末日還是機會,？企業(yè)如何預見巨大拐點
Rita McGrath
2020-02-04
圖片來源：Leon Neal—Getty Images
所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點,，就是商業(yè)模式里想當然的假設(shè)出現(xiàn)調(diào)整,，每當真來臨都可能讓人感覺突然。然而現(xiàn)實中,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點往往會慢慢建立,，積聚動力，直到明確形成轉(zhuǎn)型性的調(diào)整,。發(fā)明該術(shù)語的安迪·格魯夫表示,，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的重要性堪比普通變革的10倍。
出現(xiàn)此類變革時,，根據(jù)方式不同可分為三類公司,。
第一類錯過拐點。此類公司經(jīng)常會縮小或消失,。零售業(yè)末日就是案例,，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，零售店關(guān)閉了不少購物中心,，曾經(jīng)可靠的中堅力量也紛紛破產(chǎn),。許多實體店的高管還是不愿意相信很多人開始網(wǎng)購。
第二類意識到拐點出現(xiàn),，最后一刻下巨注希望能趕上浪潮,。有時確實可行。Adobe從銷售打包軟件突然轉(zhuǎn)為訂閱就是典型案例,。但只是例外,。
英國廣播公司曾大手筆投入9840萬英鎊，做“數(shù)字媒體倡議”項目希望加入數(shù)字革命,，結(jié)果不幸失敗,，該案例其實更具代表性。雖然計劃上是跟往常一樣的IT項目,，實際上是商業(yè)模式重大改革,。最終計劃崩潰，原因是很多未知事宜并沒有合適的治理架構(gòu)來處理,。
第三類公司則隨著時間推移不斷調(diào)整,，以便出現(xiàn)變化時能充分利用。此類投資實際上是新前景明確時公司可行使的期權(quán),。舉例來說,，原先Ecolab的業(yè)務是高效清潔酒店地毯，經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展后利用環(huán)境可持續(xù)性需求增加的機會加入凈水行業(yè),。
第二類和第三類公司的差異可打個比方解釋,。如果你開車前進，提前看到障礙物，調(diào)整行車路線轉(zhuǎn)方向盤很容易,。但是如果突然發(fā)現(xiàn)障礙,，就得猛打方向盤轉(zhuǎn)向，有時可能很危險,。
高管面臨的挑戰(zhàn)是：如何準備好迎接拐點到來,，才能不必最后一秒倉皇轉(zhuǎn)向？經(jīng)歷拐點后如何帶領(lǐng)公司發(fā)展,？
先分析發(fā)現(xiàn)拐點的問題,。除非領(lǐng)導者有成熟的方法來挑戰(zhàn)自身假設(shè)，否則很容易受盲點所困,。
對于領(lǐng)導者來說,，借鑒克萊頓·克里斯滕森的理念比較有用，即公司是出售要完成的“工作”,。他認為,，與其從客戶購買產(chǎn)品和服務角度出發(fā)，不如更多考慮客戶希望得到的結(jié)果,。也就是說，客戶是在“雇傭”產(chǎn)品和服務實現(xiàn)結(jié)果,。從該角度出發(fā)就能清楚發(fā)現(xiàn),，結(jié)果可以通過多種方式實現(xiàn)，并不一定要拘泥于傳統(tǒng)的行業(yè)界限,。
想想牛奶行業(yè),。牛奶的作用包括解渴飲料、淡化咖啡苦味,、跟谷物一起當早餐,。但每個作用都可以通過其他方式實現(xiàn)。事實上,，隨著人們飲用更多瓶裝水,、咖啡店使用椰子、杏仁和燕麥“牛奶”等植物性替代品,，以及選擇隨身攜帶的高蛋白谷物替代品,，美國牛奶消費量正逐步下降（美國農(nóng)業(yè)部下屬經(jīng)濟研究局研究結(jié)果）。因此,，乳品生產(chǎn)商正努力應付需求下降,，而燕麥牛奶生產(chǎn)商則經(jīng)常面臨供不應求的局面。
為了預測轉(zhuǎn)變,，領(lǐng)導者要花時間去一線業(yè)務部門學習,，也就是變革發(fā)生的地方。有個很好的例子，時任百思買首席執(zhí)行官的休伯特·喬利曾前往門店工作兩周,，為公司扭虧為盈找到了靈感,。他告訴我，通過一線工作經(jīng)歷,，他了解了員工的失望之處,，比如庫存系統(tǒng)返回的商品庫存信息不準確，培訓水平低所以回答客戶的問題時力不從心等等,。
如果能確定即將到來的轉(zhuǎn)變,，領(lǐng)導者可以嘗試一些方法來幫助公司充分準備。隨著時間推移可以不斷加大投入,，將資源轉(zhuǎn)移到改變現(xiàn)狀的新業(yè)務模式,。舉個例子，《紐約時報》報道稱,，喬利首創(chuàng)的“家庭顧問計劃”幫助客戶了解可能需要哪些技術(shù),，以及應該如何在家中安裝。2016年該計劃作為試點啟動,，次年在全國推廣,。
喬利也嘗試了其他方法，包括允許員工在店內(nèi)提供與電商平臺一致的價格,，恢復受歡迎的員工折扣,，并投入大量資金培訓團隊，幫助了解全新的技術(shù)類別,，如家庭智能安全系統(tǒng)和虛擬現(xiàn)實耳機,。種種調(diào)整之舉支撐了他的Renew Blue計劃，也將百思買拉回正軌,。
另一個案例中,，耐克對覆蓋面很廣的消費產(chǎn)品進行一系列重大投資，最終將直接面向消費者銷售確定為核心戰(zhàn)略,。耐克直接面向消費者投資,，初衷就是深入了解不斷變化的市場，加強追加大筆投資的能力,。
該商業(yè)模型當中的實驗元素可以追溯到幾十年前,。1987年，耐克曾推出跑步監(jiān)測儀,，設(shè)備相當笨重,，跑步者可以綁在腰間接收有關(guān)距離、速度和心率的信息,。雖然在小眾市場里很受歡迎,，但沒能獲得更廣泛的關(guān)注,，1989年便停產(chǎn)。
2001年蘋果iPod發(fā)布是耐克的轉(zhuǎn)折點,。根據(jù)《連線》雜志2009年刊發(fā)的文章,，2004年耐克的工程師們發(fā)現(xiàn)，辦公區(qū)里大多數(shù)跑步者都喜歡戴著iPod跑步,。后來這一觀察推動蘋果和耐克合作,，最終開發(fā)出耐克+，能在跑者鍛煉時收集訓練信息的系統(tǒng),。后來耐克+又變成NikePlus會員項目,，據(jù)CNN報道，截至2018年,，會員人數(shù)達1.4億,。
耐克的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換適應了不斷變化的市場。但僅僅看到拐點到來并不夠,，還要帶領(lǐng)整個公司,。要切實做到，領(lǐng)導者可以將公司使命與工作中需要的調(diào)整聯(lián)系起來,，從而拉動公司其他成員參與,。
以微軟為例。2015年,，首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉確提出新目標：“幫助全球每個人和每個組織實現(xiàn)更多目標”,。這標志著公司戰(zhàn)略從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以服務為中心。在此環(huán)境下,，使用率和忠誠度是未來成功的指標,，而不能只看購買行為,。納德拉強調(diào),，從基于PC的世界轉(zhuǎn)向基于云的世界需要不同的能力，其中包括曾讓微軟難以忍受的跨平臺工作方式協(xié)調(diào)（據(jù)Register報道,，前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾將Linux稱為“癌癥”）,。而納德拉更關(guān)注人，為公司開啟了文化變革的戰(zhàn)略,。
與之類似,，亞利桑那州立大學（ASU）校長邁克爾·克羅也調(diào)整了創(chuàng)新戰(zhàn)略的重心，從以教師為中心轉(zhuǎn)變到以學生為中心,，努力解決高等教育的痛點,。具體來說，痛點包括排外的招生政策,、學生成績不佳,，以及成本飛漲,。他在接受美國高等教育信息化協(xié)會采訪時解釋稱，雖然有人認為教師會不遺余力地抵制變革,，但克羅讓教師負責重新設(shè)計多數(shù)大學的通病,，即令人討厭的傳統(tǒng)部門架構(gòu)。用他的話來說,，多數(shù)教員認為新設(shè)計更開放,，而且亞利桑那州立大學承諾變成更具包容性的大學這一點很鼓舞人心。
雖然經(jīng)常有人認為戰(zhàn)略拐點是末日降臨,，但只有領(lǐng)導者忽視時才會變成大問題,。如果領(lǐng)導者及早試探性投資，充分了解拐點,，不斷積攢力量,，那么公司增長的機會一定不會缺。
作者麗塔·麥克格拉斯是哥倫比亞商學院的教師,，著有《見微知著：如何提前發(fā)現(xiàn)商業(yè)拐點》一書,，2019年出版。（財富中文網(wǎng)）
譯者：馮豐
審校：夏林
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