想更好的管理你手下的人才嗎,？先改變你的思維方式,！
Elliott Zaagman
2018-02-03
編者注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼）是一名培訓(xùn)師,、組織變革管理咨詢師,，專注于幫助中國(guó)企業(yè)走向全球化,。他所采用的全方位四維討論模型，可以從內(nèi)到外改善企業(yè)的管理模式,，幫助公司盡快邁出通往國(guó)際化的重要一步,。您可以通過(guò)Linkedln或個(gè)人微信號(hào)：ezaagman與他聯(lián)絡(luò)，或關(guān)注他的新浪微博和知乎賬號(hào)：@Ell小查,。
經(jīng)作者授權(quán),，本文中文版轉(zhuǎn)發(fā)自虎嗅首發(fā)文章，由虎嗅編譯,，轉(zhuǎn)載須經(jīng)作者同意,。
作為一名企業(yè)培訓(xùn)師和經(jīng)理教練員，我會(huì)花大量的時(shí)間與商業(yè)領(lǐng)袖和他們的員工交談,，而在這其中,，我與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的溝通時(shí)間尤其多。大約從一年半以前開始,，我注意到了一個(gè)現(xiàn)象：我的客戶們非常熱衷于討論他們的同事和下屬的能力和智力,。就在幾周前，我在與三位CEO談話時(shí),，這樣的討論又出現(xiàn)了,。需要指出的是，這三位經(jīng)理人分別供職于北京的三家不同企業(yè),，這三位領(lǐng)導(dǎo)人也都是我非常尊敬的經(jīng)理人,。
“員工X是一個(gè)好人，不過(guò)她不夠聰明,，所以我把她調(diào)到了另一個(gè)團(tuán)隊(duì),。”一位經(jīng)理這樣說(shuō),?！疤拱字v,，我其實(shí)并不希望員工Y在我這里工作，他不聰明,?！绷硪晃唤?jīng)理這樣講?！爱?dāng)然,，相對(duì)于人好的員工，我更希望聰明的人為我工作,?！钡谌唤?jīng)理如是說(shuō)。自然的,，當(dāng)他們講到這里時(shí),，我都會(huì)拋出一個(gè)共同的問(wèn)題給他們：“您所謂的‘聰明’是如何界定的？”可惜的是,，三位經(jīng)理的回答都含糊其辭,。他們會(huì)說(shuō)：“嗯，你懂的,，就是聰明嘛,，你一定看得出來(lái)誰(shuí)聰明誰(shuí)不聰明，不是嗎,？”不無(wú)諷刺的是,，他們沒(méi)辦法解釋清楚什么是聰明，卻又信誓旦旦地宣稱他們能夠看得出誰(shuí)聰明誰(shuí)不聰明,。
在和上面的三位經(jīng)理談話后,，我在與同事及其他客戶交談時(shí)有意識(shí)的關(guān)注了這個(gè)現(xiàn)象，結(jié)果令我大開眼界：我發(fā)現(xiàn)人們喜歡用二元對(duì)立的方式來(lái)界定“聰明”（即“聰明”,，或“不聰明”）,；或者用層級(jí)的比較模式來(lái)描述“聰明”（即X比Y聰明，Y又比Z聰明）,。而在大部分情形下,，我發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)一個(gè)人聰明與否所下的判斷,，其實(shí)是固定的,，而不是流變的。換句話說(shuō),，一旦他們認(rèn)定你不聰明,，那不管過(guò)了多久，他們還是會(huì)認(rèn)為你跟當(dāng)時(shí)一樣不聰明。
不過(guò)讓我擔(dān)心的還不是聽到有人講類似的話,，真正讓我擔(dān)心的是講出這些話的人,。他們中的絕大部分都是就職于中國(guó)科技企業(yè)的人力資源專業(yè)管理者，甚至就是企業(yè)的經(jīng)理,。這些人的職責(zé)是激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力,，是為企業(yè)文化注入創(chuàng)新與合作的基因。但當(dāng)他們說(shuō)出上面我所復(fù)述的那些話的時(shí)候,，就不能不讓我感到憂心忡忡,，因?yàn)檫@些話所暗含的是一種思維模式。而根據(jù)組織管理心理學(xué)的研究,，這種思維模式對(duì)建立充滿創(chuàng)新精神與合作意識(shí)的工作環(huán)境是極其不利的,。換句話說(shuō)，當(dāng)他們秉持這樣的思維模式去工作的時(shí)候,，他們實(shí)際上是搬起石頭砸自己的腳,。
當(dāng)然，這種思維模式絕非中國(guó)獨(dú)有,，不過(guò)從某些方面來(lái)看,，中國(guó)的社會(huì)似乎促成了這種思維模式的形成,。應(yīng)試教育體系使中國(guó)的孩子從很小的時(shí)候起就開始跟他們的同齡人在各個(gè)不同的領(lǐng)域比拼智力與技能,，而比拼的結(jié)果則決定著他們未來(lái)是否能夠享受到“成功的人生”。于是,，從父母到孩子,，都十分關(guān)注大學(xué)排名。而當(dāng)大學(xué)畢業(yè)之后,，他們又開始仔細(xì)評(píng)估要入職的公司,。應(yīng)該說(shuō)這種思維方式也并非毫無(wú)可取之處，因?yàn)閲?yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)試教育體系能夠促成教育模式的精英化,。從某種意義上講,，中國(guó)的名牌大學(xué)和明星企業(yè)也是這種精英化教育模式的結(jié)果。不過(guò),，和其他領(lǐng)域的情況類似,，資源的不均衡分配勢(shì)必帶來(lái)一些不良后果。社會(huì)科學(xué)的相關(guān)研究顯示,，（要實(shí)現(xiàn)更好的管理效果,，）企業(yè)的經(jīng)理和人力資源管理者們應(yīng)該常常反思他們?cè)u(píng)判人才的標(biāo)準(zhǔn)，并時(shí)時(shí)更新他們對(duì)人才的定義,。
為了更好的理解思維模式對(duì)個(gè)人職業(yè),、團(tuán)隊(duì)發(fā)展和組織運(yùn)行的具體作用，我們不妨將兩種思維模式的研究體系納入今天的討論：豐富型思維模式 vs 稀缺型思維模式，以及成長(zhǎng)型思維模式 vs 固定型思維模式,。
階梯與蜘蛛網(wǎng)：豐富型與稀缺型思維模式
在許多人的想象中,，最能夠直觀呈現(xiàn)出智商和能力高下的現(xiàn)實(shí)模型就是階梯。在清晰的層級(jí)結(jié)構(gòu)面前,，聰慧與愚笨,、無(wú)能與高能都能找到自己確切的坐標(biāo)。然而,，真實(shí)的世界卻并非如此,。事實(shí)上，智力是一個(gè)多維度綜合性概念,。所有與智力相關(guān)的內(nèi)容,，比如各類技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)及不同思維方式都有其自己的坐標(biāo),。只有把這些坐標(biāo)連接起來(lái),，才能構(gòu)成一個(gè)整體性的、具象化的個(gè)人智力圖形,。而這時(shí)候,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)圖形絕不是梯子,，它更像是一張蜘蛛網(wǎng),。知識(shí)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和個(gè)體閱歷的有限性決定了沒(méi)有人是全知全能的，所以,，當(dāng)不同程度的技能水平依照不同坐標(biāo)軸體現(xiàn)在同一張圖上時(shí),，其所形成的就是每個(gè)人獨(dú)一無(wú)二的不規(guī)則多邊形雷達(dá)圖（蛛網(wǎng)圖）。這意味著在某一領(lǐng)域的專家很可能在另一領(lǐng)域是徹頭徹尾的門外漢,，就像《生活大爆炸》中的謝耳朵,。所有人都知道，在理論物理學(xué)領(lǐng)域里,，他是一個(gè)天才,；但同時(shí)也沒(méi)有人否認(rèn)，在社交和情感問(wèn)題上,，他表現(xiàn)出的“智商水平”令人蹙眉,。當(dāng)然，對(duì)于我們普通人來(lái)說(shuō),，謝耳朵的性格特質(zhì)確實(shí)過(guò)于極端,。但和謝耳朵相似的是，我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)也并不均衡,。在這種情況下,，個(gè)人成功的秘訣就不在于面面俱到的全面素質(zhì),，而在于如何采用正確對(duì)策，揚(yáng)長(zhǎng)避短,。正如阿爾伯特·愛(ài)因斯坦所言：“每個(gè)人都是天才,，但如果你決定用爬樹能力去評(píng)價(jià)一條魚，那么我相信這條魚一生都會(huì)活在自我懷疑的陰霾中,?！?/p>
不過(guò)遺憾的是，企業(yè)在招徠人才時(shí)常常無(wú)視以上事實(shí),，這在中國(guó)尤其常見(jiàn),。由于篤信“階梯型”思維模式，很多企業(yè)招募主管的標(biāo)準(zhǔn)就是：要有最華麗的教育背景和最豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),；畢業(yè)學(xué)校必須是頂尖名牌,；工作履歷必須極其出彩；曾經(jīng)就職的公司必須業(yè)內(nèi)頂級(jí),；最好還自帶高身價(jià)標(biāo)簽,。而如果這位主管因?yàn)槟撤N原因表現(xiàn)不佳，公司高管和人力資源經(jīng)理會(huì)得出什么結(jié)論,？“下一任主管必須要畢業(yè)于更名牌的大學(xué),，必須要有更高層次的工作履歷，必須就職于更高水平的企業(yè),，而且身價(jià)必須更高,。”公司不停地尋找“最好的人”,，殊不知他們真正需要的是“最適合他們的人”,。老話說(shuō)：“不停做同一件事卻總是期待不同結(jié)果，是為瘋狂,。”而對(duì)于那些應(yīng)聘條件和應(yīng)聘程序千年不變的企業(yè),，我也實(shí)在想不到更好的詞來(lái)形容它們了,。
階梯型思維模式更大的危害在于它會(huì)影響個(gè)體對(duì)自身和對(duì)周遭世界的理解。合作,、創(chuàng)新,、靈活、企業(yè)文化,，所有正面的力量都會(huì)在這種思維模式的影響下呈現(xiàn)出負(fù)面的狀態(tài),。如果把世界想象成一個(gè)階梯，那么人們最自然的反應(yīng)就是攀到最高層,。假如你現(xiàn)在身處第五層,，那么你最直接的努力目標(biāo)當(dāng)然是到達(dá)第四層。至于采用何種方式，是比對(duì)手贏得更多還是比對(duì)手犯錯(cuò)更少,，在晉升之路上都不重要,，重要的是你要表現(xiàn)的比你的對(duì)手更好。在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書中,，斯蒂芬·科維（Stephen Covey）把上述理念稱之為“稀缺型思維模式”,。這是一種零和博弈的世界觀和厚黑學(xué)式的成功法則。這種思維模式把資源看作是一個(gè)總量不變的蛋糕,，如果他人分到的多,，自己得到的就少，反之亦然,。自然的,，秉持這種思維的人會(huì)去竭力攫取資源、探聽“情報(bào)”,、邀功請(qǐng)賞,。至于這些行為是否符合道義，他們根本不會(huì)在意,。簡(jiǎn)言之,，“稀缺型思維模式”會(huì)讓員工成為“團(tuán)隊(duì)毒瘤”，還會(huì)削弱公司凝聚力,，助長(zhǎng)懶散情緒,。
我能理解很多人，尤其是很多中國(guó)的朋友篤信這種稀缺型思維方式,。畢竟,，在一個(gè)13億人口的國(guó)家，每人能分得的資源本來(lái)就不多,。但即便如此,，我還是要強(qiáng)調(diào)，這種思維模式一旦代入工作場(chǎng)景,，必然會(huì)給工作團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難性后果,。
與之相對(duì)，在“蛛網(wǎng)式”理念下,，每一位社會(huì)成員的技能和才華都被視為獨(dú)一無(wú)二的資源,。因此，不同于階梯型理念默許或者縱容人們?nèi)榱藭x升而不擇手段,，蛛網(wǎng)理念的信奉者關(guān)心的是如何讓自己最擅長(zhǎng)的技能創(chuàng)造出最大化的價(jià)值,。他們會(huì)在自己喜歡做的事情和社會(huì)要求他們做的事之間找尋恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。而由于他們把主要注意力放在了個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上,，相對(duì)的,，他們也就沒(méi)有什么時(shí)間和心情去和他人勾心斗角,。畢竟，當(dāng)你可以通過(guò)自己的努力去實(shí)現(xiàn)人生目的和職業(yè)理想的時(shí)候,，又何必去艷羨他人的成功呢,？
在科維看來(lái)，上述想法就是“豐富型思維模式”的雛形,。相比較“稀缺型思維模式”,，這種思維體系才是積極的世界觀和人生觀。具體來(lái)說(shuō),，“豐富型思維模式”把個(gè)體生命看作是一個(gè)可以不斷增大的蛋糕,；通過(guò)共享與合作，每個(gè)人都可以分得更大的蛋糕,，而不是相反,。顯然，這種思維模式鼓勵(lì)人們?nèi)シ窒碣Y源,、交流信息,，信守承諾。從整體上看,，它能夠賦予工作團(tuán)隊(duì)以創(chuàng)新動(dòng)力和合作精神,。
那么問(wèn)題來(lái)了，企業(yè)如何使用蛛網(wǎng)式思維理念選拔到對(duì)的人呢,？一個(gè)有效的辦法是清晰地闡明你要找尋的員工所應(yīng)該具備的技能與品質(zhì),。如果對(duì)情商有具體要求就更需要解釋清楚，因?yàn)榍樯滩煌谥巧?，它更加難以量化,，也就更加需要精確細(xì)致的語(yǔ)言來(lái)描述。不妨來(lái)看一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子,，谷歌公司的招聘標(biāo)準(zhǔn)叫做“谷歌需求（Googleyness）”,，對(duì)此，谷歌前任高級(jí)人力運(yùn)營(yíng)副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）是這樣表述的：
“我們希望您愿意享受快樂(lè)（誰(shuí)不愿意呢,？）,，要有一點(diǎn)理性的謙卑（這一點(diǎn)有些難學(xué)吧？你要是不承認(rèn)它難學(xué)就說(shuō)明你還不夠格）,，一顆強(qiáng)烈的責(zé)任心（我們要找的是公司的主人，而不是企業(yè)的雇員）,，不會(huì)被模棱兩可的情形所困惑（講真,，其實(shí)我們也不知道公司未來(lái)會(huì)向什么方向發(fā)展，但就現(xiàn)狀來(lái)說(shuō),，我們需要你有能力妥善處理好工作中出現(xiàn)的各種模棱兩可的狀況,，因?yàn)樵诠雀?，類似的情景真的很多），以及,，你需要帶?lái)些證據(jù)來(lái)證明,，你曾經(jīng)主動(dòng)去嘗試過(guò)新奇有趣的、或者是充滿勇氣的人生選擇,?！?/p>
除以上要求之外，谷歌還特意提到了“危急時(shí)刻中的領(lǐng)袖氣質(zhì)”,，博克解釋道：
“我們需要這樣的人：當(dāng)球隊(duì)需要他的時(shí)候,，他可以毫不猶豫地接任隊(duì)長(zhǎng)；當(dāng)國(guó)家需要的時(shí)候,，作為副總統(tǒng)的他能敢于迅速接手總統(tǒng)之職,。換句話說(shuō)，當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時(shí),，你是否能夠及時(shí)出現(xiàn),，化險(xiǎn)為夷？而同樣重要的是,，當(dāng)危機(jī)解除,，你是否還可以欣然放權(quán)，復(fù)歸本位,？”
在尋找“谷歌需求”時(shí),，谷歌所應(yīng)用的正是蛛網(wǎng)型思維理念。他們的確是在尋找有能力,、有智慧的人,；但他們并非單純追求“聰明人”，他們想要的是符合他們需求的那種“聰明人”,。而令人驚訝的是,，最終入職的員工往往并非出自于名牌高校。在符合“谷歌需求”的名單中,，大部分人都來(lái)自于名氣不那么響亮的州立大學(xué),。“我們發(fā)現(xiàn),，公司最好的員工并非來(lái)自于常春藤高校,，但我認(rèn)為從能力上來(lái)看，即便他們不比那些高材生強(qiáng),，也絕不會(huì)比他們遜色半分,。”博克在他的《工作守則》中如是說(shuō),。
而一旦谷歌斷定他們要找的這位候選人具備了這些性格特質(zhì)（以及優(yōu)秀的溝通與認(rèn)知能力）,，那問(wèn)題就不再是這位候選人是否符合谷歌需求,，而是在哪里、通過(guò)何種方式,，能夠最大化的發(fā)揮他的能力,。
當(dāng)然，如果你認(rèn)為只要采用了蛛網(wǎng)型思維理念就可以徹底根除內(nèi)部?jī)A軋,、業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)以及辦公室政治,，那就太過(guò)幼稚了。但我可以肯定的是,，妥善應(yīng)用這種管理方式可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,，激發(fā)雇員工作潛能，營(yíng)造出舒適的工作環(huán)境,。
“固定型”思維模式 vs “成長(zhǎng)型”思維模式
前文我們探討了智力的特征,，我們發(fā)現(xiàn)它既是一個(gè)綜合性的概念，也是一個(gè)個(gè)性化的概念,。不過(guò)如果我們想更加全面的認(rèn)識(shí)智力的特征,，我們就不能不探討另一組關(guān)鍵詞：流動(dòng)性與靈活性。斯坦福大學(xué)的心理學(xué)教授卡羅爾·德威克（Carol Dweck）在她那本開創(chuàng)性的作品《思維模式：成功心理學(xué)》一書中,，將精神狀態(tài)劃分成兩個(gè)維度：“固定型”思維模式與“成長(zhǎng)型”思維模式,。
信奉固定型思維模式的人認(rèn)為，每個(gè)人的智力都是一個(gè)恒定不變的數(shù)字,。由于它既不會(huì)增加也不會(huì)減少,，因此他們覺(jué)得自己唯一能做的就只是讓自己“看起來(lái)”很聰明。于是,，很多人終其一生都在努力向世人證明自己“既聰明又能干”,。但這么做的結(jié)果就是他們常常逃避挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄儞?dān)心失敗和尷尬會(huì)令自己顏面掃地,。同樣,，既然智力不會(huì)增加，因此努力在他們眼里也是徒勞,，任何有益的建議在他們看來(lái)也沒(méi)有任何意義,；他們視他人的成功為對(duì)自己的威脅，而自己卻抱著命定論的世界觀自怨自艾,。當(dāng)生活中的諸多挑戰(zhàn)紛至沓來(lái)時(shí),，他們唯一能做的不過(guò)是嘆口氣，道一句“沒(méi)辦法”,。
但在篤信成長(zhǎng)型思維模式的人眼中,，智力水平并非一成不變：時(shí)間的淬煉和汗水的澆灌都會(huì)讓智慧飛速提升。學(xué)習(xí)在他們看來(lái)是智力提升的源泉,，而絕非裝點(diǎn)門面的擺設(shè),。他們樂(lè)意接受挑戰(zhàn)，視其為提升自我的機(jī)遇,；他們相信勤奮通往卓越,，批評(píng)指點(diǎn)迷津；而他人的成功對(duì)他們而言絕不是莫名的威脅,，而是真切的激勵(lì),。簡(jiǎn)言之，成長(zhǎng)型思維模式賦予了他們積極的世界觀,，使他們不停追問(wèn)：“如何提升自己,，如何改善境遇？”
我曾經(jīng)與許多優(yōu)秀的經(jīng)理人一道共事,。我注意到他們的成功常常來(lái)自于堅(jiān)定不移的決心和堅(jiān)持不懈的奮斗,，而這些恰恰是成長(zhǎng)型思維模式的核心要義。不過(guò)我同時(shí)也注意到,，至少是在中國(guó),，這些值得嘉許的品質(zhì)似乎已經(jīng)成為企業(yè)家不愿提及的隱私。很多商業(yè)領(lǐng)袖常常羞于講述自己曾經(jīng)面對(duì)過(guò)的挑戰(zhàn),、自己曾經(jīng)付出過(guò)的心血,、自己曾經(jīng)歷過(guò)的失敗，以及那些在管理團(tuán)隊(duì)與經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)所積累的個(gè)人教訓(xùn),。相反,，他們好像更希望自己在世人眼里是從未犯錯(cuò)的常勝將軍。但其實(shí),，從我個(gè)人的感覺(jué)來(lái)說(shuō),，我很難理解他們這些想法。因?yàn)樵谖铱磥?lái),，成長(zhǎng)型思維模式是商業(yè)領(lǐng)袖最偉大的財(cái)富,，他本應(yīng)該把這些財(cái)富大大方方地分享給后來(lái)者，以激勵(lì)他們不斷進(jìn)步,。
最后的思考
你希望將豐富型和成長(zhǎng)型思維模式帶入你的工作場(chǎng)景嗎,？下面這幾條是一些具體的建議以供你參考：
? 請(qǐng)別再用“聰明”或“不聰明”來(lái)評(píng)判員工了。請(qǐng)關(guān)注他們獨(dú)特的個(gè)人才能,。有時(shí)候這些才能和他們的職位相匹配,，有時(shí)候也許并不匹配。但即便如此,，也請(qǐng)不要認(rèn)為他們“不聰明”,。
? 請(qǐng)確認(rèn)自家公司最為重視的情商職業(yè)素質(zhì)，并藉此招募員工。確認(rèn)情商職業(yè)素質(zhì),，并且用它來(lái)招募員工,、設(shè)計(jì)面試問(wèn)題是非常具有挑戰(zhàn)性的工作，但這并非是不可能完成的任務(wù),。研究表明,，這種招聘方式適用于所有地區(qū)，并且能保證24%~69%的招募成功率,。賓夕法尼亞大學(xué)高級(jí)研究員在《哈佛商學(xué)評(píng)論》上刊載過(guò)一篇名為《如何使用情感智慧來(lái)雇傭正確的人》（How to Hire for Emotional Intelligence）的論文,。在文章中，這位研究員認(rèn)為,，通過(guò)一種名叫“行為事件訪談”（Behavioral Event Interviewing）的訪談方法論,，每個(gè)人的情商職業(yè)素質(zhì)都可以在特定的面試問(wèn)題下精確的展現(xiàn)出來(lái)。
? 使用職業(yè)心理測(cè)評(píng)來(lái)找出你的公司中那些成功的員工所具備的共同品質(zhì),。在招聘員工時(shí),，許多企業(yè)都要求應(yīng)聘者參加職業(yè)心理測(cè)評(píng)，而在測(cè)評(píng)中最流行的測(cè)評(píng)表叫做“職業(yè)個(gè)性問(wèn)卷”（Occupational Personality Questionnaire）,。如果使用不當(dāng),，這張?jiān)u測(cè)表的數(shù)據(jù)不僅會(huì)毫無(wú)參考價(jià)值而且還可能誤導(dǎo)招聘者；但若采用正確的方式打開,，它又會(huì)給你帶來(lái)含金量極高的信息,。其中一個(gè)使用方法是，當(dāng)你的公司經(jīng)過(guò)若干年招聘,，收集到一定數(shù)量的評(píng)測(cè)表后,，你可以把它們按照評(píng)測(cè)人員的去向進(jìn)行重新分類：入職員工、淘汰人員,、離職員工,、被裁員工、表現(xiàn)最好的員工,、表現(xiàn)不佳的員工,，以及不斷晉升的員工。結(jié)合他們當(dāng)年的答卷及他們后續(xù)的表現(xiàn),，你將總結(jié)出公司最需要的人員及這些人員最重要的性格特質(zhì),，而這些性格特質(zhì)會(huì)引導(dǎo)你招募到最適合公司未來(lái)發(fā)展的員工。以谷歌為例,，他們發(fā)現(xiàn)公司最重要的品質(zhì)是責(zé)任感,，于是他們后來(lái)在招聘新員工時(shí)，著重考察應(yīng)聘者的責(zé)任意識(shí),。
? 敢于在團(tuán)隊(duì)面前坦陳自己的錯(cuò)誤,，但同時(shí)也要表達(dá)出你改正錯(cuò)誤，提升自己的決心。如果你想將成長(zhǎng)型思維模式注入自己的團(tuán)隊(duì),，那么就不能羞于向他人請(qǐng)教,。當(dāng)你犯錯(cuò)時(shí)，你應(yīng)該坦率承認(rèn)自己的錯(cuò)誤,，這不僅會(huì)起到積極的示范作用,，還可以促使你的公司形成學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化；與此同時(shí),，你的強(qiáng)大自信也將會(huì)得到團(tuán)隊(duì)人員的首肯。而在我看來(lái),，這一方法所帶來(lái)的另外一項(xiàng)福利更加誘人——你將成為一位更有感染力的領(lǐng)袖,。（財(cái)富中文網(wǎng)）
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