????大淘寶會引爆阿里巴巴下一輪的增長點嗎？

????外面有誤解,。大淘寶不是阿里尋求機會的新增長點，而是阿里構(gòu)建新的商業(yè)文化、新的商業(yè)理念和價值體系的最重要的東西,。別人認為是B2B2C，但我們認為是C2B2B2S,。未來真正解決中國問題的是小企業(yè),，小企業(yè)對抗大企業(yè)的法寶是個性化，關鍵是抓客戶的需求,。

????沃爾瑪的模式是B2B2C,，工廠到零售到消費者，前提是產(chǎn)品標準化,，大批量的生產(chǎn)和銷售,。但是，阿里巴巴希望構(gòu)建一個不同的生態(tài)鏈,，用略高的價格為消費者提供個性化的產(chǎn)品,。如果消費者先將需求告訴商家，商家按需定制,，廠家柔性化的生產(chǎn),，將真正實現(xiàn)零庫存，這將是多么環(huán)保的生態(tài)鏈,！

????戴爾是定制模式,，換言之，每個企業(yè)如何來學習戴爾呢,？通過阿里巴巴和淘寶的對接來實現(xiàn),。大淘寶在阿里集團的定位是C，阿里巴巴做的是B2B,，當阿里巴巴跟淘寶對接,，C2B2B才可以成型，S是指我們與淘寶共同推動的服務提供商,，如物流,、銀行、保險等，S是貫穿價值鏈始終的,。定制端的C即淘寶先去抓消費者和需求,，然后與B2B對接起來，實現(xiàn)個性化的定制,。

????這種模式已經(jīng)成型了嗎,？

????今天描述的C2B2B沒有完全實現(xiàn)，但每一塊都有成功的案例,。淘寶的數(shù)據(jù)魔方將消費者的數(shù)據(jù)定時定點地告訴商家信息,，商家以此數(shù)據(jù)對廠家進行采購，廠家再組織生產(chǎn),，供應鏈流失的價值最少,。中小企業(yè)過去是生產(chǎn)產(chǎn)品之后找訂單，不知道產(chǎn)品是否有用,，但現(xiàn)在,，有了訂單之后再生產(chǎn)。

????合作與競爭是互聯(lián)網(wǎng)公司的主題,，你們決策時的依據(jù)是什么,？

????我們不是以打敗競爭對手為樂趣的公司。比如,，我們收購兩家美國公司Auctiva,、Vendio，是對eBay賣家提升利潤的最好方式,。海外競爭時,，我們必須問自己：我們是否能夠比eBay對賣家提供更好的服務，能否創(chuàng)造eBay所沒有的價值,？我們現(xiàn)在只能打通Ｂ和Ｂ,，實現(xiàn)阿里巴巴出口通和全球速賣通平臺的對接，讓其賣家成為我們的買家,，讓eBay的賣家提高30％的利潤,，幫助阿里巴巴的用戶獲得70億的采購商機。我們跟Paypal合作,，支付寶肯定存在競爭,，但跨國貿(mào)易中的合作永遠大于競爭。既有合作又有競爭,，合作和競爭的出發(fā)點取決于：哪一種方式對客戶帶來的價值更大,。

????2008年最大的決策是頂住誘惑不投資，2009年最大的考驗是如何把錢替股東投資好,。如何確保專注而不偏離方向,？

????答：首先是知道自己要做什么,，其次是抵制誘惑。與中小企業(yè)相關的事情,，我們才會去做,。資本逐利，商人追求機會,，但是,，當好機會被許多人追求時，可能就變成了危機,。

????你們要成為一家經(jīng)營102年的公司,，創(chuàng)始人需要做什么,？

????基業(yè)長青需要解決創(chuàng)始人離開公司后的治理問題,。從去年開始，我們?nèi)ッ绹蜌W洲考察了許多公司,，公眾公司的平均壽命不如家族企業(yè)和合伙企業(yè),，我們選擇了合伙人制。上市公司的CEO有短期業(yè)績的壓力,，可能更關注股東利益,，合伙人制更符合社會、客戶的長期利益,。從去年10月份起,，阿里巴巴告別創(chuàng)始人時代，進入合伙人時代,，全面推進合伙人機制,。

????合伙人每一代的分工是不一樣的。我們看到美國有一家公司,，第一代人管人,，選擇誰能夠成為合伙人；第二代人管理公司,，看戰(zhàn)略,；第三代合伙人在管理項目，看市場,。每一代人傳承,、交接班。阿里巴巴形成清晰的合伙人,，需要5~10年的時間,。