對于初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人來說,，保持新生勢力的強(qiáng)烈使命感是實現(xiàn)公司長期,、可持續(xù)性增長的關(guān)鍵。但是為了可以長期展開競爭,，新生勢力公司還必須同時擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍,，而這個過程通常會消磨掉其作為新生勢力者的創(chuàng)業(yè)激情，主要原因在于他們對未來的看法發(fā)生了緩慢的變化,。新生勢力者會隨著機(jī)會的成熟,，從長期和短期視角出發(fā)展望未來。他們擁抱變革和動蕩,，投入一切資源為客戶創(chuàng)新性開發(fā)新的解決方案,。相反，老牌勁旅則通常把未來看作是一種威脅：由于領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)行的商業(yè)模式已經(jīng)做出了大量的投入,，創(chuàng)新和顛覆對他們而言并非好事,。動蕩會削弱他們的盈利能力，創(chuàng)新會使其現(xiàn)有的產(chǎn)品邊緣化,，所以他們并不看好未來,。

不過有一些公司找到了成功之路：它們通過對這種未來視角的差異保持高度警惕,，在不喪失自身新生勢力使命的同時實現(xiàn)了規(guī)?；覀儼堰@類公司稱為“規(guī)?；男律鷦萘φ摺?。它們積極對抗極為平常的自然趨勢：做大之后撤回到堡壘，避免未來變革和動蕩,。相反,，它們會做很多在其他公司看來離經(jīng)叛道的事情—它們致力于不斷自我顛覆的革新精神。它們很清楚,，要想獲得規(guī)模效益,，不僅需要心無旁騖地專注于完善定義的核心業(yè)務(wù)，同時還需要致力于搭建能夠支持核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)和流程,。但是,，它們不會執(zhí)著于自身的商業(yè)模式，而是執(zhí)著于如何才能最好地服務(wù)于客戶。它們不會豎起高墻去阻擋未來,，而是擁抱“無垠地平線”的想法——也就是說,，一家公司可以通過精心設(shè)計，無限地向外擴(kuò)展自身核心業(yè)務(wù)的界限,。

說起來容易,，做起來難。不過,，我們首先必須認(rèn)識到大企業(yè)面臨的是一種內(nèi)生性的挑戰(zhàn),。當(dāng)然，與未來革新趨勢背道而馳從來都不是企業(yè)的初衷,，而是在歷經(jīng)多年時間,、積累了數(shù)千次小規(guī)模行動之后逐漸形成的。例如,，拒絕應(yīng)對價格戰(zhàn),、盡力忽略新生勢力競爭對手帶來的創(chuàng)新、悉心培育一個增長緩慢的品牌等等,。透過損益表視角單獨來看,，這些行動都是可以理解的，甚至是比較明智的做法,。但當(dāng)這些行為積累到一起時,，就會以多種方式摧毀一家公司。

首先,，員工會快速領(lǐng)悟到這種企業(yè)文化,。他們開始認(rèn)識到，自己的主要使命是保持老牌勁旅的經(jīng)濟(jì)效益,，而非延續(xù)已經(jīng)被“拋到腦后”的創(chuàng)始人的革命精神,。公司不為客戶、社會或者員工自身做正確的事情,，這樣的例子屢見不鮮,。

其次，客戶會發(fā)現(xiàn)真相,。他們雖然品牌忠誠度高,，通常是用著老牌勁旅的產(chǎn)品長大的，但是新生勢力者會不斷拿著擁有更優(yōu)惠的價格或者更高的質(zhì)量的新奇產(chǎn)品去敲開他們的大門,。

再次,，新生勢力者也會識破你的本質(zhì)。在確信了老牌勁旅會一直龜縮在高墻之后,，它們會展開更近距離的攻擊,。由于未能積極響應(yīng)新生勢力者初期連打帶跑的戰(zhàn)術(shù),，老牌勁旅放任它們做大，使其變得更加大膽,。

從我們的經(jīng)驗來看,，要想在規(guī)模化的同時擁抱未來,，就需要解決我們所謂的第一和第二引擎問題,。第一引擎是指核心業(yè)務(wù)，即幫助你實現(xiàn)今日成就的引擎,。第二引擎是為了助力公司未來發(fā)展最終會需要的創(chuàng)新模式,。同步發(fā)展這兩個引擎迫使組織必須保持警惕，并且放眼未來,，即便在全力應(yīng)對執(zhí)行核心戰(zhàn)略帶來的日常挑戰(zhàn)時也不能放棄這一初衷,。

例如，永輝超市借助一種可復(fù)制型模式—履行自身為大眾消費市場以合理的價格供應(yīng)安全,、新鮮產(chǎn)品的使命,，在中國建立了繁榮發(fā)展的連鎖門店網(wǎng)絡(luò)。這些永輝稱為“紅標(biāo)店”的第一引擎網(wǎng)點致力于學(xué)習(xí),、適應(yīng)和充分利用公司現(xiàn)有的規(guī)模,。但是，為了保持創(chuàng)新,，公司還創(chuàng)建了第二引擎—一系列“綠標(biāo)店”,，領(lǐng)導(dǎo)層借此試驗新業(yè)態(tài)和想法，探索能夠以全新方式取悅客戶的價值主張,。永輝的這類“規(guī)?；男律鷦萘φ摺闭J(rèn)識到，“兩手都要抓,，兩手都要硬”非常關(guān)鍵,，所以創(chuàng)建了讓人才在兩個引擎之間輪崗的流程，從而在發(fā)展的過程當(dāng)中促進(jìn)了交叉知識的傳授和學(xué)習(xí),。通過同時關(guān)注速度和規(guī)模,，實現(xiàn)了更新,、更有力的發(fā)展,，成為在利用規(guī)模化獲利的同時真正堅持最初使命的市場領(lǐng)軍者,。

第一和第二引擎都需要企業(yè)的關(guān)注,，但是這種關(guān)注并非等量。顯而易見,，這方面沒有什么硬性,、快速的公式可循,，但是粗略來看，我們認(rèn)為對管理層的時間采取70-20-10的分配比例比較適宜,。第一引擎就像一級方程式賽車,，必須不斷地對其進(jìn)行調(diào)試和精調(diào)，因此需要占用管理層至少70%的時間,，而且這些第一引擎的負(fù)責(zé)人還必須投入另外20%的時間去思考如何盡可能利用現(xiàn)有可復(fù)制型模式的優(yōu)勢,，以最佳的方式擴(kuò)展入核心業(yè)務(wù)的“毗鄰”領(lǐng)域—新客戶、新渠道,、新地域等等,。擴(kuò)展商業(yè)模式始終比新建一套模式更可取，因為這意味著可以利用大量相同的資源,，而且在發(fā)展的同時不會造成過多的業(yè)務(wù)復(fù)雜性,。尋找這些毗鄰業(yè)務(wù)對于實現(xiàn)可持續(xù)增長有關(guān)鍵性的意義。

管理層最后10%的精力應(yīng)當(dāng)投入到找出和發(fā)展第二引擎上,，使之成為一種能夠推動下一輪增長的商業(yè)模式,。第二引擎類似于一家初創(chuàng)企業(yè)，匯集了成百上千種的想法,，可能需要經(jīng)過數(shù)百次試驗,、失敗和快速調(diào)試。第二引擎面向不同的合作伙伴開放,，而且愿意為了支持客戶嘗試“最離奇的想法”,。有意思的是，第二引擎的出色領(lǐng)導(dǎo)者通常都是公司的原創(chuàng)始人,。他們的能力和興趣通常更加適應(yīng)初創(chuàng)企業(yè)的需求,，所以讓他們領(lǐng)導(dǎo)第二引擎將會重新喚醒其創(chuàng)業(yè)動力，同時還不會分散對核心第一引擎業(yè)務(wù)的關(guān)注,。

然而,，在第一引擎和第二引擎之間架起雙向橋梁才是成功的關(guān)鍵。一方面,，需要第二引擎成為真正的顛覆動力,，完全以未來為導(dǎo)向，專注于公司如何以激進(jìn)的新方法做出響應(yīng),。另一方面,，第二引擎還必須依賴第一引擎的重要元素，不然它注定會失敗,。部分原因在于,，第二引擎團(tuán)隊在尋找新機(jī)會時始終秉持公司最初的新生勢力使命很重要。使命應(yīng)當(dāng)足夠?qū)挿汉蜕钸h(yuǎn),，在其涵蓋范圍內(nèi)可以容納其他創(chuàng)新,。例如,，印度消費品公司CavinKare明確了自身的新生勢力使命，指出“富人能夠享受的東西,，普通人也應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)得起”,。不過，正是在這樣寬泛的視界下,，該公司利用包裝創(chuàng)新顛覆了從洗發(fā)水到飲料的多個消費品類,。

第二引擎團(tuán)隊還應(yīng)當(dāng)將第一引擎視為龐大的專有資產(chǎn)基礎(chǔ)，鼎力支持其開拓新事業(yè),。例如,，它也許會避開現(xiàn)有銷售模式，但同時把分銷基礎(chǔ)設(shè)施和渠道資源視為優(yōu)勢所在,。第二引擎的部分競爭優(yōu)勢來自于和第一引擎專有資產(chǎn)之間的聯(lián)系,，如果沒有這種聯(lián)系，第二引擎團(tuán)隊無異于一只缺少專長,、業(yè)績不佳的風(fēng)投基金,。同時，第一引擎還應(yīng)該積極接納第二引擎的投入,。在一種極端情況下,，第二引擎團(tuán)隊會發(fā)現(xiàn)全面改變公司本質(zhì)的創(chuàng)新，導(dǎo)致第一引擎向第二引擎的快速轉(zhuǎn)變,。在另外一種極端情況下,，最有意義的做法是集結(jié)第二引擎的所有創(chuàng)新，直接注入現(xiàn)有的第一模式中,，形成有助于核心業(yè)務(wù)更快速增長的新產(chǎn)品,。不過，大多數(shù)情況涉及的還是這二者的均衡發(fā)展,。

綜上所述,，對于企業(yè)而言，重要的是意識到第二引擎必須專注于創(chuàng)新和顛覆,，它代表著公司對接納未來的承諾—而非躲避未來,。像初創(chuàng)企業(yè)一樣管理第二引擎業(yè)務(wù)是一種有力的方式，可以在對業(yè)務(wù)進(jìn)行切實的戰(zhàn)略調(diào)試的同時,，始終保持新生勢力使命的活力,。一方面，公司的大多數(shù)人都不斷改進(jìn)現(xiàn)有模式,、保持一級方程式汽車（即第一引擎業(yè)務(wù)）強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn),；另一方面，還要有一些杰出的人才去質(zhì)詢核心模式的根本,，為舊引擎失去動力的那一天做好充分準(zhǔn)備,。

作者簡介：韓微文是貝恩公司大中華區(qū)總裁，大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù),、消費品及零售業(yè)務(wù)資深領(lǐng)導(dǎo),，大中華區(qū)私募股權(quán)基金業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，新興市場100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人,，常駐上海,。丁杰是貝恩公司全球合伙人，中國數(shù)字化研究院,、大中華區(qū)消費品及零售業(yè)務(wù)資深領(lǐng)導(dǎo),，新興市場100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人，常駐北京,。

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