新冠病毒顛覆了供應(yīng)鏈，如何未雨綢繆,，避免下一次斷鏈
凱洛格管理學(xué)院
2020-04-23
新冠疫情給供應(yīng)鏈帶來(lái)的考驗(yàn)是人類(lèi)近代史上任何其他事件無(wú)法相比的,。
在全球人口隔離防疫下，公司看到了某些產(chǎn)品的需求量劇增,，有些則銳減,。與此同時(shí),，公司從世界各地獲取零件和勞動(dòng)力也受到了嚴(yán)重阻礙。
“與天氣因素有關(guān)的供應(yīng)中斷是過(guò)去20至25年間經(jīng)常發(fā)生的事情,?！碧K尼爾·喬普拉說(shuō)?！暗@是我第一次真正看到由于人們無(wú)法去工作而導(dǎo)致的供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn),。”
在社會(huì)層面,，疫情使某些產(chǎn)品缺貨,，例如洗手液和口罩。所幸洗手液很容易生產(chǎn),，因此其他廠商可以填補(bǔ)這一缺口,，例如香水制造商和釀酒商。而口罩則較為棘手,，因?yàn)樗鼈儙缀跞吭谥袊?guó)生產(chǎn),。由于其他國(guó)家無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)量，因此短缺情況或?qū)⒊掷m(xù),。
在公司層面,，個(gè)別制造商正在受到重創(chuàng)。
那么,，這些大制造商和小制造商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的沖擊,？凱洛格學(xué)院的運(yùn)營(yíng)學(xué)教授喬普拉提出了他的見(jiàn)解。
大公司可以建立地區(qū)供應(yīng)鏈
在過(guò)去數(shù)十年,，全球型公司為了節(jié)省成本,，將生產(chǎn)集中在某個(gè)或某些地區(qū)。
然而,，喬普拉和其共同作者在新冠病毒疫情爆發(fā)之前的2014年,，就曾經(jīng)在一篇文章中指出，這種集中生產(chǎn)的邊際效益正在下降,，而風(fēng)險(xiǎn)卻與日俱增,。
“大公司在不同地點(diǎn)運(yùn)營(yíng)工廠所帶來(lái)的額外成本往往不比運(yùn)營(yíng)一家龐大工廠的成本更高?！眴唐绽f(shuō)道,。“產(chǎn)量可能在一半規(guī)模時(shí)就已經(jīng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的上限,，因此運(yùn)營(yíng)兩家工廠并不會(huì)讓效率降低很多,，但韌性卻提高很多?！?/p>
換句話說(shuō),，無(wú)論你擁有的是一家每周生產(chǎn)100萬(wàn)件產(chǎn)品的工廠,，還是兩家各可生產(chǎn)50萬(wàn)件產(chǎn)品的工廠，所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量都一樣,，已經(jīng)接近規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能的上限,。但是，兩家工廠同時(shí)停工的可能性卻大大降低,。
“把它想象成按地區(qū)劃分的供應(yīng)鏈段,。”喬普拉說(shuō),?！袄缒闶强谡种圃焐獭Ｖ袊?guó)通常是生產(chǎn)口罩的好地方,。然而在2020年3月,，越南或墨西哥或許是更好的選擇?！?/p>
然而,，即便如此，卻也不能保證一帆風(fēng)順,?！八械攸c(diǎn)同時(shí)發(fā)生供應(yīng)中斷的情況并非不可能發(fā)生，這是有可能的,，新冠病毒就幾乎做到了,。不過(guò)你看到的是，不同國(guó)家將在不同的時(shí)間點(diǎn)到達(dá)中斷高峰,?！眴唐绽f(shuō)道。
但他解釋道,，建立地區(qū)供應(yīng)鏈并非是反對(duì)外包或全球化,。
“這個(gè)概念不是我們正在建筑高墻，而是我們正在建立一個(gè)非集中式的系統(tǒng),。”喬普拉說(shuō),?！斑@能讓我們有足夠的靈活性，隨著形勢(shì)的不斷變化,，將適當(dāng)?shù)男枨簏c(diǎn)與適當(dāng)?shù)墓?yīng)點(diǎn)進(jìn)行契合,。”
一些公司正在向消費(fèi)品制造商提供這樣的靈活性,。然而,，喬普拉警告說(shuō),，在大多數(shù)時(shí)候，這種靈活性仍然需要很多規(guī)劃,。對(duì)很多制造商而言,，最佳策略是通曉自己所有生產(chǎn)設(shè)施選項(xiàng)的確切狀態(tài)，然后協(xié)調(diào)他們的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò),，以便隨著情況的變化做出反應(yīng),。
“問(wèn)題是對(duì)于那些對(duì)自己全球設(shè)施分布網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有良好能見(jiàn)度的公司而言，要達(dá)到這樣的了解程度可能有困難,?！眴唐绽硎尽?/p>
小公司可以依靠技術(shù)
那么,，小公司該怎么做,，來(lái)為供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備？畢竟,，要在保持競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)建立多條供應(yīng)鏈或復(fù)制資源,，對(duì)小公司而言是更大的挑戰(zhàn)。
在過(guò)去,，規(guī)模較小的制造商或許采用增加庫(kù)存的方式來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性,。然而這種策略已經(jīng)不受青睞，大多數(shù)制造商已經(jīng)認(rèn)定其成本過(guò)于昂貴,。
喬普拉看到多數(shù)有遠(yuǎn)見(jiàn)的小公司轉(zhuǎn)向技術(shù),，以此找出靈活性來(lái)克服供應(yīng)鏈中斷這樣青黃不接的情況。
一組意大利的工程師證明了對(duì)于供應(yīng)的不確定性,，3D打印是小公司作為因應(yīng)之道的一個(gè)前景看好的領(lǐng)域,。當(dāng)意大利的新創(chuàng)企業(yè)Isinnova得知呼吸機(jī)的閥門(mén)出現(xiàn)短缺時(shí)，這家公司僅僅在幾天之內(nèi),，便通過(guò)逆向工程設(shè)計(jì)出了短缺零件的3D打印版,，并且開(kāi)始打印。
“現(xiàn)在,，各公司將以3D打印作為生產(chǎn)運(yùn)作中斷時(shí)的備用辦法,，然而對(duì)于零件數(shù)量需求不大的小公司來(lái)說(shuō)，事實(shí)上這是一個(gè)它們應(yīng)該采用的好策略,?！眴唐绽f(shuō)道?！耙虼巳绻?D打印技術(shù)開(kāi)始盛行,，這些小公司要做的就是圍繞著3D打印設(shè)計(jì)零件?！?/p>
實(shí)際上,，喬普拉已經(jīng)開(kāi)始看到有供應(yīng)商向客戶(hù)提供這項(xiàng)服務(wù),，而各公司也充分利用這項(xiàng)技術(shù)。關(guān)鍵在于,，如果一家3D打印供應(yīng)商斷鏈,，換到另一家將會(huì)很容易，因?yàn)檫@項(xiàng)服務(wù)由哪家供應(yīng)商提供相對(duì)來(lái)說(shuō)差別不大,。
另一個(gè)迎合小公司需求的技術(shù)領(lǐng)域是倉(cāng)儲(chǔ),。隨著信息系統(tǒng)讓倉(cāng)庫(kù)在找到與揀選庫(kù)存產(chǎn)品時(shí)效率更高，倉(cāng)儲(chǔ)也發(fā)生了變化,。目前,，許多小制造商依賴(lài)亞馬遜公司的倉(cāng)庫(kù)來(lái)存儲(chǔ)貨品，但是也有其他公司提供短期倉(cāng)儲(chǔ)空間服務(wù),，例如Flexe等,，比亞馬遜公司更能滿(mǎn)足需要更大存儲(chǔ)靈活性的公司。
“像Flexe這類(lèi)公司在五年前甚至都還不存在,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有能夠達(dá)到這種靈活程度的技術(shù),。”喬普拉說(shuō)道,。
“雖然我不認(rèn)為我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了這樣的技術(shù),，但如果你向前看，未來(lái)在倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)方面將會(huì)有更多這類(lèi)高靈活性的技術(shù),，對(duì)小公司將有很大的助益,。
平衡效率與靈活性
新冠病毒疫情讓大多數(shù)公司大幅調(diào)整了自己目前的供應(yīng)鏈需求。而由此帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題是,，公司會(huì)從這些供應(yīng)鏈中斷情況中汲取什么教訓(xùn),。
“人類(lèi)有一種傾向，就是基本上認(rèn)為如果一段時(shí)間沒(méi)有發(fā)生壞事,，以后就不會(huì)發(fā)生,。”喬普拉說(shuō)道,?！耙虼耍绻嚯x上次罕見(jiàn)事件已經(jīng)有一兩年的時(shí)間,，我們便會(huì)開(kāi)始認(rèn)為‘那樣的事情永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生,。’然而我們可能犯下的最大錯(cuò)誤,，就是嚴(yán)重低估了事情發(fā)生的可能性?！?/p>
讓公司做好應(yīng)對(duì)沖擊準(zhǔn)備的問(wèn)題是非常昂貴,，而沖擊或許永遠(yuǎn)不會(huì)來(lái)臨,。因此，你在中國(guó)的工廠運(yùn)營(yíng)很順暢,，為何還要在克羅地亞投資設(shè)立新工廠,，可能很難向股東們解釋。
“低估和高估都可能代價(jià)高昂,?！眴唐绽f(shuō)道?！爱?dāng)你低估時(shí),，你現(xiàn)在不花錢(qián)，但之后要付出更大的代價(jià),。當(dāng)你高估時(shí),，你現(xiàn)在多花錢(qián)，但之后要付出的代價(jià)較低?，F(xiàn)實(shí)的壓力往往讓我們瞻前顧后,，不敢對(duì)未來(lái)采取充分的行動(dòng)；然而總的來(lái)說(shuō),，略微高估才是更好的行動(dòng)策略,。”（財(cái)富中文網(wǎng)）
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