如何做一名善意但強硬的管理者
Elliott Zaagman
2018-01-20
編者注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼）是一名培訓師,、組織變革管理咨詢師，專注于幫助中國企業(yè)走向全球化,。他所采用的全方位四維討論模型,，可以從內(nèi)到外改善企業(yè)的管理模式,，幫助公司盡快邁出通往國際化的重要一步。您可以通過Linkedln或個人微信號：ezaagman與他聯(lián)絡(luò),，或關(guān)注他的新浪微博和知乎賬號：@Ell小查,。
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不久前，我與一位好友交談,。她是我多年的朋友,，是那種你可以沒羞沒臊的麻煩她幫你解困的“老鐵”，是那種有權(quán)利分享你內(nèi)心私密的“死黨”,；她忠誠、體貼,，是絕對意義上的好人,。但不幸的是,，最近她遇到了煩心事，她本以為自己能夠憑借自己在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)獲得晉升,，但現(xiàn)實卻無情地拒絕了她,。
“所有人都在說,，我人太好了，如果我當了領(lǐng)導,，那么人們一定不會把我說的話當回事——除非我表現(xiàn)得像一個混蛋,?！?/p>
當她這么說的時候，我也很不開心,。因為在我看來，她友善,、開明,、處處照顧他人感受的性格特質(zhì)恰恰是她在職場打拼的核心競爭力之一。如果為了某個領(lǐng)導崗位就將這一核心競爭力丟棄,，不僅會令我失望，更重要的是,，那將對她職業(yè)生涯的長遠發(fā)展造成不良影響。所以我也在苦思冥想,，應該怎么做才能幫我的朋友擺脫困境。
后來我發(fā)現(xiàn),，我朋友的煩惱并非個例,，這基本上可以說是當今職場的痼疾：人們通常會將管理模式簡單分為兩種：一端是“友善卻無能”，另一端則是“高效但粗暴”,。
不過這兩種模式都沒能涵蓋到職場上的真實景象,。畢竟,，如果是你的友善導致了團隊的失敗,，你讓團隊所有人都丟了飯碗，那么一定不會再有人對你心存感激,；反過來說,，就算你能用霸道、不近人情的方式爬上管理層的頂端,，你那粗獷的管理模式所帶來的副產(chǎn)品也會讓你成為世界的孤島,，到頭來，你還是沒辦法長久的維持自己的成功——因為你得罪了太多人,。
一句話,，在該強硬的時候不強硬,，你就無法真正地幫到他人,；而該溫柔的時候不溫柔則會讓你的工作無法推展,。
而這就是為什么幾乎所有的管理學專家都在強調(diào)同一個核心原則：友善與強硬應該相輔相成、不可偏廢,；聰明的管理者所能做的正是妥善使用這兩種武器,，合理拿捏使用的時機,。換句話說，問題不在于友善和強硬本身,，而在于,，你應該對誰友善,，又對誰強硬？
對工作強硬,，對人溫柔
在我看來,，管理學方面最有用的書是一本“兒童讀物”。
20世紀80年代初,，兒童文學作家斯賓塞·約翰遜與咨詢師肯·布蘭查德在閑聊中談到了管理學,。隨著交談的深入，他們都對那些故弄玄虛,、充滿精英色彩的管理學專業(yè)術(shù)語深惡痛絕,。于是他們決定，要一起合寫一本“專為經(jīng)理們所作的兒童讀物”,，這就是1982年的年度暢銷書——《一分鐘學會當經(jīng)理》,。
盡管這本書的語言表達有些隨便，行文風格有點裝腔作勢,，而語氣上也時常充滿居高臨下的優(yōu)越感,，但必須承認，它講出了管理學的精髓：
1. 設(shè)立清晰的目標,。
這一目標應該是團隊中的每個人經(jīng)過商討后達成的共識,，它要清晰可感，具備可操作性,。在制定好目標后,，千萬記得要把它寫在紙上，落實到具體的條文,。比如,，如果達到了目標，團隊會獲得怎樣的獎勵,，如果沒能實現(xiàn),，團隊是否要面臨一定的懲罰,。
2. 當團隊中有人表現(xiàn)出色時，要及時贊揚,。
任務(wù)開始后,，你應該密切關(guān)注團隊中每一位成員的表現(xiàn)。當發(fā)現(xiàn)某個人表現(xiàn)優(yōu)異的時候,，你要及時告訴他,，“你表現(xiàn)的很棒”；你要讓他知道,，他的優(yōu)異發(fā)揮是如何給你和團隊帶來積極作用的,。表揚要經(jīng)常，即使在你心情不好的時候,，該表揚的時候也一定要表揚,。
當然，隨著工作的深入,，越來越多的成員會漸入佳境,。此時，你確實不必像工作剛剛開展時那么用力的夸贊了,。不過,，考慮到他們每個人都有一套個性化的發(fā)展規(guī)劃（別告訴我你還沒有給你的屬下制訂規(guī)劃），當他們達成自己的小目標或者是超額完成預定任務(wù)的時候,，你仍舊不應該吝嗇你的溢美之詞,。至于表揚的具體次數(shù)，我的意見是,，你最好能讓他們被夸的次數(shù)比被罵的次數(shù)多上兩倍,。
3. 但當他們表現(xiàn)不佳的時候，你同樣應該讓他們及時知曉,。
換句話說,，你要在問題出現(xiàn)的時候就立刻指出。要讓他們知道,，自己錯在哪兒,，自己的表現(xiàn)是如何影響團隊的。在做完這些后,，你要告訴他,，你還會一如既往的支持他，你珍視他的為人,，但你不能接受他的某些行為,。同時你要明白，當批評結(jié)束后,，此事也就到此為止了,。你不應該繼續(xù)對這件事情念念不忘,，也不能因此就對你的屬下產(chǎn)生成見。
總的來說,，《一分鐘學會當經(jīng)理》的核心理念很簡單：定好目標，保證執(zhí)行,；讓團隊中的每一位成員對自己的工作任務(wù)負起責任,；經(jīng)理應該尊重和珍惜每一位員工的人格，不管他們的工作表現(xiàn)如何,。正所謂“能力會有差異,，但人格必須平等”。
做個有人情味兒的老板有錯嗎,？
類似的概念最近在管理學界又火了一把,，原因是吉姆·斯科特，這位谷歌的前員工,、科技圈的資深創(chuàng)業(yè)者在2017年出版了一本新書：《做一個強勢而不失人情味的老板》,。
在這本書里，斯科特詳細闡述了她的管理學理念,。該理論的核心是“個體關(guān)懷”（care personally）和“直接挑戰(zhàn)”（challenge directly）,。如下圖所示，斯科特將“個人關(guān)心”作為縱坐標,，“直接挑戰(zhàn)”列為“橫坐標”,，兩個坐標軸形成了四個象限，分別是“精致的偽善”（manipulative insincerity）,、“毀滅性同理心”（ruinous empathy）,、“可憎的侵略感”（obnoxious aggression）和理想經(jīng)理的范本：“完全而徹底的直率”（radical condor）。
精致的偽善,。先來看位于第三象限（左下角）的“精致的偽善”,，在這里，“個體關(guān)懷”和“直接挑戰(zhàn)”的數(shù)值都為負,。換句話說,，屬于這一類別的管理者既不關(guān)心員工，也不對其提出任何要求,，大部分時候,，他會選擇避免和員工進行正面接觸。
打一個不太恰切的比方,，你可以想象一下,，你身邊是否有同事會在工作中放下手頭的任務(wù)，專心地聊微信或者是逛淘寶,。當然，他們可能還是在工作崗位上,，不過很明顯,，當他們這么做的時候，就表明他們并不在意手里的工作,。
在我初到中國的時候,，我就曾經(jīng)遇到過一位這種類型的領(lǐng)導。那時我二十五六歲,，在北京一個銷售團隊工作,。我之所以能夠進入這個團隊，是因為那家公司有外籍員工配額,，公司必須要聘用一定數(shù)量的外籍人員，否則就要承擔額外費用,。當時的團隊經(jīng)理從來沒有批評過我,，也從來沒有跟我聊過我的KPI，他也不清楚我在團隊中應該扮演什么角色,。那時我的主要任務(wù)就是“刷臉”——在與客戶談判的會議上出現(xiàn),，讓對方相信，我們是一家國際化的公司,。
漸漸的,，我開始羨慕起那些常常被領(lǐng)導罵的狗血淋頭的同事們——沒錯，他們的處境也說不上好,，但至少領(lǐng)導對他們有要求，他們也能在完成任務(wù)的過程中提升自己的專業(yè)技能,。而我呢,？在公司會議上，經(jīng)理也會時不時地公開表揚我,，但在我看來，那種表揚就像是我在愛撫自家的狗,。沒錯，每個人都很喜歡自己的寵物狗,，但那種喜歡是無法和人類世界中的互敬互諒等量齊觀的,。
但饒是如此，在那段工作經(jīng)歷中,，我還是獲得了成長。說到這里,，我必須感謝一下我的前同事們,，是他們的關(guān)心和指導促成了我的進步,。直到今天，我仍然和他們中的許多人保持著密切的往來,，他們對我的好我一直銘記在心,。
毀滅性的同理心,。看完第三象限，再抬頭看看第二象限（左上角）,。在這里,，“關(guān)心”的數(shù)值為正,，但“挑戰(zhàn)”的數(shù)值為負，這就是“毀滅性同理心”,。持有這種態(tài)度的人是只表示關(guān)心,，不提出要求。一般來講,，這類人通常是有幫助他人意愿的,，但諷刺的是,，這種關(guān)心常常會帶來完全相反的效果。受助人不僅不能在你一味的投入中獲得必要的成長,，反而會在歧路上越走越遠。
還是從我自身的經(jīng)歷講起,，我曾經(jīng)有一位朋友在人生的某一階段突然開始自暴自棄,，她酗酒、嗑藥,，私生活也愈發(fā)混亂，這種狀態(tài)自然會影響她在工作中的表現(xiàn),，所以沒有多久,，她就失業(yè)了。
幸運的是,，她的閨蜜對她很好,，她常常借錢給我的這位朋友,，還專門分了一間臥室給她住,?？梢哉f她的閨蜜已經(jīng)做到了一個朋友能做到的一切——除了一件事：她從未和她的閨蜜認真聊起過后者的問題，也不曾為其提出過任何有建設(shè)性的意見,。而這樣做的最終結(jié)果，就是放任我的那位朋友在糟糕的生活習慣里越陷越深,。后來,，我跟她們失去了聯(lián)系,。直到最近,，我才從我的其他朋友處得知,，那位酗酒、嗑藥的朋友已經(jīng)過世了,，死因就是她那些毀滅性的生活習慣,。這件事情令人扼腕痛惜,，她還很年輕，她本不該這么早就離開人世,。
可憎的侵略感,。位于第四象限（右下）的是“可憎的侵略感”，這種人只知道不停地向員工提出新挑戰(zhàn),、新要求,，卻從不在乎員工的感受,。他們將謾罵和斥責作為主要的管理武器,，讓整個公司處于緊張的氣氛之下,。而最后，當忍無可忍的員工終于將內(nèi)心的憤怒噴薄而出的時候,，也就是這家公司瀕臨癱瘓之時,。
從好的方面講，這種管理模式確實能通過苛刻的要求,、明確的目標來培養(yǎng)員工的責任心，從而促成目標的達成,；但從長遠來看,，“可憎的侵略感”實際上是一種殺雞取卵的做法,。因為當公司內(nèi)部彌漫著人人自危的恐慌情緒的時候,，人們一方面會拼命掩蓋自己的錯誤，另一方面則會拒絕與他人分享知識,，整個團隊將成為人人相殺的角斗場，而不再是為了一個目標共同奮斗的有序組織,。
這樣的世界,，就如同一個現(xiàn)實版的《饑餓游戲》。
史蒂夫·喬布斯在蘋果的第一段任期完美地詮釋了什么叫“可憎的侵略感”,。沒錯，他的高度專注和狂熱激情確實為蘋果打造出了優(yōu)秀的產(chǎn)品,，但他的激情與專注卻也在摧毀著自己和他的團隊,。喬布斯甚少接受周圍人的意見，至于外界對產(chǎn)品的反饋,，他也常常不屑一顧,。他不介意公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和投資人與他漸行漸遠；他甚至還拒絕承認和撫養(yǎng)自己的女兒,。而這一切的結(jié)果就是那些設(shè)計優(yōu)良但性能不佳的產(chǎn)品以及1985年自己被公司掃地出門的結(jié)局,。
完全而徹底的直率,。最后，我們來看位于第一象限（右上角）的“完全而徹底的直率”,。你會發(fā)現(xiàn),，幾乎所有偉大經(jīng)理人的共同點都是注重個體關(guān)懷的同時沒忘了適時向員工發(fā)起直接挑戰(zhàn)。想想那些曾經(jīng)在你成長中給過你重要幫助的恩師,、長輩、導師,、老板,，哪個不是既重視你的感受，又時常向你提出要求,？尊重人格,，培養(yǎng)技能,，這才是一位合格的管理者應有的素質(zhì)。
關(guān)于“完全而徹底的直率”的一個絕佳范本——我猜你會感到驚訝——還是史蒂夫·喬布斯,。當然了，我這次說的是他重掌蘋果的14年（1997-2011）,。在這段時期,，盡管他對工作的態(tài)度一點沒變，但那段被放逐的經(jīng)歷還是讓此時的他與過去的喬布斯迥然不同,。他變得更加謙虛，他對周圍人的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變,，他開始成了一個好爸爸,、一個好朋友,。而在專業(yè)領(lǐng)域,，他同樣也學會了收斂自己的脾氣,，不再像早年那樣對屬下恣意發(fā)泄不滿。
長期關(guān)注硅谷動態(tài)的觀察家,、喬布斯個人傳記的執(zhí)筆人布倫特·施倫德這樣描述喬布斯的轉(zhuǎn)變：
“他開始變得更有耐心,，不管你是否相信,，耐心是領(lǐng)導人的必備素質(zhì),。他不再像過去那樣,，狠命的催促屬下趕工,，因為他明白了,，有些工作沒辦法一蹴而就；他開始關(guān)心員工的身體,，當他們狀態(tài)不佳時，他也會適當?shù)慕o員工減壓,。其實他仍然是那個強硬的老板,，唯一不同的是,，他的偉大理想終于為更多人所接納?！?/p>
天賦和能力,，以及他直面挑戰(zhàn)的性格讓喬布斯成為了一位名副其實的天才；然而只有當他學會如何關(guān)懷他人,，其才華方能真正給世界帶來革命性影響。
關(guān)注工作+關(guān)心他人=良性循環(huán)
看完《一分鐘學會當經(jīng)理》與“完全的直率”理論后,，你至少會得出兩個結(jié)論：
1. 每一個人，不管其職位高低,、表現(xiàn)如何，他的人格都值得尊重,。這一點不容置喙,，沒有人在這條規(guī)則之外，也沒有任何理由可以成為你苛待他人的借口,；
2. 任務(wù)需要完成,，目標必須實現(xiàn)。如果經(jīng)理沒有向員工明確表達他的具體期待,，后者就不會真正對自己的工作負起責任。而從長遠來看,，這必將是一個雙輸?shù)慕Y(jié)果。
以上兩條原則雖然看上去各自獨立,、自成一體，但實際上,，二者的結(jié)合構(gòu)成了一個良性發(fā)展的閉環(huán)：當員工明白你是真誠的關(guān)懷他們的時候,，他們自然就更能聽得進負面的反饋，因為他們相信,，你的批評是在幫助他們成長,，而不是在蓄意傷害他們,。而當他們以更冷靜,、積極的心態(tài)投入工作時，效率就會提升,，工作也會順利完成,。此時，員工將收獲成就感,，團隊也會因一個個小目標的達成而積累更多的財富和資源，可謂是皆大歡喜,。
我的一位導師曾經(jīng)告訴過我：“人們不會因為你懂得多而在乎你,，只有當他們發(fā)現(xiàn)你在乎他們感受的時候，你才能感受到他們對你的在乎,?！弊鳛橐晃魂P(guān)注中國社會和中國企業(yè)的自由撰稿人,，我關(guān)心中國，也審視中國,；我對中國投入了巨大熱情，但也對她有著更高的要求,?？墒钱斘颐看伍喿x自己文章評論區(qū)的時候，我又會時常覺得迷惘,，我猜我可能在關(guān)懷讀者感受方面做得不夠，所以我給自己的目標是,，在未來的文章撰寫中，我要更在乎我的讀者,。
專業(yè)背后的能量
在這一部分,，我要說的內(nèi)容不僅是管理團隊的方法，更是自我經(jīng)營的理念,。
我相信很多人和我一樣,，最敬佩,、最欣賞的是那些為自己定好清晰的目標后，能進行自我監(jiān)督,，甚至能靠強大的意志力催使自己不斷前進的人,。沒錯，這些人確實令人敬仰,，但從另一個角度看,，如果人們把自我價值的實現(xiàn)完全以自我創(chuàng)造的直接價值來計算，那么當自己的狀態(tài)出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的改變的時候,，他們就會覺得不安和茫然,，并且也更難接受來自于外界的各種聲音。
說到這里,，我不由得想到了NBA的傳奇巨星科比·布萊恩特,。在職業(yè)生涯晚期,，受困于年齡和傷病,，科比已經(jīng)無法像當年那樣縱橫馳騁了。然而他既不服老也不服輸,，在球場上他和過去一樣,，肆意使用無限開火權(quán)，換來的卻是糟糕的命中率,。在湖人的最后一個賽季,，他成了全聯(lián)盟效率最低的球員之一，而洛杉磯湖人隊收獲的則是17勝65負的隊史最差戰(zhàn)績,。
另一位傳奇巨星蒂姆·鄧肯則和科比不同,。鄧肯從未像科比那樣，將自己視為球場上的主宰者,。他始終相信,，總有比自己更重要的東西值得珍視，比如球隊,，比如孩子,，比如朋友。也正是這樣的思考決定了鄧肯的職業(yè)生涯,。年輕時,，他會憑借自己超強的能力在場上大殺四方，因為團隊需要他這樣做,；巔峰時期,，他兩次榮膺MVP，而科比只有一次,。
隨著年齡的增長,，當自己的技術(shù)開始退化時，鄧肯選擇順應自己的身體狀態(tài),，逐漸改變打法,；他出手次數(shù)更少了，上場時間更少了,，但是對后輩的指導卻越來越多了,。令人驚奇的是，當他接受自己的改變后,，他反而成了一名更偉大的球員,。2014年，圣安東尼奧馬刺隊獲得了第五個NBA總冠軍,，而那年,，鄧肯已經(jīng)38歲了,。相比之下，當2016年,，37歲的科比退役時,，球隊卻是深陷泥潭。
當然,，在體育世界里,，這樣的事情會顯得更富有戲劇性，但類似的問題卻是我們每個人都會面對的,。人生起起伏伏,，事業(yè)潮漲潮落，很多時候我們付出一切但旁人并不知曉,；公司有盈有虧,，我們?nèi)肼殹⑸?、到離職,，然后再開始下一征程；奔波勞碌中,，我們的身體開始衰弱,、容顏開始衰老、頭腦變得遲鈍,，而最終，我們都會謝幕退場,，離開世界,。這就是人間世，是千百年從未變過的天道自然,。然而,，盡管每個人都對這些道理了如指掌，但當個中變化真正到來時,，我們還是會有不甘,、不舍與不忿。
這也正是人類歷史上所有偉大的靈修理念所要解決的共同問題：到底什么才是建構(gòu)自我價值的真實憑借,？我們究竟要通過何種途徑才能與自我和解,，與世界和解？靈修的答案不是那個你眼中不完美的自己,，不是轉(zhuǎn)瞬即逝的青春,，也不是終將離我們而去的才情，而是靈魂,、是精神,、是永不消逝的“生命之力”,。偉大的神學家和作家約瑟夫·坎貝爾（1904.3.26-1987.10.31）在其臨終時說道：
“所謂中年之惑，就是當你意識到自己的身體技能開始下滑時,，你要如何去定義什么是人真正意義的載體,。人的存在憑借的不是那個終將歸為塵土的肉體，而是你的意識,。人類的神話給我以啟迪,，讓我去思考，‘我是誰,？’我的生命究竟是那個承載燈光的燈泡,，還是照亮燈泡的燈光？”
“當老之將近,，人們所面對的最大的心理難題就是對死亡的恐懼,。人們抗拒死亡，但你的意識卻會清晰地提醒自己身體的變化,，你會發(fā)現(xiàn)自己就像是一臺老爺車,，剛開始只是擋泥板不行了，然后是輪胎,，然后又是其他什么零件……最終,，車會解體，而你的意識則會與其他的意識相會,，只是相會之所,，已經(jīng)不在這個世界上了?！?/p>
在這段頗具隱喻色彩的文字中,，我的體會是：我們的身體、我們的脾性以及我們的工作,，這一切在這個物質(zhì)世界里都是無比重要的,。我們要去保守它們、經(jīng)營它們,，讓它們始終處于健康狀態(tài)——不管你經(jīng)歷了多少的如意與不如意,。
沒錯，有時候燈泡和底座并不合適,，沒關(guān)系,，我們可以找到合適的底座；有時候道路崎嶇,，沒關(guān)系,，我們的車還是能夠駛向遠方。有一天，燈泡會熄滅,，汽車會拋錨,，但此時我們應該明白，我們的存在不是那個實體的燈泡,，而是孕育希望的燈光,；我們的身體不是那個老舊的老爺車，而是車上的乘客,。
這個想法與基督教的理論不謀而合,。小的時候，當我學習《圣經(jīng)》的時候,，我記得耶穌曾經(jīng)說過,，“得天獨厚者，須替天行（善）道”,，而他的門徒“不應為自己積攢財寶在地上,，地上有蟲子咬，能銹壞,，也有賊挖窟窿來偷”,，而應該“將財寶積攢在天上，”因為“你的財寶在那里,，你的心也在那里,。”來到中國之后,，我接觸到了不同的文化傳統(tǒng),，當儒家思想鼓勵人們積極入世的時候，佛家卻告訴人們不要貪戀世界,，因為萬物終將歸塵土,。
換句話說，在現(xiàn)世里,，無論是管理者還是被管理者，我們都有責任去創(chuàng)造價值,，為社會做出更大貢獻,。當然，有時我們不得不對某些人說“不”,，有時我們不得不解雇某些人,，也總有一些時候，壞消息會不期而至,。我們會換新車,，也會換掉舊燈泡，這都是事之常理,，無需多言,。但如果在這個過程中,，我們混淆了“車”與“乘客”的分野，迷失在“燈泡”與“燈光”的哲學命題中,，那就意味著我們忘記了人生而為人的存在意義——說到底,，管理，是一門靈修的學問,。（財富中文網(wǎng)）
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