????作者: 特約作者: 陳瑋,Mel Stark, Mark Royal

????自 1997 年以來,，Hay（合益）集團(tuán)和《財(cái)富》雜志開始合作進(jìn)行“全球最受贊賞的公司”的調(diào)查,。在調(diào)查中，Hay（合益）集團(tuán)向來自于 345 家公司的 10,000 多名公司最高層管理者和投資分析師發(fā)出問卷,，要求他們就九大因素對(duì)候選公司進(jìn)行評(píng)價(jià),。這些因素涉及的主題十分廣泛，包括財(cái)務(wù)表現(xiàn)（長期投資價(jià)值,、財(cái)務(wù)健康狀況、合理使用公司資產(chǎn)）,、人力資本（ 如吸引和留住人才的能力,、管理質(zhì)量）、產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位 （產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,、創(chuàng)新）,、社會(huì)責(zé)任感和全球經(jīng)營的有效性等。被調(diào)查者結(jié)合這些因素的綜合評(píng)價(jià),，構(gòu)成了“全球最受贊賞的公司”的排行榜,。其中，得分最高的 50 家公司躋身“全球最受贊賞的公司”的全明星榜（參見《財(cái)富》（中文版）2006 年 5 月下半月刊相關(guān)報(bào)道）,。

????成為全球最受贊賞的公司，不僅能為公司帶來卓越的企業(yè)聲譽(yù),，而且也表明它們的業(yè)績大大超過了同行和市場的表現(xiàn)。歷年來,，全球最受贊賞的公司所獲得的股東回報(bào),，一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 公司在同期的相應(yīng)指標(biāo)。

????然而,，這份為全球商界所追捧的企業(yè)聲譽(yù)排行榜中,，從未出現(xiàn)過來自中國大陸的企業(yè)，而以日本和韓國企業(yè)為代表的亞洲領(lǐng)先企業(yè)卻頻頻榜上有名。比如,，在今年的全明星榜中,，豐田汽車一舉躋身前十名，令人刮目相看,。

????那么,，接下來的問題是，需要再過多久,，中國大陸的企業(yè)才能成為全球最受贊賞的公司呢,？或者換句話說，中國企業(yè)應(yīng)該在哪些方面下工夫,，才能彌補(bǔ)與那些榜上英雄之間的差距,？Hay（合益）集團(tuán)長期的調(diào)查和研究表明，全球最受贊賞的公司確實(shí)有許多過人之處,，其中不乏值得中國本土企業(yè)借鑒的地方,。

????向“全球最受贊賞的公司”學(xué)什么？

????1997 年以來,，Hay（合益）集團(tuán)對(duì)上榜公司進(jìn)行了大量的跟蹤研究,，尤其是集中關(guān)注這些公司在吸引和保留人才、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,、績效管理,、企業(yè)文化、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面與其他公司的差異,。盡管這幾方面并不是這些公司獲得“最受贊賞”稱號(hào)的全部要素,，但完全可以為全球包括中國的企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)步提供借鑒。

????領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才管理和培養(yǎng)

????Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn),，大多數(shù)全球最受贊賞的公司在培養(yǎng)和管理人才（特別是領(lǐng)導(dǎo)人才）方面,，有獨(dú)特的做法。

????公司高層身體力行 這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行人才（特別是領(lǐng)導(dǎo)人才）的管理和培養(yǎng)工作,，并致力于建立管理人才（特別是領(lǐng)導(dǎo)人才）培養(yǎng)的體系,。寶潔公司董事長雷富禮說過，在我的工作中,，沒有比培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人這件事對(duì)寶潔的長遠(yuǎn)成功具有更加持久的效果了,。他本人就將三分之一甚至一半的時(shí)間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

????這些公司還認(rèn)為,，人才管理和培養(yǎng)是每一位經(jīng)理的核心責(zé)任,，而其他很多公司則把人才管理和培養(yǎng)看成主要是人力資源部門的責(zé)任。例如,，寶潔公司要求直線經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行人才現(xiàn)狀的評(píng)估,，并且在處理低績效表現(xiàn)者方面負(fù)主要的責(zé)任,。寶潔公司全球人力資源官理查德 安東尼說,，直線經(jīng)理需要做好這項(xiàng)工作,。如果沒人在早期輔導(dǎo)和幫助我們，我們中的所有人就不會(huì)有今天,。

????確定戰(zhàn)略需要的領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn) Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn),，在領(lǐng)導(dǎo)力選拔和培養(yǎng)方面，全球最受贊賞的公司比其他公司更多,、更深入地使用素質(zhì)模型的技術(shù),。這一領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，即領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn),，根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要而確定,，它成為領(lǐng)導(dǎo)人才的行為規(guī)范，并以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘,、選拔,、培養(yǎng)、績效評(píng)估和晉升等的依據(jù),。

????戰(zhàn)略,、整合和系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式 Hay（合益）集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，全球最受贊賞的公司認(rèn)識(shí)到,，僅僅培養(yǎng)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)不能解決問題,。它們還重視在組織層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面多管齊下,，系統(tǒng)性地培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才,。

????同時(shí)，他們也非常關(guān)注培養(yǎng)的方法和過程的系統(tǒng)性,，往往使用更豐富,、更精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展方法。例如,，他們不但采用傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)方法,，而且結(jié)合有計(jì)劃的職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、輪崗培訓(xùn),、評(píng)估和考核,、個(gè)別輔導(dǎo)等方式。

????近年來,，中國企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的重要性,，并動(dòng)用大量資源用于領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的工作。許多中國企業(yè)建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（模型）,，并創(chuàng)建了企業(yè)大學(xué)來培養(yǎng)企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,。

????企業(yè)文化建設(shè)

????Hay（合益）集團(tuán)的研究還發(fā)現(xiàn),，與其他企業(yè)相比，全球最受贊賞的公司的高層團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化理念方面達(dá)到了更高的共識(shí),。與其他公司相比,，全球最受贊賞企業(yè)更加鼓勵(lì)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,、客戶導(dǎo)向,、公平地對(duì)待員工以及積極主動(dòng)的行為。

????強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)隊(duì)精神 企業(yè)能否創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)合作的文化,，關(guān)鍵在于高層團(tuán)隊(duì)即領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè),。高層團(tuán)隊(duì)成員之間能否表現(xiàn)出高度地相互依賴、團(tuán)結(jié)協(xié)作的行為,，是整個(gè)公司能否創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)合作文化的關(guān)鍵,。

????而高層團(tuán)隊(duì)成員之間能否團(tuán)結(jié)協(xié)作，“一把手”扮演著至關(guān)重要的角色,。在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中,，不是所有的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任都應(yīng)該被分享。有兩項(xiàng)責(zé)任一定要由一把手來承擔(dān): 明確企業(yè)和高層團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向,；確保班子成員遵守行為準(zhǔn)則,。

????一把手有責(zé)任明確高層團(tuán)隊(duì)的方向。同時(shí),，高層團(tuán)隊(duì)的成員要理解他們之間必須團(tuán)結(jié)合作,，才能完成共同的任務(wù)。一把手還需要在高層團(tuán)隊(duì)中建立并維護(hù)明確的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),。要求領(lǐng)導(dǎo)班子的成員遵守行為規(guī)范并不容易,，常常并不令人愉快。但如果一把手不讓高層團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)行為規(guī)范負(fù)責(zé),，高層團(tuán)隊(duì)的成員就不一定知道什么是可接受,、什么是不可接受的行為。例如,，一個(gè)企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)的成員如果不愿意將問題放到桌面上來討論,，常常“當(dāng)面不說,，背后亂說”,，甚至對(duì)已達(dá)成的決議在其他場合說三道四，造成下屬機(jī)構(gòu)或管理者無所適從,，一把手就需要堅(jiān)定地指出這樣的行為不符合團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則,，并加以相應(yīng)的約束和懲罰，否則難以真正建立起一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)結(jié)的高層團(tuán)隊(duì),，更談不上整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)合作文化的建設(shè),。

????設(shè)計(jì)有利于團(tuán)隊(duì)合作的組織架構(gòu)和流程 全球最受贊賞的公司常常根據(jù)市場和客戶的需要,，不斷調(diào)整并重新設(shè)計(jì)有利于團(tuán)隊(duì)合作以服務(wù)客戶的組織架構(gòu)和流程。大量的跨部門團(tuán)隊(duì)為解決客戶的問題而產(chǎn)生,，使得不同領(lǐng)域,、部門的專家和管理者能夠坐在一起為客戶的成功而集思廣議，貢獻(xiàn)力量,。而很多中國企業(yè)在組織架構(gòu)和流程設(shè)計(jì)方面并沒有關(guān)注以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)合作,，有些企業(yè)的組織架構(gòu)常常是職能型的,，這種架構(gòu)強(qiáng)調(diào)服從上級(jí),，各自為政，自給自足,。

????隨著市場競爭日益激烈,，客戶需求越來越多樣化，企業(yè)需要不同的職能部門在各個(gè)層面上以更快,、更自由的方式溝通和合作,。全球最受贊賞的公司常常主動(dòng)求變，通過對(duì)組織架構(gòu)和流程進(jìn)行必要的調(diào)整,，以促進(jìn)各職能部門之間（甚至各事業(yè)部之間）的合作,。例如，將原來內(nèi)部技術(shù)導(dǎo)向的職能型部門架構(gòu)調(diào)整為以服務(wù)的客戶類型為出發(fā)點(diǎn)的跨職能領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)架構(gòu),，使原屬于不同的職能領(lǐng)域或事業(yè)部的員工可以在一起為同一類的客戶服務(wù),。

????強(qiáng)化有利于客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作的員工行為 團(tuán)隊(duì)合作和客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化的建設(shè),，歸根結(jié)底要落實(shí)到各級(jí)員工的行為上來,。通過強(qiáng)化員工行為來塑造企業(yè)文化的方式有很多，在績效管理體系中加入行為考核就是其中之一,。很多全球最受贊賞的企業(yè)在實(shí)施績效管理體系過程中不只是考核關(guān)鍵績效指標(biāo),，還要考核員工的客戶導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)合作等行為素質(zhì)， 并且將考核的結(jié)果與薪酬體系和選拔晉升制度相結(jié)合,，以強(qiáng)化員工客戶導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)合作等行為,。

????執(zhí)行力

????研究發(fā)現(xiàn)，卓越的公司并不一定在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費(fèi)更多的時(shí)間或努力,，但他們卻表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力,。全球最受贊賞企業(yè)的執(zhí)行力主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略的有效溝通、明確的決策流程,、恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和要求員工承擔(dān)責(zé)任,。

????戰(zhàn)略的有效溝通 對(duì)很多公司來說，戰(zhàn)略的溝通和理解幾乎僅限于高層主管,，而中層主管常常因?yàn)椴皇智宄乩斫鈶?zhàn)略意圖而造成戰(zhàn)略實(shí)施的困難,，因?yàn)橹袑又鞴懿粌H是重要的戰(zhàn)略執(zhí)行者,，同時(shí)又是將公司戰(zhàn)略向下溝通的重要群體。全球最受贊賞的企業(yè)通過各種手段確保戰(zhàn)略能夠有效地向中層管理者溝通,，并使中層管理者理解自己在實(shí)施戰(zhàn)略過程中的角色,。

????我們發(fā)現(xiàn)，如果更多的員工群體能夠理解戰(zhàn)略,，并且對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有信心,，他們對(duì)工作的熱愛和對(duì)公司的承諾也會(huì)加強(qiáng)。與一般企業(yè)相比,，全球最受贊賞的公司能夠更有效地向所有員工溝通戰(zhàn)略,，并且澄清員工在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的角色。

????相反,，很多中國企業(yè)并沒有建立必要的系統(tǒng)和流程來討論和溝通戰(zhàn)略,，他們的績效管理體系主要是用來考核，而很少用來溝通戰(zhàn)略,。所以,，對(duì)中國企業(yè)來說，建立戰(zhàn)略規(guī)劃,、討論和溝通的流程,，強(qiáng)化績效管理體系對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)溝通的作用，不僅十分必要,，而且非常緊迫,。

????明確的決策流程和恰當(dāng)?shù)氖跈?quán) 研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)全球最受贊賞企業(yè)非常有效地明確決策的流程,、責(zé)任和匯報(bào)關(guān)系,，以促進(jìn)決策的高效性。當(dāng)決策的責(zé)任或范圍不明確時(shí),，管理者和員工就會(huì)得到不一致的信息,，他們就不大可能去冒恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)或做出簡單的決定。在大多數(shù)全球最受贊賞的企業(yè)中,，決策通常是在最恰當(dāng)?shù)膶用娑灰欢ㄊ窃谧罡邔幼龀龅?。在這一最恰當(dāng)?shù)膶用妫瑔T工可能擁有決策所需要的最恰當(dāng)?shù)闹R(shí),、技能和經(jīng)驗(yàn),。

????中國企業(yè)在決策流程和恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)方面常常存在嚴(yán)重的問題。公司高層在企業(yè)關(guān)鍵流程中的決策責(zé)任往往模糊不清,，企業(yè)的總裁與副總裁們的管理和決策責(zé)任存在著重的問題,，因此他們需要花費(fèi)大量的時(shí)間去溝通和協(xié)調(diào)。更糟糕的是,，中層管理者常常受到來自公司不同高管人員相互矛盾的指令,，使得中層管理者無所適從,，同樣需要花費(fèi)大量溝通成本去“協(xié)調(diào)”工作。

????決策的層面也是個(gè)重大的問題,。很多中國企業(yè)還是由最高層領(lǐng)導(dǎo)來“拍板”幾乎所有事情,，而不是讓最恰當(dāng)層面的管理者和員工做出決策。他們常常忘記了最恰當(dāng)層面的管理者和員工通常擁有恰當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn),、技能和知識(shí),，因此他們的決策的質(zhì)量可能更高，更能滿足客戶的需要,。什么事都由最高層領(lǐng)導(dǎo)來“拍板”的直接后果是領(lǐng)導(dǎo)累死,、速度下降、下級(jí)得不到成就感和成長的機(jī)會(huì),，等等,。

????因此，存在上述問題的中國企業(yè)應(yīng)自上而下地澄清決策流程,、決策責(zé)任和匯報(bào)關(guān)系，改變什么都需要領(lǐng)導(dǎo)來拍板的意識(shí)和習(xí)慣,，將最高層“拍板”改為合理恰當(dāng)?shù)淖钕录?jí)來拍板,。

????要求員工承擔(dān)責(zé)任 《執(zhí)行》一書的作者博西迪和查蘭認(rèn)為，如果員工不認(rèn)真對(duì)待目標(biāo),，那些明確而簡單的目標(biāo)也起不了什么作用,。在企業(yè)界，不能落實(shí)是個(gè)普遍性的問題,，也是執(zhí)行不力的主要原因,。

????大多數(shù)全球最受贊賞的公司都將績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤，并且將薪酬與績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)結(jié),；公司的管理者和領(lǐng)導(dǎo)人落實(shí)并跟進(jìn)這些績效指標(biāo),，以確保計(jì)劃的實(shí)施。同時(shí),，他們會(huì)在必要時(shí)采取矯正性的行動(dòng)來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。在大多數(shù)全球最受贊賞的公司，績效目標(biāo)更清楚,、更具挑戰(zhàn)性,，但同時(shí)更有實(shí)現(xiàn)可能。

????許多中國企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)對(duì)某些重要的事情無人負(fù)責(zé)的情況,。我們常常需要問的一個(gè)問題是: 如果這件事情做砸了,，到底誰來負(fù)責(zé)？通常的答案是幾個(gè)部門或幾個(gè)人共同負(fù)責(zé),。但“共同負(fù)責(zé)”的結(jié)果往往是“無人負(fù)責(zé)”,，因此出了問題也無從追究,。

????更糟糕的情況是，即使找到了承擔(dān)責(zé)任的人,，企業(yè)也未能采取懲罰性和矯正性的行動(dòng),。中國企業(yè)常常在企業(yè)和員工績效目標(biāo)分解過程中，缺少認(rèn)認(rèn)真真的上下級(jí)搏弈程序,。這種搏弈的過程讓上級(jí)明確地告訴下級(jí),，什么是必須完成的，完成得好會(huì)發(fā)生什么,，完成得不好將有什么后果,。

????而那些執(zhí)行力強(qiáng)的中國企業(yè)，總能想方設(shè)法將重要事情的責(zé)任落實(shí)到人,，同時(shí)讓管理者和員工知道,，事情做砸了是要承擔(dān)后果的。說說容易做起來難,，難就難在這樣的行為需要挑戰(zhàn)我們固有的觀念,、意識(shí)和行為。

????對(duì)全球最受贊賞公司的研究,，驗(yàn)證了我們常常在思考和討論的問題,，即領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才的管理和培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè),、執(zhí)行力的提高對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要,。當(dāng)然，僅僅了解全球最受贊賞的公司的管理秘訣,，并不能使中國企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,。將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才管理和培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè),、執(zhí)行力（而且是持續(xù)的執(zhí)行力）真正落到實(shí)處,，中國企業(yè)才能持續(xù)地增強(qiáng)競爭力，我們期待著中國最受贊賞的公司能夠早日成為全球最受贊賞的公司,。