思科前CEO：供應(yīng)鏈改革迫在眉睫,，數(shù)字化可防范未來沖擊
JOHN CHAMBERS
2020-04-15
新型疫情提醒企業(yè)應(yīng)注意保護全球供應(yīng)鏈,，避免未來再次發(fā)生供應(yīng)鏈中斷,。圖片來源：MARTIN SCHUTT —— POOL經(jīng)路透社提供
今年1月以來，新冠疫情的爆發(fā)導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈中斷,、商業(yè)發(fā)展受阻,。中國是供應(yīng)鏈問題的重點地區(qū)。國內(nèi)疫情爆發(fā)期間,，先是因停產(chǎn)停工和交通中斷等因素影響產(chǎn)品交付,，等到國內(nèi)開始復(fù)工，產(chǎn)能上來了,，又開始面對大量歐美訂單取消的問題,。
供應(yīng)鏈中斷的事件其實層出不窮，此前如中國國內(nèi)的富士康勞工福利問題,，或國際服裝品牌國內(nèi)供應(yīng)商的污染問題,，或日本3.11大地震等事件，都曾引發(fā)程度不同的供應(yīng)鏈中斷,。SARS期間也曾發(fā)生過國內(nèi)產(chǎn)能受阻影響全球產(chǎn)品生產(chǎn)的情況,。但沒有哪一次事件像新冠疫情這么嚴重，影響范圍如此之大,。
現(xiàn)在全球都在反思全球化和供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié),。一些國家的政客呼吁將供應(yīng)鏈完全撤出中國，但更多的企業(yè)考慮的是分散風險的角度,，將一些工廠建到不同的地區(qū),。不過，中國作為世界制造中心,，有著強大的產(chǎn)能潛力,，其人力成本、技術(shù)水平,、物流能力都是很多新興制造國家無法相比的,，因此，對于國際企業(yè)而言,，中國在供應(yīng)鏈上到底擺在什么位置,，就必須在成本和風險之間做一個平衡。當然,，中國走出海外,，業(yè)務(wù)外包的企業(yè)也同樣要思考這些問題。
可以肯定的是,，疫情會讓全球供應(yīng)鏈發(fā)生重組和升級,。更多的企業(yè)會采用更靈活的供應(yīng)鏈,，而技術(shù)，特別是數(shù)字化技術(shù)可以極大得提高系統(tǒng)彈性,。正如思科前CEO為《財富》雜志撰寫本文表示,，要建設(shè)數(shù)字化供應(yīng)鏈，平時就搭建應(yīng)急體系,，通過技術(shù)尋找供應(yīng)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié),，并做好應(yīng)對準備。
新冠疫情爆發(fā),，許多企業(yè)的全球供應(yīng)鏈遭受到延誤等各種挫折,，凸顯出當供應(yīng)鏈意外中斷的時候，許多公司是多么不堪一擊,。這些公司應(yīng)該從此次危機中得到教訓(xùn),，開始對供應(yīng)鏈進行徹底改革，為未來的沖擊做好準備,。
當前的供應(yīng)鏈中斷,，影響了消費者需求、勞動力,、原材料和產(chǎn)品交付等各方面,，依賴全球外包的公司不得不做出艱難抉擇。普華永道近期對美國和墨西哥金融高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn),，新冠疫情下,，31%的受訪者認為供應(yīng)鏈問題是他們最關(guān)心的三個問題之一。
筆者曾經(jīng)多次應(yīng)對嚴重的供應(yīng)鏈相關(guān)危機,，從這些危機中總結(jié)出的經(jīng)驗教訓(xùn),，形成了一套應(yīng)對策略，并沿用至今,。
首先,，盡可能將供應(yīng)鏈中的流程數(shù)字化，這一點非常重要,。完全數(shù)字化的供應(yīng)鏈策略,，將給公司的運營帶來顯著的積極影響。2016年,，波士頓咨詢集團研究發(fā)現(xiàn),，相比數(shù)字化落后的公司，采用數(shù)字化供應(yīng)鏈技術(shù)的公司,，其產(chǎn)品在顧客需要時的庫存能力平均提高了10%,，響應(yīng)市場變化的速度提高了25%。
例如,，Cloudleaf（筆者擔任策略顧問和投資人）等公司采用了物聯(lián)網(wǎng),、人工智能,、機器學(xué)習(xí)和高級分析等顛覆性技術(shù)，為現(xiàn)有供應(yīng)鏈創(chuàng)建一個數(shù)字版本,。利用這些技術(shù),，供應(yīng)鏈管理者能夠從供應(yīng)鏈中持續(xù)發(fā)生的海量事件中，診斷問題,，預(yù)測動向，從而幫助他們更好地掌握供應(yīng)鏈健康狀況,，針對未來可能發(fā)生的危機做出準備,，并實時糾正問題。
其次,，公司應(yīng)該利用這些數(shù)字工具中收集的信息,，組建起一支危機管理團隊。筆者在管理思科期間,，我們與制造設(shè)施團隊一起制定了業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃,，其重點是，平時就做好準備,，一旦發(fā)生危機時,，有足夠的能力應(yīng)對制造合作商供應(yīng)中斷問題，以及供應(yīng)鏈中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題,。
我們的供應(yīng)鏈風險管理團隊每周七天每天24小時,，無時無刻地監(jiān)控全球的供應(yīng)鏈中斷信號。一旦發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的狀況,，我們會立刻找出供應(yīng)鏈中可能受影響的部門,，以及這些部門所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件，同時也要確定我們的利潤或者客戶是否會受到負面影響,。這支團隊與另一支跨職能團隊不斷地保持溝通,，確保應(yīng)急策略有效執(zhí)行，從而做到從始至終無縫管理供應(yīng)鏈問題,。
風險管理團隊應(yīng)該對整個機構(gòu)進行危機應(yīng)對培訓(xùn),，這樣，哪怕是平時不關(guān)注供應(yīng)鏈風險的員工也不會因為出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷而措手不及,。供應(yīng)商也應(yīng)該參加這樣的培訓(xùn),。
第三，公司應(yīng)該盡可能地了解供應(yīng)鏈的各類細節(jié),。對供應(yīng)鏈的了解不足會阻礙公司提前規(guī)劃,，妨礙決策過程。而增加對供應(yīng)鏈的了解,，則可以幫助風險管理團隊更有效地預(yù)測供應(yīng)鏈中斷事件,。
為此,，公司應(yīng)該繪制出供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點，盡最大努力識別那些不太明確的節(jié)點,，盡可能充分了解這些供應(yīng)商,。他們也應(yīng)該研究，一旦這些脆弱節(jié)點出現(xiàn)問題,，會對公司及其貿(mào)易合作伙伴產(chǎn)生哪些影響,。
發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的薄弱點后，公司也要確保替代供應(yīng)商隨時可用,，從而提高生產(chǎn)彈性,。產(chǎn)品設(shè)計中應(yīng)注意多元化，由不同國家的多個工廠生產(chǎn)零部件,。
新冠疫情危機使許多企業(yè)遭到沉重打擊,，但危機也是機遇，企業(yè)應(yīng)利用這次危機,，針對未來的供應(yīng)鏈中斷做好準備,。只要他們行動迅速，下一次供應(yīng)鏈沖擊帶來的破壞或許會大幅減少,。
本文作者約翰·錢伯斯曾擔任思科系統(tǒng)公司執(zhí)行董事長兼CEO,，現(xiàn)任風投公司JC2 Ventures的CEO兼創(chuàng)始人。（財富中文網(wǎng)）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
責編：雨晨
今年1月以來,，新冠疫情的爆發(fā)導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈中斷,、商業(yè)發(fā)展受阻。中國是供應(yīng)鏈問題的重點地區(qū),。國內(nèi)疫情爆發(fā)期間,，先是因停產(chǎn)停工和交通中斷等因素影響產(chǎn)品交付，等到國內(nèi)開始復(fù)工,，產(chǎn)能上來了,，又開始面對大量歐美訂單取消的問題。
供應(yīng)鏈中斷的事件其實層出不窮,，此前如中國國內(nèi)的富士康勞工福利問題,，或國際服裝品牌國內(nèi)供應(yīng)商的污染問題，或日本3.11大地震等事件,，都曾引發(fā)程度不同的供應(yīng)鏈中斷,。SARS期間也曾發(fā)生過國內(nèi)產(chǎn)能受阻影響全球產(chǎn)品生產(chǎn)的情況。但沒有哪一次事件像新冠疫情這么嚴重,，影響范圍如此之大,。
現(xiàn)在全球都在反思全球化和供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié)。一些國家的政客呼吁將供應(yīng)鏈完全撤出中國,，但更多的企業(yè)考慮的是分散風險的角度,，將一些工廠建到不同的地區(qū),。不過，中國作為世界制造中心,，有著強大的產(chǎn)能潛力,，其人力成本、技術(shù)水平,、物流能力都是很多新興制造國家無法相比的,，因此，對于國際企業(yè)而言,，中國在供應(yīng)鏈上到底擺在什么位置,，就必須在成本和風險之間做一個平衡。當然,，中國走出海外,，業(yè)務(wù)外包的企業(yè)也同樣要思考這些問題,。
可以肯定的是,，疫情會讓全球供應(yīng)鏈發(fā)生重組和升級。更多的企業(yè)會采用更靈活的供應(yīng)鏈,，而技術(shù),，特別是數(shù)字化技術(shù)可以極大得提高系統(tǒng)彈性。正如思科前CEO為《財富》雜志撰寫本文表示,，要建設(shè)數(shù)字化供應(yīng)鏈,，平時就搭建應(yīng)急體系，通過技術(shù)尋找供應(yīng)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié),，并做好應(yīng)對準備,。
新冠疫情爆發(fā)，許多企業(yè)的全球供應(yīng)鏈遭受到延誤等各種挫折,，凸顯出當供應(yīng)鏈意外中斷的時候,，許多公司是多么不堪一擊。這些公司應(yīng)該從此次危機中得到教訓(xùn),，開始對供應(yīng)鏈進行徹底改革,，為未來的沖擊做好準備。
當前的供應(yīng)鏈中斷,，影響了消費者需求,、勞動力、原材料和產(chǎn)品交付等各方面,，依賴全球外包的公司不得不做出艱難抉擇,。普華永道近期對美國和墨西哥金融高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新冠疫情下,，31%的受訪者認為供應(yīng)鏈問題是他們最關(guān)心的三個問題之一,。
筆者曾經(jīng)多次應(yīng)對嚴重的供應(yīng)鏈相關(guān)危機,，從這些危機中總結(jié)出的經(jīng)驗教訓(xùn)，形成了一套應(yīng)對策略,，并沿用至今,。
首先，盡可能將供應(yīng)鏈中的流程數(shù)字化,，這一點非常重要,。完全數(shù)字化的供應(yīng)鏈策略，將給公司的運營帶來顯著的積極影響,。2016年,，波士頓咨詢集團研究發(fā)現(xiàn)，相比數(shù)字化落后的公司,，采用數(shù)字化供應(yīng)鏈技術(shù)的公司,，其產(chǎn)品在顧客需要時的庫存能力平均提高了10%，響應(yīng)市場變化的速度提高了25%,。
例如,，Cloudleaf（筆者擔任策略顧問和投資人）等公司采用了物聯(lián)網(wǎng)、人工智能,、機器學(xué)習(xí)和高級分析等顛覆性技術(shù),，為現(xiàn)有供應(yīng)鏈創(chuàng)建一個數(shù)字版本。利用這些技術(shù),，供應(yīng)鏈管理者能夠從供應(yīng)鏈中持續(xù)發(fā)生的海量事件中,，診斷問題，預(yù)測動向,，從而幫助他們更好地掌握供應(yīng)鏈健康狀況,，針對未來可能發(fā)生的危機做出準備，并實時糾正問題,。
其次,，公司應(yīng)該利用這些數(shù)字工具中收集的信息，組建起一支危機管理團隊,。筆者在管理思科期間,，我們與制造設(shè)施團隊一起制定了業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，其重點是,，平時就做好準備,，一旦發(fā)生危機時，有足夠的能力應(yīng)對制造合作商供應(yīng)中斷問題,，以及供應(yīng)鏈中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題,。
我們的供應(yīng)鏈風險管理團隊每周七天每天24小時，無時無刻地監(jiān)控全球的供應(yīng)鏈中斷信號。一旦發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的狀況,，我們會立刻找出供應(yīng)鏈中可能受影響的部門,，以及這些部門所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件，同時也要確定我們的利潤或者客戶是否會受到負面影響,。這支團隊與另一支跨職能團隊不斷地保持溝通,，確保應(yīng)急策略有效執(zhí)行，從而做到從始至終無縫管理供應(yīng)鏈問題,。
風險管理團隊應(yīng)該對整個機構(gòu)進行危機應(yīng)對培訓(xùn),，這樣，哪怕是平時不關(guān)注供應(yīng)鏈風險的員工也不會因為出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷而措手不及,。供應(yīng)商也應(yīng)該參加這樣的培訓(xùn),。
第三，公司應(yīng)該盡可能地了解供應(yīng)鏈的各類細節(jié),。對供應(yīng)鏈的了解不足會阻礙公司提前規(guī)劃,，妨礙決策過程。而增加對供應(yīng)鏈的了解,，則可以幫助風險管理團隊更有效地預(yù)測供應(yīng)鏈中斷事件,。
為此，公司應(yīng)該繪制出供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點,，盡最大努力識別那些不太明確的節(jié)點,，盡可能充分了解這些供應(yīng)商,。他們也應(yīng)該研究,，一旦這些脆弱節(jié)點出現(xiàn)問題，會對公司及其貿(mào)易合作伙伴產(chǎn)生哪些影響,。
發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的薄弱點后,，公司也要確保替代供應(yīng)商隨時可用，從而提高生產(chǎn)彈性,。產(chǎn)品設(shè)計中應(yīng)注意多元化,，由不同國家的多個工廠生產(chǎn)零部件。
新冠疫情危機使許多企業(yè)遭到沉重打擊,，但危機也是機遇,，企業(yè)應(yīng)利用這次危機，針對未來的供應(yīng)鏈中斷做好準備,。只要他們行動迅速,，下一次供應(yīng)鏈沖擊帶來的破壞或許會大幅減少。
本文作者約翰·錢伯斯曾擔任思科系統(tǒng)公司執(zhí)行董事長兼CEO,，現(xiàn)任風投公司JC2 Ventures的CEO兼創(chuàng)始人,。（財富中文網(wǎng)）
翻譯：劉進龍
審校：汪皓
責編：雨晨
The coronavirus pandemic has caused delays and other frustrations in businesses’ global supply chains, highlighting how vulnerable many are to unexpected disruption. Companies caught flat-footed should learn their lesson from this crisis and begin making fundamental changes now to prepare their supply chains for future shocks.
The current supply chain disruption is impacting consumer demand, labor, materials, and delivery—forcing businesses that rely on global sourcing to make tough choices. According to a recent PwC survey of finance leaders in the U.S. and Mexico, 31% indicated supply chain issues as one of their top three concerns related to the COVID-19 outbreak.
I’ve managed many crises with serious supply chain implications. The lessons I learned from them have helped me build a playbook for dealing with setbacks that I’ve used ever since.
First, it’s essential to digitize as many processes as possible in the supply chain. A fully digital supply chain strategy can have a significant positive impact on operations. A 2016 Boston Consulting Group study found that adopting digital supply chain technologies helped companies achieve, on average, 10% higher product availability and a 25% faster response to market changes compared to companies lagging in digitization.
To that end, companies like Cloudleaf (where I’m a strategic advisor and investor) are using disruptive technologies like Internet of Things, A.I., machine learning, and advanced analytics to create a digital companion to existing supply chains. These technologies allow supply chain leaders to glean diagnostic and predictive insights from the massive number of events constantly occurring within their chains, helping leaders to better understand the health of the chain, plan for future crises, and rectify problems in real time.
Second, businesses should use the information collected from these digital tools to build a crisis management team. During my time leading Cisco, we developed business continuity plans with our manufacturing facilities team that focused on preparing for disrupted supply from manufacturing partners and potential quality issues that might arise in our supply chain during a crisis.
Our supply chain risk management team monitored disruptions globally 24 hours a day, seven days a week. If we noticed a situation with the potential to disrupt our supply chain, we found out which sectors of the supply chain might be impacted, which products or parts were made by those sectors, and if our revenue or customers were likely to be negatively affected. This team communicated constantly with another cross-functional team we built to execute our response playbook efficiently, creating a seamless process to manage a supply chain issue from start to finish.
Risk management teams should hold preparedness training for their entire organizations, so even workers who don’t normally focus on supply chain risks aren’t caught off-guard if a disruption arises. Suppliers should be included in these training sessions.
Third, companies should gain as much visibility as they can into the details of their supply chain. Lack of visibility can frustrate a company’s ability to plan ahead and retard the decision-making process. On the flip side, better visibility can help risk management teams more effectively anticipate disruptions.
To accomplish this, businesses should map out all of the nodes in their supply chain. They should do their best to identify the points in the chain about which they know little and do everything they can to learn about those suppliers. They should also research what kind of impact a problem at a low-visibility point in the chain could have on the company itself and its trade partners.
Companies should build flexibility into the production process by identifying these weak points in the chain and ensuring alternate suppliers are available at all times. Products should be designed so that parts that can be produced in multiple factories in multiple countries.
The coronavirus crisis is hitting many businesses hard, but it’s also an opportunity for them to get ready for the next disruption. If they start soon, the next supply chain shock might not wreak as much damage as this one has.
John Chambers is the former executive chairman and CEO of Cisco Systems and current CEO and founder of JC2 Ventures.
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