wù),，例如Flexe等,，比亞馬遜公司更能滿足需要更大存儲靈活性的公司,。
“像Flexe這類公司在五年前甚至都還不存在，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有能夠達(dá)到這種靈活程度的技術(shù),?！眴唐绽f道。
“雖然我不認(rèn)為我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了這樣的技術(shù),，但如果你向前看,，未來在倉儲與生產(chǎn)方面將會有更多這類高靈活性的技術(shù)，對小公司將有很大的助益,。
平衡效率與靈活性
新冠病毒疫情讓大多數(shù)公司大幅調(diào)整了自己目前的供應(yīng)鏈需求,。而由此帶來長遠(yuǎn)的問題是，公司會從這些供應(yīng)鏈中斷情況中汲取什么教訓(xùn),。
“人類有一種傾向,，就是基本上認(rèn)為如果一段時(shí)間沒有發(fā)生壞事，以后就不會發(fā)生,?！眴唐绽f道?！耙虼?，如果距離上次罕見事件已經(jīng)有一兩年的時(shí)間，我們便會開始認(rèn)為‘那樣的事情永遠(yuǎn)不會發(fā)生,?！欢覀兛赡芊赶碌淖畲箦e(cuò)誤，就是嚴(yán)重低估了事情發(fā)生的可能性,?！?/p>
讓公司做好應(yīng)對沖擊準(zhǔn)備的問題是非常昂貴，而沖擊或許永遠(yuǎn)不會來臨,。因此,，你在中國的工廠運(yùn)營很順暢，為何還要在克羅地亞投資設(shè)立新工廠,，可能很難向股東們解釋,。
“低估和高估都可能代價(jià)高昂?！眴唐绽f道,。“當(dāng)你低估時(shí),，你現(xiàn)在不花錢,，但之后要付出更大的代價(jià)。當(dāng)你高估時(shí),，你現(xiàn)在多花錢,，但之后要付出的代價(jià)較低?，F(xiàn)實(shí)的壓力往往讓我們瞻前顧后，不敢對未來采取充分的行動,；然而總的來說,，略微高估才是更好的行動策略?！保ㄘ?cái)富中文網(wǎng)）
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