????作者：周展宏

????如何在組織面臨巨大變化時仍然保持員工的信心,？如何維系優(yōu)秀的員工,？如何讓最基層的員工也由衷地以公司為驕傲,？如何讓個性鮮明的員工安心工作,？我們評出的卓越雇主的人力資源政策不盡相同,，但最終的結(jié)果是相似的：員工高度的滿意和忠誠,。

????玫琳凱（中國）化妝品有限公司

????“人生最重要的不是公司的事業(yè),，而是信念，即做人的原則,；第二重要的是員工的家庭,；事業(yè)排在第三位?！边@是玫琳凱告訴員工的生活優(yōu)先次序,。所以，如果員工因為家庭原因,，如小孩生病,，需要請長假，公司不僅會同意,，而且會承諾員工回來時保證安排同等職位的工作,。事實上,，玫琳凱甚至舉辦有關(guān)夫妻關(guān)系和家庭關(guān)系方面的培訓。

????孔子說“己所不欲,，勿施于人”,，玫琳凱的“黃金法則”與此有異曲同工之妙。它認為,，要想別人怎么待你,，你先要如此待人。

????最近,，玫琳凱在運營方面進行了改革：原來美容顧問可以從分公司進貨,，但現(xiàn)在公司把分公司的這項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給了第三方。因此,，有一些員工會失去工作,。玫琳凱除了給員工補償外，積極就這批員工能否轉(zhuǎn)為發(fā)貨員工的問題與第三方協(xié)商,，同時公司還為員工提供相關(guān)培訓或就業(yè)信息,。

????今年 10 月 1 日，北京分公司的貨品要清倉,，有幾個員工雖然知道他們要離開公司,，但還是通宵加班，做好移交工作,。這也讓玫琳凱中國公司的總 裁麥予甫非常感動,，他說：“玫琳凱的員工都愛公司。他們看到公司做了很多努力,，不僅僅是為了業(yè)務(wù),，而且是為了培養(yǎng)員工，讓他們更成功,。在一次經(jīng)理會議上,，我提出，如果我們不培養(yǎng)員工,，那我們就對不起員工,。”玫琳凱相信,，當員工知道公司以黃金法則待他們,，他們也會同樣以黃金法則對待公司。

????北京視新天元廣告有限公司

????廣告公司是典型的智力密集型企業(yè),，人員流動率通常也比較高,。但是，據(jù)視新天元廣告公司董事長朱慶辰介紹,，視新天元的人員流動率遠低于行業(yè)平均水平,。他認為公司成功源于把公司與員工之間的關(guān)系定位于一種合作關(guān)系,，而不是一種雇用與被雇用關(guān)系。

????視新天元有一項制度,，每周一中高層提前半個小時到公司開例會,。針對時有發(fā)生的遲到現(xiàn)象，視新天元用廣告人特有的調(diào)侃方式制定了一項“冰淇淋制度”,，即遲到者當天必須給全公司 50 余名員工購買冰淇淋,。“冰淇淋制度”效果很明顯,，因為有很多嘴里吃著冰淇淋的人會來跟遲到者道謝,，而這對遲到者是一種非常有效的教育。

????朱慶辰認為,，有些公司的辦公室 70％ 是做給客戶看的,。比如，有漂亮的前臺,，寬敞的會議室等,，而員工的工作區(qū)域卻很狹窄。而在視新天元,，辦公室主要是提供給員工的。公司不僅為員工提供了很大的休閑區(qū)域,，而且在辦公室里還有一輛供員工觀賞的哈雷摩托車,。

????雅斯拓（斯倫貝謝旗下公司）

????在雅斯拓公司北京的辦公室，亞洲區(qū)總裁陳帝利通過公司的線上績效管理系統(tǒng)向我展示一個個員工發(fā)展的個案,。這些員工的工作性質(zhì),、行業(yè)和地點的變化有點令人眼花繚亂。例如,，曾經(jīng)有一位智能卡的客服人員,，后來成了某項產(chǎn)品的研發(fā)人員，如今則擔任系統(tǒng)集成的客戶經(jīng)理,。又如,，北京某大學應(yīng)屆畢業(yè)生先到馬來西亞工作，然后到重慶,，接著又到 上海工作,。陳帝利告訴記者，在這種看似繁亂的工作變化的背后,，存在著一定的規(guī)律,。

????公司為了發(fā)展員工，鼓勵員工拓展自己的職業(yè)范圍,，包括功能,、行業(yè)和地域三個方面,。雅斯拓的線上績效管理系統(tǒng)上，有所有員工的簡歷和工作績效,。而且員工都會在簡歷上寫上自己的職業(yè)期望,，因此公司對員工的需求非常清楚。雅斯拓有一項高潛力發(fā)展計劃,，即為那些具有高潛質(zhì)的員工制定專門的培養(yǎng)計劃,。每個季度，公司都會對員工進行重新評價,；而每個重要的職位都要有候補人選,，對這些人選每半年會重新評估一次。 雅斯拓不會給任何員工設(shè)定職業(yè)天花板,。一個比較極端的例子是,，亞洲地區(qū)曾經(jīng)有一位前臺員工，后來成長為人力資源部門的經(jīng)理,。目前中國公司的一位前臺員工也成長為人力資源部門的員工,。

????北大維信生物技術(shù)有限公司

????北大維信成立于 1994 年，是在北京大學的一項科研成果基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè),。公司董事總經(jīng)理段震文認為,，選擇一家公司就是選擇一種生活方式，生活方式又取決于公司的文化,。

????北大維信的文化具有很深的北大文化烙印,，人文氣息比較濃。公司有一個內(nèi)部刊物叫《北大維信人》,，這個雜志并不是宣傳公司政策的,，而是員工交流 的平臺。任何員工都可以在上面發(fā)表自己的意見,。體裁也多種多樣,，包括詩歌、散文等,。人文精神也反應(yīng)在公司的培訓方面,，公司會就時下的熱點請北大知名教授開講座，甚至請北大教授來講哲學,。外地的員工一旦來北京,，公司一定會安排他參觀北大校園。1998 年北大百年校慶的時候,，公司把全國的業(yè)務(wù)骨干都召集到北京,，參加北大校慶，而且把在人民大會堂聆聽江澤民總書記講話的機會也都給了那些業(yè)績突出的員工,。

????公司的收入在行業(yè)里不算高,，但公司有什么動態(tài)都及時傳達給員工,，鼓勵員工在業(yè)余時間充電。目前,，很多生產(chǎn)工人是高考落榜生,，如果他們能夠獲得文憑，公司會給他們補助學費,，而且不管他們學的是什么,。段震文說：“中國文化應(yīng)該是人之初、性本善,，儒家的核心就是｀仁＇,，我們公司的文化核心也是｀仁＇，公司做很多事情首先要考慮人的感受,?！?/p>

????ABB（中國）有限公司

????ABB 總部的集團執(zhí)行委員由 5 人組成，即總裁,、財務(wù)總監(jiān),、兩個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導以及人力資源的領(lǐng)導，這說明了人力資源在 ABB 的地位,。中國公司也一樣,，人力資源主管韓愉也是公司高級副總裁。

????ABB 強調(diào)清晰的責任問題制度,，即責任要落實到每位員工,，但在 ABB 中國同時還推廣一種對失敗容忍的文化，因此公司更注重獎勵成功,，而不是懲罰失敗，公司希望員工能夠從失敗中吸收經(jīng)驗,。韓愉說,，“最關(guān)鍵的是我們尊重人，也尊重業(yè)績,；我們是通過發(fā)展人來發(fā)展業(yè)務(wù),。”

????去年夏天,，重慶的一對 ABB 員工夫婦遭遇不幸,，留下了一個孤兒。在很短的時間里,，ABB 員工就自發(fā)地集資捐贈一筆基金,，提供給這個孤兒，與此同時,，公司也捐贈了相應(yīng)數(shù)額的資金,。ABB 中國公司董事長兼總裁路義普說,，這“完全是員工自己發(fā)起的，體現(xiàn)了我們的員工有非常高的社會責任感,，公司也對此舉表示了認可,。”

????LG 電子（中國）有限公司

????LG 電子中國公司常務(wù)董事,、人事總監(jiān)韓萬珍曾經(jīng)在韓國領(lǐng)導了 LG 人力資源的變革,，在員工與公司之間建立了一種“伙伴和尊重”的關(guān)系。而到中國之后,，他發(fā)現(xiàn)照搬在韓國的做法行不通,，于是他提出建立一種“創(chuàng)造價值勞動關(guān)系”，即把公司與員工一起創(chuàng)造的那些勞動的內(nèi)容整合在這種關(guān)系里,。LG 電子有五個人事原則：尊重個人的創(chuàng)造與自立,，重視能力，按成果取得報償,，提供公平的機會,，注重長期的發(fā)展。在 LG 電子,，有一種信賴與尊重的交談制度,，員工能夠把自己的苦衷和困難向人力資源工作人員提出來。比如,，有關(guān)子女的苦衷,，有關(guān)自己健康的苦衷等，都可以提出來,。在每個相應(yīng)的領(lǐng)域,，LG 電子都安排一個相應(yīng)的交談人員。

????阿爾西制冷工程技術(shù)（北京）有限公司

????阿爾西集團的員工說,，阿爾西是“四不像”企業(yè),。公司從法律上講是外企，但老板都是中國人,，因此沒有外企的文化沖突,，也沒有外企普遍存在的經(jīng)理人天花板現(xiàn)象；說它像民營企業(yè),，公司在管理制度上又比較寬松,；說它類似于國企，它考勤制度不是特別嚴,，而且薪資又是向外企看齊的,。阿爾西總經(jīng)理陳云水說：“雖然與待遇高的外企相比，我們還不夠高，但與行業(yè)內(nèi)的外企比,，我們的收入一點都不低,。而在待人上，我們比較仁慈,，很寬容,。”或許正是因為這種仁慈和寬容,，公司前幾年面臨巨大挑戰(zhàn)的時候,，流動性最大的銷售隊伍仍然保持了穩(wěn)定。陳云水認為,，穩(wěn)定可靠的銷售隊伍是公司前幾年轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵,。

????除了仁慈之外，對基層員工而言,，穩(wěn)定可靠也是一個很重要的因素,。公司從小做到現(xiàn)在幾億人民幣的規(guī)模，這十幾年時間從來沒有拖欠過員工的工資,。陳云水說：“當然,，對大公司這不是問題，但對于像我們這樣的公司就是一個問題,，當資金非常緊張的時候,，實際上是對你價值觀的考驗，你究竟優(yōu)先給誰錢,？”