編者按：英特爾前任董事長及CEO安迪?格魯夫(Andy Grove)于美國當(dāng)?shù)貢r間3月21日去世,，享年79歲,。格魯夫是美國乃至全球最了不起的企業(yè)管理家，也是最好的企業(yè)管理導(dǎo)師,。在格魯夫擔(dān)任CEO期間,，英特爾推出了386和奔騰處理器，為PC時代的到來奠定了基礎(chǔ),。

英特爾董事長安迪?布萊恩特(Andy Bryant)表示：“關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力,，格魯夫的方法仍在繼續(xù)影響全球的思想家和企業(yè)。他具備科學(xué)家的分析方法,，同時又能通過坦誠而深入的對話去吸引他人,。在PC、互聯(lián)網(wǎng)和硅谷崛起的一個時代中,，這支撐了英特爾的成功,。”

在此,，我們重新刊發(fā)《財富》雜志2006年4月刊文章,，回顧其不平凡的生命歷程和非凡的管理經(jīng)歷，并借此向中國商界傳播格魯夫獨特的管理理念和操作方式,。

1991年,，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一位教師在課堂上講授了一個案例。案例內(nèi)容大致如下：一位公司首席執(zhí)行官計劃在一次重要的業(yè)界高層會議上演講,。演講的主題有三種可能的選擇,。第一種選擇是：在演講中公開承諾，他的公司將在自己的產(chǎn)品中引入一種吸引人的先進技術(shù),。第二種選擇是：重申公司繼續(xù)開發(fā)其現(xiàn)有技術(shù)的決心,。第三種選擇是前兩者都不做，讓“市場”來決定,。演講主題的選擇將會產(chǎn)生巨大的影響,。一個錯誤的決定完全有可能使企業(yè)毀于一旦。這個首席執(zhí)行官面對選擇,，應(yīng)該何去何從,？課堂上的問題并非僅僅學(xué)術(shù)討論而已。案例中的首席執(zhí)行官正是當(dāng)時課堂上的老師──英特爾公司（Intel）大名鼎鼎的領(lǐng)導(dǎo)人安德魯?S?格魯夫（Andrew S. Grove）博士,。

實際上,，如果我們用他的通常昵稱“安迪”來說這事，就更容易讓人聯(lián)想起他的業(yè)績,。安迪并不會把時間花在冒險上,，他的問題不但要激發(fā)學(xué)生們的思考，同時也要加強他自己的思考。這時,，離那個關(guān)鍵性的演講還有三個星期的時間,，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現(xiàn)成的答案,。

很少有人會聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做,，你們有什么看法”。如果這位首席執(zhí)行官不但能夠傾聽別人的回答,，而且給予極大的重視,，則更是非同尋常。然而,，時年69歲的格魯夫從來也沒有忽視一個事實，那就是：一個錯誤就能使英特爾陷入災(zāi)難——閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門,。

格魯夫和英特爾的名字現(xiàn)在已經(jīng)深深扎根于我們的思想,、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經(jīng)是77種雜志的封面人物,?；仡櫄v史，有人認為他和英特爾的成功早已命中注定,。但是,，事實恰恰相反。

歷數(shù)往事,，英特爾公司本來早就可能一敗涂地,。英特爾原本也會被殘酷的國際競爭毀滅殆盡，這種競爭曾經(jīng)扼殺了數(shù)不勝數(shù)的服裝企業(yè),、輪胎公司,、電視公司，使奇絡(luò)格（Zilog）之類盛極一時的芯片制造商退出,，從此銷聲匿跡,。英特爾原本也會在那個可怕而永不終結(jié)的摩爾定律上栽跟頭；依據(jù)該定律,，制造商必須投入成百億的資金,，建立昂貴的工廠和生產(chǎn)線，而這些工廠將要制造的產(chǎn)品尚未成熟,，需要這些產(chǎn)品的顧客群還未形成,。英特爾原本也會被一些更機智的新秀競爭者所取代，從而永無出頭之日,。英特爾的成功原本絕不可能成為現(xiàn)實——它的成功是一個不合常規(guī),、屬于例外和反常的現(xiàn)象。

這就是格魯夫為什么在與羅伯特?伯格曼（Robert Burgelman）教授共同執(zhí)教的課程中,，把自己作為案例的原因,。伯格曼教授是他多年的合作伙伴,，也是《戰(zhàn)略即命運》（Strategy Is Destiny）一書作者。

在充滿懸崖和深淵的商場上,，人們在事前往往難以判斷,。事后才發(fā)現(xiàn)，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵,。地面的能見度往往極差,，而地圖也不能完全相信。為了準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)前方的懸崖,，安迪格魯夫愿意放棄自己的直覺——因為直覺常常是錯的,；他愿意隨時以一個學(xué)生的眼光看待自己——站在第三者的立場，以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進行觀察,。這個被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境,？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖,？

我們的社會通常遵循著明確的勞動分工,。音樂家不評論，批評家則不作曲,；四分衛(wèi)在星期日馳騁賽場,，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時兼任兩種身份——主體與客體,、演員與觀眾,、大師與學(xué)生，是十分罕見的本領(lǐng),。正是這種本領(lǐng),，使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠,。我們雖然遍讀所有關(guān)于他的文章和他自己的著述,，但也正是在這一點上，我們對他最重要的經(jīng)驗還有待加深理解,。安迪格魯夫是美國最了不起的企業(yè)管理學(xué)子,，也是美國最好的企業(yè)管理教師。

通過分析格魯夫在逐步成長為偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的歷程中做出的決定,，我們可以學(xué)習(xí)提高自己的領(lǐng)導(dǎo)才能,。僅僅善于招兵買馬、操控董事會,、鼓惑華爾街,、奮勇沖鋒陷陣，是遠遠不夠的。如果我們弄不清進攻的方向,，最終仍將一事無成,。

作為企業(yè)管理大師，格魯夫成就卓著,。他的教誨,，有講壇上的揮灑闡釋，有作為報刊言論的洞見,，有一對一的透徹交流（膾炙人口,，有時又令人畏懼），還有他的深刻著述,。他的著作包括1983年的《高產(chǎn)出管理》（High Output Management）和1996年的《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）,，后者的題目和其中的語句“策略轉(zhuǎn)折點”已經(jīng)成為專有名詞了。

格魯夫?qū)Α安呗赞D(zhuǎn)折點”的定義是：“一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻,?！眱H以其教學(xué)工作一項，就足以構(gòu)成一項輝煌的事業(yè),。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事,；把那些無論多么嚴酷的教訓(xùn)用于一個活生生的企業(yè)（例如英特爾）則完全是另一回事,。格魯夫最有力的教誨，正是實踐中的結(jié)晶,。

從格魯夫漫長而曲折的經(jīng)歷中,，人們能夠?qū)W到什么呢？未來的變化將層出不窮,，變化的速度將日新月異?，F(xiàn)實的變革將是大多數(shù)人——以及大多數(shù)公司——所難以應(yīng)付的。顛覆現(xiàn)實的企業(yè)新秀可以突如其來地成功,，但也可能輕而易舉地被下一波變革所顛覆,。格魯夫通過自身變革避免了自然淘汰的命運。他堅強地去適應(yīng)一連串的嶄新現(xiàn)實,，在前進的道路上揚棄掉一個又一個成見,。當(dāng)現(xiàn)實改變時，他堅毅地放棄舊我,，擁抱新生,。

格魯夫的人生閱歷，與其成就一樣非同尋常,。作為猶太人,，他在匈牙利的童年是在納粹的鐵蹄下度過的，隨后又經(jīng)歷過俄國人的占領(lǐng)，但他最終成為美國公民,，進而成為一位資本家,。擁有如此經(jīng)歷者，除了他自己,，再無他人?，F(xiàn)在，他是我們21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的最佳典范,。如果你想在未來急速變化的環(huán)境中立于不敗之地,，就要以這個鑄就于遠已消逝的世界的人作為榜樣。要以安迪格魯夫攻克難題的方式來學(xué)習(xí),、掌握領(lǐng)導(dǎo)的技藝:把你所知的一切暫時擱置,。

作為一向以研究古人為主的歷史學(xué)家，我在充滿活力的安迪格魯夫面前不免深受感染,。當(dāng)他談到關(guān)鍵之處,，便會俯身向前、別無他顧地凝視著你,。他的眼睛是一片深邃的純藍之色,。他會短時間地以采訪者身份而代之，問道：“這個問題不對,？”他并不是針對個人,，而是針對一個無形的第三方：真理。真理是如多么可貴,，又多么難于一目了然,；真理常被政治因素和半真半假的因素所包圍。欲求真理,，絕不能含糊其辭,。在與他交談的過程中，你不禁會親身體驗到那種融入英特爾的個人魅力,。格魯夫的驚人記憶力,，會把你從他那俯視整個硅谷的家中帶到不同時間的不同地點。譬如,，在那次斯坦福大學(xué)案例課后不久的一天,，英特爾的高層主管克雷格?基尼（CraigKinnie）和丹尼斯?卡特（DennisCarter）來到了他的辦公室與他爭辯。

在準(zhǔn)備有關(guān)技術(shù)選擇的演講過程中,，格魯夫十分罕見地猶豫不決,。他曾經(jīng)告訴斯坦福大學(xué)的伯格曼，他傾向于堅持英特爾的主體CISC（復(fù)雜指令固定運算）芯片技術(shù),。但是,，當(dāng)英特爾發(fā)表年度報告時,，封面上卻印有一個新型的RISC（簡化指令固定運算）芯片。RISC芯片能用較少的晶體管完成絕大多數(shù)的計算任務(wù),，其優(yōu)越性令計算技術(shù)工程師們歡欣鼓舞,。格魯夫甚至還出現(xiàn)在英特爾的一個電視片中，為RISC推波助瀾,。

基尼和卡特都是格魯夫管理思想的門徒——格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)方法向來依靠有益的直言者,，以確保自己不會贏得一場應(yīng)該輸?shù)舻恼摖帯晌恢鞴荛_門見山：“安迪,，你不能這么干,。”他們強調(diào),，放棄CISC而上馬RISC,，將斷送掉商業(yè)史上利潤最大的特許經(jīng)營生意。而得到的是什么呢,？難道要替英特爾的競爭對手磨利刀槍,？在討論結(jié)束時，基尼和卡特完成了一項其難無比的成就：他們贏得了與安迪格魯夫的辯論,。

直到今天,，格魯夫還為那場辯論而感謝他們。他在回顧那件事時,，對自己依然十分不滿,。“我們差點兒就葬送了公司,?！彼麑ξ艺f,，“我們的技術(shù)是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),。這個特許經(jīng)營業(yè)務(wù)價值成十、上百億,。而我們……我……卻由于一個漂亮新產(chǎn)品的誘惑而忘記了市場,，差點兒就把生意白白斷送掉?！贝藭r,，屋外陽光明媚，景色壯麗,，但安迪?格魯夫卻在為15年前他未曾犯下的錯誤而自責(zé)不已,。這就是他的生活寫照——一個荊棘遍布的人生，一個緊要關(guān)頭需要他更換角色,、自我變革的人生,。

早年的調(diào)整

1936年出生在一個匈牙利的猶太家庭,，可以說是一個極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調(diào)整,，以應(yīng)付一連串的艱險現(xiàn)實,。

格魯夫的早年生活充滿了艱難的變化。當(dāng)納粹1944年占領(lǐng)匈牙利時,，他母親把他的名字從安德拉斯?格洛夫（AndrasGrof）改為斯拉夫人名字安德拉斯?馬勒賽維茨（AndrasMalesevics）,。一年后，當(dāng)共產(chǎn)黨掌握政權(quán)時,，他又重新改回安德拉斯?格洛夫,。青年時期，他的文章由于政治原因而遭出版社拒絕,；因此,，他放棄新聞學(xué)專業(yè)而改學(xué)化學(xué)。

二戰(zhàn)后匈牙利當(dāng)局的做法讓他厭惡,。他清楚地記得1950年五一勞動節(jié)的游行,。當(dāng)時，布達佩斯全城的大喇叭里都播放著人們熱烈歡呼的聲音,。但是,，當(dāng)安迪和同學(xué)們來到英雄廣場時，他們發(fā)現(xiàn)那里空空如野：歡呼聲原來是事先錄制的,。六年后,，匈牙利革命使該國通往奧地利的邊境有一段時間處于開放狀態(tài)。此時,，格魯夫必須做出一個毫無準(zhǔn)備的緊急決定,。在那以前，他從未離開過匈牙利,。他是個獨生子,，如果離開父母，也許此生再也見不到他們了,。他不知道這樣的冒險會把自己帶往何處,。但是，格魯夫毅然決然地投入了渺茫的未來,。

他于1957年1月7日來到美國,；同一天，《時代》雜志（Time）把匈牙利自由戰(zhàn)士作為“年度人物”刊登在封面之上,。不久,，他第三次、也是最后一次改變了自己的姓名,。他就讀于紐約城市學(xué)院,；在學(xué)校的成績單上,，“安德拉斯?伊斯特凡?格洛夫”被用筆劃掉，在上方寫著“安德魯?史蒂芬?格魯夫”,。他已經(jīng)永遠離開了故國,，在新的地方，他需要一個人們能念得出的名字,。

自我成才的經(jīng)理

到20世紀(jì)60年代,，格魯夫已經(jīng)從加州大學(xué)伯克利分校獲得了化學(xué)工程博士學(xué)位，并加入了仙童半導(dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor）,。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者,。公司的同事羅伯特?諾伊斯（RobertNoyce）和戈登?摩爾（GordonMoore）另起門戶，創(chuàng)立了英特爾公司,。格魯夫也決定追隨他們,，開始一份新的事業(yè)。1968年,，英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位32歲的得意門生負責(zé)生產(chǎn),。這項工作迫使格魯夫踏進了一個完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)他人。

突然之間,，格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中,。那里的人際交互活動遠比他在伯克利專攻的流體力學(xué)復(fù)雜得多。他很快便悟出：這份工作所需要的知識是他完全不了解的——管理,。這到底是門什么樣的學(xué)問呢,？格魯夫覺得，他必須把這個問題搞清楚,。

1969年7月4日,，他仔細地將一篇從《時代》雜志上剪下的文章貼在了一本學(xué)生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事,，題目叫做《激勵的愿景》,。文章寫道：“任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝。他必須精通聲,、光,、攝影術(shù),；他必須善于安撫人心,；他必須懂得如何啟發(fā)、調(diào)動藝術(shù)才華,。要成為一個真正杰出的導(dǎo)演,，他還必須具備更為難得的本領(lǐng)：促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一，變成有機整體的力量和愿景,?！痹诩糍N文章的上方,，格魯夫用紅筆寫道：“我的職責(zé)描述？”

安迪?格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開始了,。他全身心地投入這項事業(yè)之中,。他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中。日記的內(nèi)容是一扇窗戶,，使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對人員管理的挑戰(zhàn)時所走過的心路歷程,。讓我們謹試看一例。一家公司的增長速度與員工成長的能力有著怎樣的關(guān)系,？格魯夫在20世紀(jì)70年代初期的一篇日記中寫道：“有三類人——（A）根本不適合自己工作的人,。這些是‘次品’，對增長毫無幫助,；（B）與前一類人相同,，無法與工作共同成長；（C）前兩類以外的所有人,，包括那些表現(xiàn)出各種成長能力的人,。”

“（管理的）要點在于,，當(dāng)達到某種增長速度時,，所有的人都會無法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂,。我認為,，作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是,，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始時的那個最大增長速度,。”

格魯夫在別人失敗之處取得了成功,，部分原因就在于他把管理視作一門獨特的專業(yè),。他對自己的學(xué)習(xí)有著真實的緊迫感；他從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災(zāi)難的深切擔(dān)憂,。

英特爾的變革者

到了1983年,，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書中（即使在今天，該書仍然值得一讀）,。此時,，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達11億美元,，正經(jīng)歷著快速的增長,。公司首席執(zhí)行官是戈登?摩爾。在這個充滿兇猛競爭者的行業(yè)中,，格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無恙地穩(wěn)步前進,？

在很大程度上,，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個十分著名的論斷——一個芯片里所能裝進的晶體管數(shù)量每兩年便翻一番（后來這個頻率更精確為一年半）,。但是,，摩爾定律所沒有預(yù)料到的是，日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù),，并把記憶芯片變成了大眾化商品,。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變?nèi)缬⑻貭栒?，也未能對這一變革未雨綢繆,，事先準(zhǔn)備。

公司的經(jīng)營者幾乎無法相信這樣的事實：他們竟然在自己開創(chuàng)的市場上被人甩在了后面,。多年來,，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計算機,，并且也裝進了一種正在流行的新機器——個人電腦,。20世紀(jì)80年代初期，由于其他產(chǎn)品利潤的支持,，人們對記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺,。

英特爾一直拒絕正視前方不遠處的懸崖，它的利潤很快便一落千丈,，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足200萬美元,。危機時刻，許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細枝末節(jié),。格魯夫毅然挺身而出,。

在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當(dāng)時的情景：

有好幾個星期的時間,，他和摩爾一直進退維谷,、躊躇不決。一天,，“看著窗外遠處那個旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國游樂園大轉(zhuǎn)輪,，我忽然轉(zhuǎn)向戈登，問道：‘如果我們被踢出門去,，董事會找來個新首席執(zhí)行官,，你認為他會怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他會立刻退出記憶芯片的生意,?！叶⒅?，一時語塞,；稍頃后說道：‘為什么你我不能自己走出那扇門,，然后再回來，由我們自己這樣干呢,？’”

安迪“我盯著他,，一時語塞”表明，在那個危急的時刻,，安迪已不再是安迪,，而是變成了工程師、教師格魯夫博士,，他正以客觀的視角審視著自己的案例,。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會導(dǎo)致一個必然的結(jié)局：災(zāi)難,。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài),。稍頃之后，“安迪?格魯夫總裁”又重新附身,，他驚異于“安迪?格魯夫教師”的結(jié)論,。教授可以推翻理論和觀點，但他們并不顛覆人生,。格魯夫?qū)懙溃骸罢f實話,，當(dāng)我開始討論退出記憶芯片業(yè)務(wù)的可能性時，我不得不含糊其辭,，因為我實在難于把話說出口,。”一位經(jīng)理甚至建議“繼續(xù)進行一個產(chǎn)品的研發(fā),，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個產(chǎn)品的計劃,。”格魯夫的理智,，并不意味著他是一臺沒有感情的機器,。恰恰相反，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情,，他有放棄的決斷力,。

“歡迎來到新的英特爾！”格魯夫不久后在公司的一次會議上這樣說,，以此使大家都能支持退出芯片業(yè)務(wù)的決定,。他解釋道，芯片公司英特爾已經(jīng)死亡,，但公司的命運可以押在另一個產(chǎn)品上,。這個產(chǎn)品就是微處理器。微處理器是英特爾于1971年發(fā)明的。這個產(chǎn)品當(dāng)時并不出色,，它的主要用途是為交通燈計時,，以及幫助腌肉生產(chǎn)者均勻切割腌肉片。然而,，當(dāng)IBM選擇英特爾的微處理器作為其個人電腦的核心芯片時,，微處理器的需求量便陡然上升。盡管如此,，從記憶芯片轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)仍然是一個殘酷的過程：1986年,，英特爾解雇了8000名員工，實現(xiàn)了13億美元的銷售額,，但虧損超過1.8億美元,。這一虧損是英特爾成立以來的唯一一次虧損。

現(xiàn)實轉(zhuǎn)變者：把控生存環(huán)境

格魯夫和摩爾都無法預(yù)料,，英特爾當(dāng)時正處在一個即將大獲成功的轉(zhuǎn)折點上,，它將經(jīng)歷十年的飛黃騰達。他們十分清楚的是,，他們正在奮力一搏,；要做出這一轉(zhuǎn)變,，他們不得不冒得罪IBM的風(fēng)險,。那時年銷售額600億美元的巨型企業(yè)IBM不僅是英特爾的最大客戶，也是英特爾的最大股東——IBM為了支持處境困難的供應(yīng)商,，購進其大量的股份,。

與人類的初衷并非控制地球一樣，英特爾的初衷并非控制計算機產(chǎn)業(yè),。兩者的主要目的都是生存,。面對更大、更兇猛的動物以其為食的威脅,，人類是如此的脆弱,，以致于他們生存的唯一希望就是控制自己的環(huán)境。同樣,，“新英特爾”也面臨著它無法控制的勢力的威脅,。格魯夫日后用一幅圖畫來描述英特爾的狀況：英特爾是個城堡，它的中心是386型微處理芯片,。城堡被許多芯片制造競爭對手所包圍,；競爭對手有Sun（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）,、摩托羅拉（Motorola）,、NEC,，當(dāng)然還有RISC。在20世紀(jì)80年代中期,，格魯夫的那幅圖畫還沒有畫出,。當(dāng)時，英特爾面臨的另一個根本性的挑戰(zhàn)是：它并非一個王國,，而只是一個附庸國,。英特爾的大客戶IBM一直堅持要它把微處理器的設(shè)計特許權(quán)讓給其他芯片制造商,，以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價格,。

格魯夫認為，這種狀況必須改變,。談及386微處理芯片時,，他說，“我們終于有了一個成功的產(chǎn)品,?！钡牵绻⑻貭栂胍懈慰康奈磥?，“我們不但要成功,，我們還要按照我們的方法辦?！?86芯片是計算機技術(shù)的一個真正里程碑,。當(dāng)微軟公司和其他軟件開發(fā)商看清了如何充分利用這個新型芯片的時候，格魯夫心中知道,，電腦市場很可能會如火如荼地發(fā)展起來,。但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設(shè)計，它就只能作為一個命運不定的配件供應(yīng)商,，受制于比它大60倍的客戶,。

格魯夫意識到，如果英特爾想作一個獨立自主的王國,，就必須使自己成為微處理器的唯一貨源,。要讓IBM接受這種想法，絕非輕而易舉,；他無法預(yù)料那個巨無霸合伙方會如何反應(yīng),，但他非常清楚，維持現(xiàn)狀將剝奪英特爾的增長空間和發(fā)展自由,。英特爾毅然決然地采取了單方面的行動：1985年,，英特爾推出了386微處理器，并宣布不會將該技術(shù)特許權(quán)授予其他制造商,。IBM起初在他們的機器中不安裝386,。但是，當(dāng)頭號競爭對手康柏（Compaq）使用了386芯片后，IBM便回心轉(zhuǎn)意,，與英特爾達成協(xié)議,，由英特爾為他們制造一部分386芯片，用于其產(chǎn)品組裝,。英特爾贏得了賭注,。格魯夫說，“堅持我們的立場,，意味著我們可能會輸?shù)?，但就我而言，那樣輸?shù)舯葤仐壍粑覀兊膬?yōu)勢而輸來得要好”,。

人非圣賢,，孰能無過在格魯夫擔(dān)任英特爾首席執(zhí)行官的11年間，公司的年復(fù)合增長率幾近30%,。英特爾和微軟取代了IBM,，成為計算機業(yè)占支配地位的標(biāo)桿。1992年,，英特爾的銷售額達58億美元,，利潤首次突破10億美元。格魯夫?qū)ψ兓默F(xiàn)實不斷做出明智調(diào)整的能力,，使公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了輝煌的業(yè)績,。然而，即使連“策略轉(zhuǎn)折點先生”也會有失誤的時候,。

386芯片風(fēng)靡一時,。毫無疑問，微軟利用386芯片徹底改變了計算技術(shù)——其1990年推出,、轟動全球的視窗3.0操作系統(tǒng),，正是為在386機器上運行而設(shè)計的。格魯夫在改變游戲規(guī)則方面的突破,，開創(chuàng)了品牌運作和市場營銷的新紀(jì)元,。1990年，市場總監(jiān)丹尼斯卡特（正是那個曾經(jīng)拿RISC對格魯夫糾纏不休的卡特）向格魯夫提出了一項展開大規(guī)模消費市場營銷的計劃,。該計劃的口號是“內(nèi)裝英特爾芯片”?，F(xiàn)在回首當(dāng)初，已經(jīng)很難真正體會品牌運作的概念當(dāng)時與類似英特爾這樣的技術(shù)型公司是多么的格格不入,?？ㄌ鼗貞浾f，當(dāng)他向一屋子的英特爾高層主管介紹這種想法時,，“大部分人都認為這是天方夜譚,。惟獨安迪不那樣看,。他說，‘妙極了,。就這么干,！’”這一宣傳攻勢竟然出其不意，把一個計算機的內(nèi)部配件變成了世上無人不知的著名品牌,。格魯夫極其熱衷于這項針對消費者的營銷攻勢,，他親自選定了“奔騰”（Pentium）的名稱。

但是,，當(dāng)達到某種增長速度時,，所有的人都會無法適應(yīng)，包括安迪?格魯夫自己,。他的學(xué)習(xí)曲線在1994年開始了一次最大的跌落,。那年秋天,，弗吉尼亞州林奇伯格學(xué)院（LynchburgCollege）的數(shù)學(xué)家托瑪斯?奈斯利（ThomasNicely）發(fā)現(xiàn),，英特爾公司的最新奔騰芯片在進行一項罕見而復(fù)雜的科學(xué)運算時，有“不一致”的現(xiàn)象,。

英特爾的工程師早就知道這個問題,，但認為它微不足道，因而并未報告,。根據(jù)他們的估算,，一個電子表格的使用者平均要使用電子表格27,000年才會碰到一次這個問題。但是,，當(dāng)奈斯利的發(fā)現(xiàn)被登在互聯(lián)網(wǎng)的新聞網(wǎng)頁上時,，引發(fā)了激烈的討論，隨后更引起了公眾的廣泛注意,。很快,，IBM宣布它將停止發(fā)運裝有奔騰芯片的計算機。

在這樣的時刻,，格魯夫本應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的觀察者模式,，并提出問題:“現(xiàn)在有什么樣的變化？”然而,，他卻仍然以工程師的頭腦進行思考,，并投入了網(wǎng)上的辯駁征戰(zhàn)，似乎這只是一次純粹的技術(shù)討論,。公眾的不滿日益加重,，宣泄的呼聲此起彼伏。最終,，格魯夫被迫采取“絕不提問,、全面退換”的政策,，并向顧客道歉。但他的致歉之辭顯得并不誠懇,?！霸谖覀兛磥碇皇且粋€小小的技術(shù)問題，但它的發(fā)展卻完全走了樣,?！彼Q，“我們道歉,。我們此前相信,，對于大多數(shù)人來說，更換是完全沒有必要的,。我們現(xiàn)在仍然這樣認為,。”換言之,，他在對消費者說,，他們想要的是他們并不需要的東西，而英特爾只是遷就了他們的不合理性,。

一位顧客在互聯(lián)網(wǎng)上以詩作答：

有朝一日,，首席執(zhí)行官成為世人笑柄，

只因為他自以為英明絕頂,，

令他的代言人信口開河，

令他的銷售轉(zhuǎn)眼黯淡,，

我們要說,，誰叫他“內(nèi)裝了英特爾芯片”。

即便格魯夫是個一向力求掌握客觀現(xiàn)實的人,，他仍然沒有看到自己行業(yè)中的一個根本性轉(zhuǎn)變,。英特爾已經(jīng)變成了一個市場營銷的工具。芯片是由工廠制造的,，但一個品牌卻是與顧客共同營造的,。這就需要人們重新思考“客觀性”的含義。在品牌推廣的過程中,，顧客的主觀現(xiàn)實（即便是混淆不清的主觀現(xiàn)實）,，就是商家的客觀現(xiàn)實。這次教訓(xùn)的代價比任何一次都昂貴：奔騰芯片的召回耗去了英特爾4.75億美元,，在公司年度損益表上留下了深深的傷痕,。

抓住數(shù)據(jù)不放的病人

幾個月后，格魯夫又一次經(jīng)歷了人生的危機,。他被診斷患有前列腺癌,。但在緊接下來的動蕩階段里,，他繼續(xù)堅守崗位，只有二天半的時間離開工作,。他用為英特爾制定決策的同樣方式為自己的疾病治療做出決定,，把生命握在自己的手里。

格魯夫從來不依賴別人對現(xiàn)實的解釋,。匈牙利教會了他怎樣避而不為,。那里的現(xiàn)實是由一個人在體系中的職位而決定的。在英特爾,，他培育了一種“知識力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化。在英特爾,，每個人都可以對別人的觀點提出挑戰(zhàn)；條件是對事不對人,，隨時準(zhǔn)備對自己的主張“加以證明”。要這樣做,，就需要數(shù)據(jù),。沒有數(shù)據(jù),，一種想法只是一個故事——一種對現(xiàn)實的自我表述,，因此不免被歪曲,。匈牙利曾經(jīng)是一面奇怪的變形鏡,。胖子在鏡中可以變瘦，瘦子在鏡中可以變胖,。當(dāng)格魯夫1995年被診斷患有前列腺癌時,，他發(fā)覺自己像大多數(shù)病人一樣：恐懼，迷茫,，完全依賴醫(yī)生的意見,。醫(yī)生的意見直截了當(dāng)：外科手術(shù)是最好的選擇；除此之外,，這種病幾乎是沒有什么其他可談的,。

果真如此嗎？格魯夫并沒有花費多少氣力便發(fā)現(xiàn),，治療的方法大有講究。除手術(shù)之外,，還有許多別的選擇,。但所有外科醫(yī)生都勸他不必太重視那些消息,。盡管如此，格魯夫很快便醒悟到,，專家的意見也僅僅是一家之見而已,，往往并沒有充分的數(shù)據(jù)作為依據(jù)。現(xiàn)實中確實存在著大量的數(shù)據(jù),。令格魯夫格外驚異的是,，居然沒有人認真把這些數(shù)據(jù)收集在一起。十分清楚,，他只能靠自己來做這件事,。

病人儼然變成了自己的醫(yī)生。格魯夫進行了廣泛而深入的研究,。他的詳細研究內(nèi)容記錄在《財富》1996年的一篇報道中,。我們看到了格魯夫深夜未眠、在他仔細建立的圖表上反復(fù)標(biāo)劃著各種數(shù)據(jù),。那些數(shù)據(jù)告訴他些什么,？數(shù)據(jù)顯示：如果接受一種被稱為放射植入的療法，他的前景會更好一些,。于是,，他便選擇了那種療法。

格魯夫后來所發(fā)現(xiàn)的一個極其糟糕的現(xiàn)實是,，很多醫(yī)生固執(zhí)己見,，他們往往不能區(qū)分真知灼見與傳統(tǒng)觀念的差別。即使為格魯夫?qū)嵤┲委煹尼t(yī)生也不例外,。格魯夫有一次問他：“假如你患上了我的病,，你會怎么辦？”醫(yī)生說他可能會接受手術(shù),。格魯夫?qū)Υ嗣曰蟛唤?，后來問其原因。他的回答是：“你知道,，在整個學(xué)醫(yī)的過程中,，他們一直不斷地向我們強調(diào)，前列腺癌的標(biāo)準(zhǔn)最佳治療方法就是手術(shù),?？峙逻@種理論仍舊在影響著我的想法?！?/p>

開動腦筋：拒絕人云亦云,！

格魯夫1998年春天卸去了首席執(zhí)行官的職務(wù)，成為英特爾公司的董事長,。公司內(nèi)部的人普遍認為格魯夫絕不會真正放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán),，但他的行為卻出乎所有人的意料,。他像以往對待其他工作一樣，一絲不茍地履行他的新職責(zé)——審查并批準(zhǔn)董事會的治理方案,。他以自己的實際行動為其他公司的董事會樹立了良好的榜樣,。

2005年5月，歐德寧（PaulOtellini）接替克雷格?貝瑞特（CraigBarrett）成為英特爾的首席執(zhí)行官后,，格魯夫正式成為公司的“資深顧問”,。職銜稱號并不重要,，格魯夫仍然一如既往,、誨人不倦。

2005年11月的最后一個星期一,，格魯夫站在了400多位英特爾公司醫(yī)療健康項目開發(fā)人員的面前,。（英特爾希望把它的芯片建造成為21世紀(jì)醫(yī)療技術(shù)的基本構(gòu)件。）

許多員工此前從未見過格魯夫本人,；格魯夫還沒開口,，大家便全體起立，鼓掌致敬,。格魯夫的演講強調(diào)的是戰(zhàn)略,。理解源于行動。因此,，“不要拖延,，要分秒必爭，身體力行,?！薄巴渡砥渲校僮鲇媱?。反復(fù)實踐，不斷改善,。這就是我們的時代,、我們的行業(yè)推動變革的方程式。最好的例子就是IBM的個人電腦”——創(chuàng)造個人電腦的只不過是一小組遠離總部,、邊干邊試的技術(shù)人員,。

講演結(jié)束之后，他接受了提問,。一位歐洲的軟件工程師手持話筒站了起來,。他就醫(yī)療健康信息的處理方式提出了問題：“我們怎樣才能處理好保護個人隱私和保護數(shù)據(jù)的問題呢？”

“先聽我說幾句,，我能問你個問題嗎,？你為什么在乎這件事,？”格魯夫立刻問。

“因為醫(yī)療健康的信息會落到保險公司的手里,，從而導(dǎo)致保費的提高,。”工程師回答,。

“解釋一下為什么,。”格魯夫幾乎不等工程師說完話便繼續(xù)說,。

“許多人都說,，如果保險公司掌握了所有人的所有健康資料，那肯定是件壞事,?！?/p>

英特爾公司的資深顧問對這位工程師的話做了如下的評論：“我認為我們有一種傾向，就是對已經(jīng)非常復(fù)雜的問題再加入純粹想象的復(fù)雜性,。讓我們開動自己的腦筋,。不要不動腦筋……對不起，自然而然地……重復(fù)別人的觀點,，就因為別人認為那些觀點是正確的,。”

這位工程師在400位同事面前受到以直言不諱而出名的領(lǐng)導(dǎo)人詰問,，還被說成不動腦筋,，他是否介意呢？工程師對格魯夫的用詞一笑置之,，“請繼續(xù),，我早有準(zhǔn)備?！保ㄘ敻恢形木W(wǎng)）

作者：RichardS.Tedlow

譯者：韓春明